El mapa de desarrollo de nuevos productos

No hay actividad empresarial más anunciada por sus promesas y abordada con un optimismo más justificado que el desarrollo y la fabricación de nuevos productos. Ya sea en empresas maduras, como automóviles y electrodomésticos, o en empresas más dinámicas, como los ordenadores, los gerentes ven correctamente los nuevos productos como una oportunidad de superar a la competencia.

Lo ideal sería que un nuevo producto exitoso pudiera establecer los estándares del sector (estándares que se convierten en una barrera de entrada para otra empresa) o abrir nuevos mercados cruciales. Piense en el Walkman de Sony. Los nuevos productos son buenos para la organización. Suelen aprovechar los descubrimientos de I+D aún sin explotar y a revitalizar el cuerpo de ingenieros. Las campañas de nuevos productos ofrecen a los altos directivos la oportunidad de reorganizarse y sacar más provecho de una fuerza de ventas, una fábrica o una red de servicios de campo, por ejemplo. Los nuevos productos capitalizan las inversiones antiguas.

Haga que los nuevos productos se basen en sus inversiones en I+D y ventas.

Sin embargo, quizás la ventaja más interesante sea la más intangible: la renovación y la redirección corporativas. El entusiasmo, la imaginación y el crecimiento asociados a la introducción de un nuevo producto dan energía a los mejores empleados de la empresa y mejoran la capacidad de la empresa para reclutar nuevas fuerzas. Los nuevos productos generan confianza e impulso.

Lamentablemente, estas grandes promesas del desarrollo de nuevos productos rara vez se cumplen plenamente. La mitad de los productos lo hacen; la gente se agota. Para entender por qué, veamos algunos de los escollos más obvios.

1. El objetivo en movimiento. Con demasiada frecuencia, el concepto básico del producto pasa por alto un mercado cambiante. O las empresas pueden hacer suposiciones sobre los canales de distribución que simplemente no funcionan. A veces, el proyecto se mete en problemas por inconsistencias en el enfoque; se empieza a crear una versión simplificada y se acaba con un montón de opciones. El tiempo del proyecto se alarga y los proyectos más largos invariablemente se alejan cada vez más de su objetivo inicial. Los modelos clásicos del mercado incluyen el Ford Edsel a mediados de la década de 1950 y el ordenador doméstico de Texas Instruments a finales de la década de 1970. Incluso los productos de gran éxito, como la línea Macintosh de ordenadores personales de Apple, pueden tener un comienzo difícil.

2. Falta de distinción del producto. Este riesgo aumenta cuando los diseñadores no tienen en cuenta una gama completa de alternativas para satisfacer las necesidades de los clientes. Si la organización se queda atrapada en un concepto demasiado rápido, puede que no aporte diferentes perspectivas al análisis. Puede que el mercado se agote o que las tecnologías críticas estén lo suficientemente extendidas como para que aparezcan imitadores de la nada. Plus Development presentó Hardcard®, un disco duro que cabe en la ranura de expansión de un PC, tras un año y medio de trabajo de desarrollo. La empresa pensaba que tenía un producto único con una ventaja de al menos nueve meses sobre la competencia. Pero el quinto día de la feria industrial en la que se presentó Hardcard®, un competidor mostraba un prototipo de una versión de la competencia. Y en tres meses, el competidor envió su nuevo producto.

3. Problemas técnicos inesperados. Los retrasos y los sobrecostes suelen deberse a una sobreestimación de las capacidades técnicas de la empresa o simplemente a su falta de profundidad y recursos. Los proyectos pueden sufrir retrasos y paralizarse a mitad de camino si los inventos esenciales no se completan y se incorporan al repertorio de los diseñadores antes de que comience el proyecto de desarrollo del producto. Una empresa de controles industriales que conocemos tuvo ambos problemas: cambió una pieza de metal a plástico y descubrió que sus procesos de fabricación no podían cumplir con las tolerancias requeridas y también que su proveedor no podía proporcionarle materia prima de calidad constante.

