El verdadero secreto para retener el talento

Durante las últimas décadas, los directivos han tenido que adaptarse a una cruda realidad: las personas con un talento único pueden afectar profundamente al valor (e incluso a la naturaleza) del trabajo que producen sus organizaciones. Un estudio de cine puede hacer una película con o sin Julia Roberts, pero no será la misma película. Los Green Bay Packers pueden jugar al fútbol sin el mariscal de campo Aaron Rodgers, pero tendrán que ejecutar una ofensiva diferente. Si una empresa farmacéutica pierde a su científico estrella, tendrá que cambiar su programa de investigación. Si un fondo de cobertura pierde a su gurú de las inversiones, tendrá que modificar su enfoque de inversión.

A medida que la economía del conocimiento se ha apoderado del mundo empresarial, personas con una experiencia y habilidades poco comunes se han hecho poderosas, ya sean ejecutivos corporativos, investigadores, administradores de dinero, artistas, atletas o celebridades. Al mismo tiempo, la tecnología y la innovación han modernizado los mercados de capitales, lo que ha facilitado mucho la obtención de financiación y ha transferido aún más el poder del capital al talento. Y si bien las ganancias del talento en muchos ámbitos se han disparado en las últimas cuatro décadas, nada ha igualado la capacidad de los principales directivos para extraer valor: Steve Ballmer hizo la gran mayoría de su fortuna de 96 000 millones de dólares siendo el primer director de negocios de Bill Gates. El patrimonio neto de 24 000 millones de dólares de Eric Schmidt proviene de tomar las riendas de Google durante una década, y los 5000 millones de Meg Whitman de ser CEO de eBay durante 10 años.

Cifras tan asombrosas han hecho creer que los artistas estrella están profundamente motivados por la compensación y que las grandes recompensas monetarias son clave para su contratación y retención. Hay una pizca de verdad en eso. He conocido a muchos directores ejecutivos que aumentan el valor percibido de sus empresas para aumentar su compensación basada en acciones; gestores de fondos de cobertura activistas que destruyen empresas para obtener beneficios a corto plazo; banqueros de inversión que, en busca de grandes comisiones, persuaden a sus clientes de que realicen adquisiciones imprudentes; y consultores que venden a sus clientes trabajos que no necesitan.

Sin embargo, no es de quien hablo aquí. Ninguna de esas personas que yo primero tiene la capacidad o la motivación para hacer que sus organizaciones o equipos sean excelentes durante un período prolongado. Puedo decir con confianza que en mis 40 años trabajando con personas que realmente están en el escalón más alto del talento, no he conocido a nadie que esté motivado única o incluso muy motivado por la compensación. Y eso me lleva a algo que los directivos deben saber: Sentirse especial es más importante para el talento que la compensación. Como mostraré en este artículo, cuando se trata de gestionar empleados estrella, el secreto del éxito es hacer que se sientan personas valiosas, no miembros de un grupo, por muy elitista que sea.

Empezaré con la historia de Giles.

Licencia de paternidad de Giles

Hace treinta años, cuando codirigía la boutique de consultoría estratégica Monitor Group, Giles era uno de los aproximadamente doce miembros más sénior de la firma, lo que llamábamos directores de cuentas globales (GAMs), y una estrella en ascenso entre ellos. Se puso en contacto conmigo para pedirme una licencia de paternidad para su primer hijo, una solicitud bastante habitual, pero un poco más inusual en aquel entonces. Respondí fácilmente: «Claro, Giles. Es un GAM. A su nivel, puede hacer prácticamente lo que quiera. Tómese todo el tiempo que necesite».

Dijo: «Está bien» y se fue, con un aspecto sombrío. Me sorprendió. Había pedido algo y se lo había dado sin objeciones ni condiciones. ¿Cuál era su problema? Entonces me di cuenta. Giles no quería que lo trataran como a un miembro de un grupo, aunque fueran los exaltados Monitor GAMs. Quería que lo trataran como a un individuo. Quería oír: «Nos preocupamos por usted y por lo que necesita». Si el permiso de paternidad es especialmente importante para usted, lo apoyamos al 100%».

