Cómo fomentar un desacuerdo saludable en sus reuniones

A menudo nos consideramos afortunados si estamos en un equipo con pocos conflictos y una política de oficina mínima. Cuando un equipo trabaja en conjunto durante mucho tiempo, encuentra un ritmo de colaboración y sigue patrones de comportamiento habituales, lo que minimiza los desacuerdos. Pero con el tiempo, esta forma habitual de trabajar puede limitar el rendimiento del equipo. No solemos dar un paso atrás para evaluar si la dinámica del equipo que consideramos «buena» se interpone en el camino de generar ideas rompedoras y resultados.

Por ejemplo, piense en su última reunión de equipo. ¿Se llevaban bien todos? ¿Podría predecir quién iba a alzar la voz y qué iba a decir? ¿Hubo algún desacuerdo? ¿Cree que ha tenido noticias de todo el mundo o solo de unos pocos selectos?

La forma en que interactúa en equipo influye en la forma en que piensa de su negocio. Si las interacciones de su equipo se vuelven predecibles o languidecen en una línea plana, puede que sea el momento de agitar las cosas. Así como el agua hirviendo cambia de estado de líquido a gas, innovar en el trabajo requiere que subamos la temperatura, para hervir el agua en el trabajo.

Aumentar la temperatura en las reuniones de su equipo significa crear suficiente tensión productiva a través de la diversidad y la disensión como para estimular diferentes ideas. La mayoría de nosotros queremos llegar (demasiado) rápidamente al consenso y anular los puntos de vista divergentes incluso antes de que salgan a la luz. Aguantar la convergencia en sí mismo es incómodo. Planteando ideas en contra el pensamiento convencional de la organización, es difícil. Pero hacer una pausa para pensar de otra manera proporciona la provocación necesaria para mejorar nuestro juego.

Para dejar los hábitos obsoletos de su equipo y aumentar la temperatura en sus reuniones, utilice estas cuatro estrategias clave:

Basarse en un propósito.

Crear tensión productiva es un trabajo peligroso y desordenado. La única razón para correr el riesgo de estar al límite e invitar a otros a unirse a usted allí es por el propósito correcto.

Sea explícito en cuanto a la razón por la que aumenta la presión, para que otros no lo acusen de atacar al equipo o de cuestionar su trabajo. Podría decir: «Si nuestro propósito es duplicar nuestras cifras este año, es poco probable que la idea que nos lleva a las cifras actuales transforme nuestros resultados. Cambiemos la forma en que interactuamos y hacemos una lluvia de ideas». Recordarse a sí mismo y a los demás el propósito mantiene el enfoque en lo que el grupo trata de lograr y reduce el dolor y el drama.

Describa los datos de comportamiento.

Observe qué comportamientos pasan desapercibidos en sus reuniones. Por ejemplo, he mencionado durante varios retiros ejecutivos: «En los cuatro grupos de trabajo, las mujeres tomaban notas y los hombres se presentaban». O podría decir: «Tras dos horas en esta sesión, 17 de las 43 personas aún no han hablado». Se trata de pequeñas intervenciones que aumentan la conciencia sobre la dinámica de la sala.

Los datos suelen revelar patrones: quién abre la conversación, las reacciones ante personas específicas, quién interrumpe a quién y cuándo. Señale patrones con puntos de datos específicos, como: «En los últimos 30 minutos, cada vez que alguien del grupo de producción habla, un ingeniero lo interrumpe» o «Me he dado cuenta de que cada vez que alguien menciona el retraso programado, otra persona ofrece inmediatamente una explicación, pero nadie ofrece una solución». Al aclarar los datos y los patrones en juego, ayuda al grupo a comprobar las suposiciones, salir de sus rutinas y aumentar la creatividad.

Invitar a múltiples interpretaciones.

Cuanto más sorprendan sus datos, más importante es que invite a otros a interpretar sus múltiples significados posibles. Pida a los miembros del equipo que compartan sus opiniones sobre por qué están en juego determinadas dinámicas de equipo. A menudo, nuestra primera interpretación —y las medidas que tomamos en función de ella— provienen del estrecho ángulo de visión que nos ofrece el lugar en el que ocupamos en la organización o nuestra agenda particular. Por ejemplo, si los ingenieros interrumpen repetidamente a los miembros del equipo de producción, el grupo podría interpretarlo de diferentes maneras, como:

• Los ingenieros se ponen a la defensiva, ya que tardaron más en proporcionar un producto que funcionara.
• Los ingenieros están más arriba en la organización y creen que pueden interrumpir a los demás.
• El equipo de ingeniería está intentando compartir un avance reciente con el equipo de producción.
• La última vez que hubo un retraso, se culpó al grupo de ingeniería, a pesar de que el fallo pertenecía a varios lugares.
• Los ingenieros están intentando ayudar al equipo de producción ofreciéndose datos de apoyo.

A menudo, los grupos están sumidos en malentendidos y conflictos al acecho en una sola interpretación. Estas historias suelen implicar un nosotros contra. -la narrativa en la que somos la parte agraviada. Escuchar las interpretaciones de nuestros colegas puede revelar un conjunto de suposiciones muy diferentes en lugar de malas intenciones, suposiciones que pueden ser tan válidas como las nuestras. Exponer diferentes percepciones amplía la comprensión de todos sobre el problema subyacente. Con un diagnóstico más completo, podemos diseñar una solución más sólida.

Interrumpir los impagos.

Una vez que el equipo se dé cuenta de sus comportamientos por defecto y comparta los distintos motivos posibles para ellos, todos tendrán una visión más clara de cómo se les percibe. Utilice esos nuevos conocimientos para romper patrones familiares.

Por ejemplo, dirigía una alta dirección externa donde Raúl, el director de producto, siempre era el primero en hablar. Con el tiempo, esto hizo que el CTO se callara y que el CFO a menudo involucrara a Raúl en un debate en detrimento del tema principal. Tras señalar este patrón, Raúl juró guardar silencio sobre un tema hasta que al menos otros dos hubieran hablado. Al principio, otros empezaron a participar más, hasta que tuvimos una pregunta controvertida. Había silencio. El grupo siguió su comportamiento habitual, cediendo a Raúl. Pero dada su resolución de posponer primero la palabra, se contuvo. Finalmente, el COO ofreció una idea novedosa que entusiasmó al equipo. Utilizando nuestras interpretaciones de los datos y los patrones, podemos restablecer nuestros valores por defecto para reducir la disfunción y mejorar las contribuciones.

Ya sea que necesite transformar la dinámica de su equipo o generar disrupción en el pensamiento convencional para cambiar los resultados empresariales, romper los patrones de comportamiento de su equipo puede ser justo lo que necesita para crear ideas innovadoras y nuevas oportunidades.