4. Discordancias entre funciones. A menudo, una parte de la organización tiene expectativas poco realistas o incluso imposibles de otra. Los ingenieros pueden diseñar un producto que las fábricas de la empresa no puedan producir, por ejemplo, o al menos no de forma uniforme, a bajo coste y con alta calidad. Del mismo modo, los ingenieros pueden diseñar características en los productos que los canales de distribución o el enfoque de venta establecidos por el marketing no puedan aprovechar. Al planificar sus requisitos, la fabricación puede suponer una combinación inmutable de nuevos productos, mientras que el marketing supone erróneamente que la fabricación puede modificar su combinación drásticamente con poca antelación. Uno de los desajustes más sorprendentes que hemos encontrado lo creó una empresa aeroespacial cuyo grupo de fabricación construyó una planta de ensamblaje demasiado pequeña para dar cabida a la envergadura del avión que finalmente tuvo que producir.

Por lo tanto, los nuevos productos suelen fracasar porque las empresas malinterpretan los mercados y canales de distribución más prometedores y porque malinterpretan sus propios puntos fuertes tecnológicos o los desafíos tecnológicos del producto. Nada puede eliminar todos los riesgos, pero está claro que lo más importante al desarrollar un nuevo producto es lograr que todos los que contribuyen al proceso se comuniquen: marketing con la fabricación, I+D con ambas. Los productos fallan por falta de planificación; la planificación fracasa por falta de información.

Desarrollar una nueva generación de productos es muy parecido a hacer un viaje a la naturaleza. ¿Quién soñaría con partir sin un mapa? Por supuesto, intente aclarar el propósito del viaje y asegurarse de que el equipo necesario está disponible y en orden. Pero una vez comprometido con el viaje, necesitará un mapa del terreno, algo que todos puedan estudiar: el enfoque del debate, la base para planificar cursos alternativos. Saber de dónde viene y dónde se encuentra es fundamental para saber cómo llegar a donde quiere ir.

Mapeo de los productos existentes

Hemos utilizado a menudo la analogía de un mapa con los directores corporativos que participan en el desarrollo de productos y, poco a poco, nos hemos dado cuenta de que se necesita un mapa real, no solo una analogía. Los directivos necesitan una forma de ver la evolución de las líneas de productos de una empresa («dónde estamos») para dar a conocer los mercados y las tecnologías que han estado impulsando la evolución, «de dónde venimos». Este mapa presenta la evolución de las líneas de productos actuales de una manera resumida pero sorprendentemente clara, de modo que todas las áreas funcionales de la organización puedan responder a una visión común. El mapa proporciona una base para compartir información. Y al permitir a los directivos comparar las hipótesis en las que se basan las líneas de productos actuales con las hipótesis ideales de las nuevas investigaciones, apunta a nuevas oportunidades de mercado y desafíos tecnológicos. ¿Por qué, por ejemplo, debería crear una organización para grandes almacenes cuando las tiendas de descuentos especializadas son los canales de distribución emergentes? ¿Por qué doblar metales cuando puede moldear cerámica?

La primera muestra un mapa genérico que indica cómo las ofertas de productos de una generación pueden estar relacionadas entre sí. Estas relaciones son los componentes básicos que nos permiten hacer un seguimiento de la evolución de las familias de productos de una generación a otra.

Mapa de desarrollo de productos genéricos

El mapa clasifica las ofertas de productos (y los esfuerzos de desarrollo que implican) en productos «principales» y «apalancados», y divide los productos apalancados en productos «mejorados», «personalizados», «con costes reducidos» e «híbridos». (Parece que estas designaciones cubren la mayoría de los casos, pero los gerentes no dudarán en añadir las demás categorías que necesiten). Un producto principal, primero en blanco para el prototipo de ingeniería y luego en negro, es la plataforma de ingeniería, que sirve de base para nuevas mejoras. El producto principal es el producto estándar inicial presentado. Cambia poco de un año a otro y suele ser el punto de referencia con el que los consumidores comparan el resto de la línea de productos.

Los productos mejorados, en gris claro, se desarrollan a partir del diseño principal; se añaden características distintivas para varios mercados más exigentes. Los productos mejorados son los primeros productos que se aprovechan de las capacidades implementadas para producir el núcleo y los primeros destinados a oportunidades de mercado nuevas o ampliadas. A menudo, las empresas incluso las identifican como versiones mejoradas; por ejemplo, Display-Write 3.1 de IBM es una versión mejorada de DisplayWrite 3. Sin embargo, un producto apalancado no es necesariamente más caro; la idea es simplemente sacar más provecho de un proceso fijo, más «rentabilidad». A medida que las empresas aprovechan los productos de alta gama, pueden personalizarlos en lotes más pequeños para canales específicos o para que los consumidores tengan más opciones (se muestran con franjas diagonales). El modelo reducido (se muestra en gris medio) comienza básicamente con la misma tecnología y diseño que el producto principal, pero es una versión reducida, a menudo con materiales más baratos y costes de fábrica más bajos, destinada a un mercado sensible a los precios. (Piense en el viejo Chevrolet Biscayne, que muchas veces era el vehículo preferido para los taxis y las flotas comerciales).