En su serie Dog Vogue Sophie Gamand exploró el mundo de la moda canina. Trabajando con los modistos de mascotas neoyorquinos Anthony Rubio y Dawn Deisler, Gamand capturó el poderoso espíritu de las modelos de perros que se pavonean en las pasarelas de la ciudad con atuendos glamurosos.

El resultado habría sido el mismo (licencia de paternidad sin restricciones), pero el impacto emocional habría sido muy diferente: Giles se habría sentido especial, singularmente especial.

Desde ese incidente, he visto la misma dinámica una y otra vez. Fue porque necesitaba sentirse especial por lo que el ícono del baloncesto Michael Jordan tenía sus propias reglas, para disgusto de algunos de sus compañeros de equipo. La gente como él se pasa la vida esforzándose por ser única. Actúan por encima y por encima de otras personas. Se preparan más; se esfuerzan más. Se apegan a estándares más altos. Aceptan la presión adicional que conlleva ese territorio. Y por eso Giles estaba molesto. Fue discordante a un nivel muy profundo haber trabajado tan duro para destacar entre los demás y luego que lo trataran como un juego más, a pesar de que ese era un puesto que muchos de los mejores MBA soñaban con conseguir.

La gente como Giles no se limita a hacer un trabajo para usted. Crean resultados que no serían posibles si desaparecieran. No puede encasillarlos en una categoría y esperar que sean felices. Tiene que crear categorías únicas para ellos, aunque eso signifique adaptar el resto de la organización. Si no lo hace, tanto usted como su estrella sufrirán, como ilustra vívidamente el caso de la estrella del fútbol Aaron Rodgers.

La triste historia de Aaron Rodgers

Tras una estelar carrera de 17 años con los icónicos Green Bay Packers, Aaron Rodgers se ha consolidado como uno de los mejores mariscales de campo de la historia de la National Football League. En el momento de escribir esto, ya tenía el quinto mayor número de pases de touchdown de la historia. La calificación de pasador de su carrera, la medida más completa de la eficacia de un mariscal de campo, fue la más alta de la historia de la liga para cualquier mariscal de campo con cinco años o más de juego inicial. Llevó a los Packers en 2011 a su primera victoria en la Super Bowl en 14 años y fue nombrado MVP de la Super Bowl. Había sido el MVP de la NFL tres veces, empatando en el segundo lugar con más frecuencia en la historia de la liga, incluso durante la temporada 2020.

Los Packers han convertido a Rodgers en el jugador mejor pagado de la NFL dos veces, primero con una prórroga de cinco años por 110 millones de dólares (de 2015 a 2019) y, luego, con una prórroga de cuatro años por 134 millones de dólares (de 2020 a 2023). La compensación no era un problema. Y Rodgers correspondió siendo la cara superestrella de la franquicia.

Pero en el draft de la NFL de abril de 2020, el director general de los Packers, Brian Gutekunst, lo cambió por estar en condiciones de elegir al mariscal de campo Jordan Love, un posible sucesor de Rodgers, en lugar de seleccionar un receptor abierto que le diera más poder ofensivo a Rodgers. Según todos los involucrados, Gutekunst nunca habló de sus planes con Rodgers por adelantado. Ese año los Packers no reclutaron un solo receptor abierto, y los medios deportivos no dejaban de preguntarle a Rodgers sobre la superficialidad de su cuadro de receptores abiertos. En una entrevista del 3 de septiembre de 2020, expresó su entusiasmo por sus cuatro principales receptores, incluido Jake Kumerow. El 4 de septiembre, Gutekunst mató a Kumerow, que fue capturado inmediatamente por los Buffalo Bills. Cuando se le preguntó dos meses después sobre la posibilidad de que los Packers se llevaran un receptor abierto en la fecha límite de intercambio, Rodgers respondió: «Comprendo perfectamente mi papel. No voy a [abogar] por nadie. La última vez que [abogé] por un jugador, acabó yendo a Buffalo».

Rodgers pasó a tener una temporada de MVP y llevó a los Packers al partido por el campeonato de la Conferencia Nacional de Fútbol. Pero durante el mismo, su entrenador decidió no intentar un touchdown empatado con 2:09 restantes en el reloj, una decisión que envió a los Tampa Bay Buccaneers de Tom Brady a la Super Bowl, que ganaron.