Por último, está el producto híbrido (se muestra con franjas horizontales), desarrollado a partir de dos núcleos. Los primeros productos de termostato de dos etapas (que se adaptaban a un ajuste de temperatura diurno y nocturno) eran híbridos de un producto de termostato tradicional y líneas de termostatos programables de alta gama.

En el mapa genérico, de izquierda a derecha es la hora natural y, de abajo hacia arriba, designa el valor añadido o la funcionalidad de menor a mayor, lo que normalmente también significa un cambio de productos más baratos a productos más caros.

Estas distinciones (principales, híbridas y otras) son útiles de inmediato porque permiten a los directivos pensar en sus productos de forma más rigurosa y menos anecdótica. Sin embargo, los distintos cambios en el mapa de productos (los distintos «puntos de apalancamiento») también sirven como indicadores cruciales de las suposiciones anteriores de la dirección sobre los puntos fuertes de las empresas y las fuerzas del mercado que influyen en la evolución de los productos.

Los productos «apalancados» muestran lo que sabe, y más le vale que sepa.

Un mapa que muestre la proliferación de productos mejorados para la gama alta, por ejemplo, dice algo importante sobre las oportunidades de mercado que los gestores identificaron tras la introducción del núcleo. La configuración de un mapa plantea las preguntas necesarias sobre los canales de distribución dominantes, entonces y ahora. Además, el hecho de que los productos se pudieran haber aprovechado de determinadas formas dice algo importante acerca de las capacidades tecnológicas y de fabricación internas, capacidades que pueden seguir existiendo o que es necesario cambiar. El mapa genera las discusiones correctas. Cuando los directivos saben cómo y por qué han aprovechado los productos en el pasado, saben mejor cómo aprovechar la empresa en el presente.

La primera generación

¿Cómo pueden los directivos planificar, desarrollar y posicionar un conjunto de productos? Es decir, ¿cómo crean un mapa dinámico? Con el mapa genérico en mente, hagamos un seguimiento de las ofertas de generación en generación. (La muestra 2 muestra la primera generación.) Imagínese una línea muy sencilla de aspiradoras, la «Stratovac» de Coolidge Corporation, presentada, por ejemplo, en 1952. El producto principal, el Stratovac, era un aparato tipo bote con un motor de 2,5 caballos de fuerza. Construido principalmente con metales cortados y estampados, se distribuía en grandes almacenes y cadenas de ferretería.

La primera generación de aspiradoras Coolidge (1952-1968)

Al año siguiente, para los hogares suburbanos, un poco más acomodados, Coolidge lanzó la «Stratovac Plus», una Stratovac mejorada que se entrega en tres colores a elegir, con un motor de 4 caballos de fuerza y un cable de retroceso. En 1959, la empresa presentó la «Stratovac Deluxe», una Stratovac Plus con un sensor de resistencia al vacío (que cortaba la alimentación cuando la bolsa estaba llena) y un cabezal eléctrico con un cepillo giratorio para alfombras de pelo grueso o peludo. Para 1959, el precio básico de la Stratovac$ 89, la Stratovac Plus,$ 109 y la Stratovac Deluxe,$159.

Para llegar al mercado industrial en$ 79, Coolidge había decidido ofrecer la «Stratovac Workman», un modelo Plus reducido: un color, sin cable que retrocede. Se introdujo en 1956. Y cuando las ventas de lujo se dispararon, Coolidge ofreció a la cadena de grandes almacenes Maybel’s una versión personalizada de la misma, la Stratovac «Maybel’s Housekeeper». Salió en 1960, en azul grisáceo de Maybel, con el cabezal eléctrico. El precio era «único»$ 129. (Finalmente, Coolidge personalizó el «Housekeeper Canadian» para la cadena Simpton’s en Canadá y el «Royal Housekeeper» para la cadena Mid-Lakes en Inglaterra).• • •

De nuevo, se trata de una línea de productos sencilla, pero aun así, el mapa plantea preguntas interesantes, especialmente para los directivos más jóvenes que llegaron después de esta época. ¿Por qué la Stratovac Plus? ¿Por qué la proliferación de productos de gama alta?

De hecho, durante la década de 1950, la mayoría de las empresas comercializaban electrodomésticos en grandes almacenes con familias de productos moldeadas visiblemente por los canales de distribución. Los productos estaban uno al lado del otro en las tiendas, para que los mostrara un vendedor. El margen de beneficio era similar para todos los productos de la venta.

Lo que diferenciaba los productos de las familias de productos en esa época era el esfuerzo de un fabricante de electrodomésticos para satisfacer segmentos de clientes más o menos obvios, clientes diferenciados por factores como los ingresos y el estado civil. (En la década de 1950, la mayoría de los compradores de aspiradoras eran mujeres, con más o menos dinero, tiempo y paciencia.)

La forma en que Coolidge aprovechó sus productos también apunta a ciertas capacidades de fabricación fijas, y no especialmente únicas. Durante la década de 1950, los ingenieros de la empresa diseñaron aparatos para el montaje manual y las nociones tradicionales de economías de escala. A finales de la década de 1950, Coolidge adquirió nuevas innovaciones en sensores de vacío de la industria automotriz. También aprendió ciertas técnicas de fabricación flexibles, lo que posibilitó diferentes colores y opciones.• • •

Para 1958, Coolidge había resuelto la mayoría de los problemas técnicos de la línea Stratovac y había contratado a varios ingenieros de diseño ambiciosos para integrar el sensor de vacío y los cabezales de alimentación en la línea. El ciclo de vida de los productos (incluido el tiempo de desarrollo, que se remonta a 1949) era el típico de los principales productos de la época: de 10 a 15 años. La demanda de la Stratovac se mantuvo fuerte durante la década de 1950 y Coolidge vendió en grandes almacenes aproximadamente en la misma proporción que la competencia, excepto en empresas organizadas en torno al comercio puerta a puerta.

El aumento (y no el pleno uso) de la competencia técnica de la empresa y la estabilidad de sus principales canales de distribución son datos cruciales que hay que añadir al mapa (consulte la tercera exposición). El mapa resume la competencia técnica en el óvalo debajo de las líneas de productos y las ventas brutas de Coolidge por canal de distribución en el gráfico de recuadros. El canal de distribución que más rápido crece en el sector (en este caso, los grandes almacenes) está sombreado para enfatizar.

La primera generación de aspiradoras Coolidge (1952-1968)

La segunda generación

Con tanto talento técnico interno y una sociedad cada vez más próspera, no se podía esperar que Coolidge confiara indefinidamente en el éxito de la Stratovac. Las ventas se mantuvieron estables, pero a mediados de la década de 1960 los clientes asumieron que habría algunas innovaciones. La era del plástico estaba amaneciendo; la vanguardia del baby boom fue la construcción de apartamentos; era la era de lo «nuevo y mejorado».

Además, el personal de marketing de Coolidge empezó a detectar un nuevo mercado potencial en la gama baja. Las personas que habían confiado en sus Stratovacs durante una década buscaban un segundo aparato, más ligero, para una limpieza rápida o para la sala de trabajo o el garaje. Más ligero y barato, naturalmente, significaba depender más de los componentes de plástico.

A principios de la década de 1960, los directivos de Coolidge se decidieron por dos familias de productos, cada una con su propio producto principal (consulte la cuarta exposición). El equipo de diseño que había creado el antiguo Stratovac principal se encargaría de la «Stratovac II» y los nuevos empleados de la empresa diseñarían una segunda línea, la «Handivac», totalmente de plástico y producida en masa («de cualquier color, siempre que sea beige»).

Se supone que los productos cambian a medida que cambian los clientes y los canales de distribución.

La Stratovac II, presentada en 1968, era más pesada y tenía un motor de 4,3 caballos de fuerza, lo que generaba un funcionamiento un poco más ruidoso, el «ruido de los aviones», lo que, según el equipo de marketing, aumentaría el respeto por su potencia. La mitad de la funda ahora es de plástico para darle un aspecto «estilizado». El Stratovac II principal contaba con un nuevo sistema de bolsas para el polvo, que prácticamente eliminaba la necesidad de manipular el polvo. También era estándar un cable retráctil.