Reconozca que a las personas con talento no les gusta que las despidan de las manos. Y siempre tienen opciones, opciones que pueden resultarle muy perjudiciales.

A finales de abril de 2021, empezaron a circular historias de que Rodgers había decidido no volver a los Packers. Rodgers no los confirmó, pero cuando lo presionaron durante una entrevista en mayo, se refirió repetidamente a problemas de personas al tratar con la dirección de los Packers. Luego se ausentó de todas las actividades voluntarias de pretemporada y de un minicampamento obligatorio. Un día antes del inicio del campo de entrenamiento, finalmente llegó a un acuerdo con el equipo para regresar, pero solo si eso le restaba un año de su obligación contractual y le permitía marcharse como agente libre después de la temporada 2022.

En una conferencia de prensa tras su regreso al equipo, Rodgers finalmente habló sobre el origen de su disgusto: «La organización me ve a mí y a mi trabajo solo para jugar. En mi opinión, basándome en lo que he conseguido en esta liga, la forma en que me importan mis compañeros de equipo, la forma en que me presento en los vestuarios, la forma en que dirijo, la forma en que me comporto en la comunidad, debería [darme] un poco más de opinión. Las reglas son las mismas para la mayoría de las personas, pero de vez en cuando hay algunos casos atípicos, tipos que llevan 17 años en una organización y han ganado algunos MVP, en los que pueden participar en conversaciones a un nivel diferente y superior [cursiva añadida]. No estoy pidiendo nada que no hayan recibido otros grandes mariscales de campo de las últimas décadas. La oportunidad solo para mantener una conversación, así que si va a eliminar a un tipo, por meritocracia, que fue nuestro segundo mejor receptor en el campo de entrenamiento el año pasado durante la mayor parte del campamento, hágalo yo. Vea lo que siento. Puede que pueda hacerle cambiar de opinión. Pero al menos participar en la conversación hace que sienta que es importante, que se le respeta».

Aunque Rodgers no mencionó a Brady por su nombre, cuesta imaginar que la temporada 2020 de Brady no estuviera en su mente. Tras una legendaria carrera de 20 años con los New England Patriots, Brady se unió a los Buccaneers, que, a diferencia de los Packers, no habían competido por el título en casi dos décadas. Sin embargo, llevó al equipo a un campeonato de la Super Bowl. En el camino, había conseguido que la franquicia trajera a su ala cerrada favorita desde hace mucho tiempo, Rob Gronkowski, a quien Brady persuadió para que saliera de su retiro, y a Antonio Brown, un receptor abierto polarizador pero con un talento supremo con el que Brady había desarrollado una buena relación durante la breve temporada del receptor con los Patriots.

No es un salto imaginar que lo que marcó la diferencia en la reñida derrota de los Packers en el campeonato fue que, a diferencia de Brady, Rodgers no recibió las armas ofensivas que quería. Otro ejemplo: a su segundo receptor favorito, Randall Cobb, no le ofrecieron un contrato después de la temporada 2018, su octavo con los Packers. Entonces, quizás no sorprenda que cuando Rodgers decidió volver a los entrenamientos, el equipo anunciara que había fichado a Cobb para la temporada 2021. Pero la expectativa ahora es que al final de la temporada 2021 (durante la cual Rodgers recibió críticas por infringir los protocolos de enmascaramiento de la NFL sin estar vacunado) o, a más tardar, la de 2022, Rodgers ponga fin a su relación con el único equipo de la NFL en el que ha jugado.

No todo el mundo ha estado contento con la nueva dinámica de potencia en este deporte. En una entrevista de mayo de 2021, el exgerente general de los Packers, Ron Wolf, se refirió a los mariscales de campo estrella como «divas» y dijo: «En mi época los contrataban para jugar el puesto [de] mariscal de campo. Para eso se les paga y para eso se les paga. Estos tipos quieren elegir al entrenador, elegir a los jugadores».

Para ser justos, nadie ha alegado que Rodgers haya pedido elegir al entrenador ni a sus compañeros de equipo. Sin embargo, pidió que lo trataran no como un jugador más. Las consecuencias de no reconocer sus contribuciones únicas quedarán manifiestamente claras para los Packers a más tardar en 2022.

Los desafíos de la dirección

Dar un trato excepcional al talento supone un riesgo. Si todos los directivos que se ven a sí mismos como estrellas pudieran opinar en cada decisión, se generaría el caos. Y si algún directivo cree que ser una estrella hace que sea correcto infringir las normas fundamentales de una organización, se producirá un mal comportamiento, como demuestran las revelaciones de #MeToo. Así que si dirige un equipo de personas con mucho talento, debe encontrar formas de hacer que se sientan especiales sin ponerlas a cargo (ni permitirles infringir importantes normas organizativas y sociales). Es más fácil de lo que piensa. De hecho, los empleados extraordinarios no suelen quiere estar al mando. Volvamos a Giles. No quería ser responsable de establecer políticas sobre permisos. Necesitaba sentir que yo, como dirección, lo valoraba como Giles, no como otro GAM.

Si quiere que sus estrellas se sientan especialmente apreciadas, empiece por seguir estos tres «nunca debe».

Nunca descarte sus ideas.

Las personas con talento invierten enormes reservas de energía y emoción en desarrollar sus habilidades para triunfar al más alto nivel. Sin embargo, de la misma manera, quieren información sobre cómo aplicar esas habilidades y fortalecerlas aún más. La queja de Rodgers se refería principalmente a que no se le daba voz en las decisiones que eran clave para llevar a su equipo a otra victoria en la Super Bowl.

Pensemos en Eric Yuan, a quien se le denegó el visado ocho veces antes de conseguir uno para trabajar en los Estados Unidos. También tuvo que superar la falta de conocimientos del idioma inglés para conseguir un trabajo en la empresa de videoconferencias Webex. Una vez allí, actuó de una manera tan sobresaliente que ayudó a Webex a convertirse en la principal plataforma de videoconferencias y se ganó el puesto de vicepresidente de ingeniería en el gigante tecnológico Cisco Systems, que había comprado Webex. Yuan vio la aparición de las videoconferencias basadas en teléfonos inteligentes como una amenaza y una oportunidad para Webex, y en 2010 propuso reescribir la plataforma para que fuera apta para teléfonos. Según Yuan, su propuesta no tuvo éxito en la empresa. Menos de un año después, se fue para fundar Zoom, que ha desplazado a Webex como la aplicación de videoconferencia dominante.

¿Tiene que escuchar todo lo que dicen los mejores talentos? Por supuesto que no. Pero reconozca que a las personas con talento no les gusta que las despidan de las manos. Y siempre tienen opciones, opciones que pueden resultarle muy perjudiciales.

Nunca bloquee su desarrollo.

Si una estrella siente que su camino a seguir está prohibido y que la están haciendo esperar a un avance o una oportunidad, llevará sus habilidades a una organización que crea que le allanará el camino. Pero decidir qué oportunidades ofrecer a los mejores talentos y cuándo exige un juicio cuidadoso. Los artistas estrella también lo harán responsable si fracasan porque les permitió morder demasiado. La manera de ganarse su lealtad es permitirles seguir creciendo y aprendiendo —a su manera individual— sin imposibilitar el éxito.

Sophie Gamand

A veces eso requiere que luche contra la función de recursos humanos, que tiende a querer tratar a las personas de manera homogénea y limitar las oportunidades a plazos rígidos. Recuerdo que el director de asignaciones de Monitor me rechazó intensamente cuando quise asignar a un consultor con menos experiencia un puesto de responsabilidad en un caso importante. Me dijeron que no estaba preparado y que no era justo para otras personas que llevaban más tiempo en la empresa. Me ofrecí a buscar oportunidades en el futuro para las personas que no pasara por alto y prometí asumir toda la responsabilidad de arreglar cualquier lío que se produjera por la promoción de la consultora. Afortunadamente, funcionó bien y lo catapultó a una posición que eliminó todas las dudas sobre su preparación.

No deje pasar la oportunidad de elogiarlos.

Según mi experiencia, una verdadera estrella rara vez, si es que alguna vez, pide elogios, al menos no directamente. Dado que sus empleados con más talento están muy motivados e intrínsecamente motivados, es tentador suponer que no necesitan mucho y que serían indiferentes a las palmaditas en la espalda. Pero es justo lo contrario. La gente extraordinaria dedica todo su tiempo a hacer cosas muy difíciles. Tienen que coquetear con regularidad con el fracaso y, de hecho, experimentarlo. Por esa razón, necesitan reconocimiento. De lo contrario, se vuelven resentidos o tristes y se alejan de la organización.

El desafío es detectar cuándo necesitan reconocimiento y aprecio y entregarlos de manera individualizada. La edición genérica anual «Ha tenido un año estupendo» tendrá una visión negativa, no positiva, aunque vaya acompañada de una importante recompensa económica. Tiene que vincular su reconocimiento a los logros específicos de sus estrellas.

En la Escuela de Administración Rotman, de la que fui decano, el mejor talento de los profesores era fundamental para lo que éramos. Tuvimos muchos profesores excelentes, pero menos de unos pocos tuvieron un impacto desproporcionado en nuestra reputación mundial. Siempre me aseguré de dar palmaditas en la espalda a esas personas por las cosas que había oído sobre lo que estaban haciendo, desde artículos favorables en la prensa hasta comentarios positivos de los estudiantes y el progreso de sus estudiantes de doctorado.

Por eso tuve que estremecerme cuando un amigo profesor me reenvió un correo electrónico que había recibido del decano de su escuela de negocios. Implicaba la aprobación para viajar en clase ejecutiva. Los profesores de la escuela no podían volar en clase ejecutiva a menos que recibieran una autorización específica del decano por única vez. Mi amigo, que era una de las estrellas más brillantes de la escuela, se había sometido recientemente a una cirugía cardíaca importante y escribió al decano indicándole que su médico le había prohibido volar en autocar para vuelos intercontinentales. Le explicó que tenía que viajar a un congreso académico en Europa para recibir un premio a la trayectoria profesional en su disciplina académica.

No hizo falta ser un científico espacial para entender el subtexto del correo electrónico: «Ey, decano, probablemente no se haya dado cuenta de que me sometí a una cirugía cardíaca importante y, a pesar de eso, he vuelto a ponerme de pie y representando a la escuela. Y acabo de recibir el premio más prestigioso de mi campo». ¿La respuesta del decano, en su totalidad? «Aprobado». No: «Dios mío, no tenía ni idea de la cirugía. Estoy encantado de que se haya recuperado. Y me alegro mucho por usted y me enorgullece para la escuela este último galardón de su brillante carrera. Por supuesto que tiene mi aprobación. E informaré a los medios de comunicación sobre el premio para que puedan publicar un comunicado de prensa el día de su presentación. Que pase un buen rato y gracias de nuevo por todo lo que hace por la reputación de la escuela».

¿El decano en cuestión cometió un error fatal en la gestión del talento? Lo dudo. Pero, ¿qué probabilidades hay de que mi amigo ayude activamente al decano a conseguir la próxima gran novedad de su lista? No mucho. ¿Cuánto tiempo habría llevado crear un correo electrónico que hiciera que mi amigo se sintiera reconocido y apreciado? No más de cinco minutos.

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Los requisitos de la gestión del talento en la economía moderna pueden parecer abrumadores. Los empleados estrella pueden obtener enormes sumas de dinero de una organización y, si abandonan el barco, socavar su capacidad de éxito. Dicho esto, la ecuación tiene un lado muy positivo. Los mejores talentos permiten resultados que de otro modo no serían posibles: resultados especiales, al final de la curva de distribución. Si confía en estas personas para obtener un desempeño organizacional sobresaliente, debe tratarlas como personas valiosas y únicas. Nunca descarte sus ideas, nunca permita que se bloquee su progreso y no pierda la oportunidad de colmarlas de elogios cuando tienen éxito.

Nota del editor: Roger L. Martin es el autor de  Una nueva forma de pensar: su guía para una eficacia de gestión superior (Harvard Business Review Press, 2022), del que es una adaptación de este artículo.