El Stratovac II «Sentry», una versión mejorada del núcleo, incluía controles electrónicos para variar la velocidad y estaba disponible en muchos colores. La Stratovac II «Imperial», como el antiguo modelo Deluxe, venía con un cabezal eléctrico. La Stratovac II Workman siguió vendiéndose de manera constante en el mercado de la industria ligera, al igual que la línea Stratovac II Housekeeper a las cadenas de grandes almacenes que seguían vendiendo la gran mayoría de las unidades.

Lo más notable de la Stratovac II fue lo poco que cambió, sin duda en lo que respecta a la fabricación. El montaje seguía siendo principalmente manual, siguiendo la línea de la década de 1950; no se daba prioridad a la modularidad, al diseño para la capacidad de fabricación ni a ninguna de las consideraciones que impulsarían a los diseñadores más adelante. Se subcontrataron algunos componentes a México y Taiwán, pero no se prestó mucha atención a la automatización. El único cambio significativo en la Stratovac II se produjo en 1973, cuando las presiones inflacionarias llevaron a la dirección a desarrollar una carcasa totalmente de plástico y componentes plásticos fundamentales; de hecho, un híbrido desarrollado mediante la fusión de las tecnologías de la aspiradora de gama alta con la Handivac de gama baja.

Handivac, el segundo producto principal, presentado en 1969, fue una especie de decepción, sobre todo por la inexperiencia del equipo en la gestión de su desarrollo. La fiabilidad era un problema, dado que el Handivac dependía casi por completo de los componentes de plástico, componentes sometidos a temperaturas más altas de lo esperado debido a un motor viejo y ligeramente actualizado de 2,5 caballos de fuerza. El peso también era un problema: no era tan ligero como prometí. Las líneas de producción masiva, que estaban parcialmente automatizadas, se consideraron un éxito cuando finalmente se depuraron.

Sin embargo, quizás el mayor problema con la Handivac era el hecho de que, al igual que la Stratovac II, se vendía principalmente en grandes almacenes y cadenas de ferretería, donde los márgenes eran demasiado altos como para permitirle una ventaja de precio significativa sobre el producto principal, más caro. Handivac vendido por$ 79, mientras que la Stratovac II se vendió por$ 99. Los directivos de Handivac trataron de reducir costes acudiendo a un proveedor extranjero por un motor más ligero y algo menos potente, a pesar de las vehementes objeciones de los diseñadores de la Stratovac II, que habían confiado en la participación de Handivac en su planta de motores para mantener sus propios costes dentro.

Finalmente, Handivac presentó un «Handivac 403» reducido, que se vendió por$ 69, importación de un subconjunto de motores y cables de 3 caballos de fuerza de Japón. El «405» mejorado se vende por$ 83. Los ingenieros de Handivac empezaron en esa época a interactuar con los directores de fabricación japoneses. Pero todavía no había canales de distribución en los que Handivac pudiera disfrutar de la oportunidad de «reducir precios» que necesitaba. El canal más prometedor, aunque apenas dominante, eran las crecientes cadenas de tiendas por catálogo, que vendían el Handivac 403 por$ 63, 10% reducción con respecto al precio de los grandes almacenes.

La tercera generación

Durante 1976 y 1977, una serie de presiones externas e internas llevaron a un rediseño de toda la línea de productos. Los grandes almacenes seguían siendo la principal fuente de ingresos, pero la competencia estaba proliferando y el grupo Stratovac II sintió la necesidad de ofrecer un número cada vez mayor de productos mejorados y personalizados para mantener la demanda en la gama alta y rentable. Los consumidores pagarían más, según la gente de marketing, solo si la empresa pudiera producir tantas versiones que todos los clientes sintieran que están eligiendo el color correcto con las opciones correctas. Además, Coolidge había encuestado a los clientes de la Stratovac II, que no habían apreciado el «sonido de los chorros», como habían supuesto los diseñadores. El volumen también era un problema, al igual que el aspecto poco atractivo de la aspiradora.

Dentro de la empresa, los dos equipos de diseño de Coolidge habían cooperado más, sobre todo a medida que las ventajas del plástico moldeado se hacían evidentes para todo el mundo. La Stratovac II híbrida, que se había rediseñado en plástico siempre que era posible, supuso una especie de victoria para los jóvenes diseñadores de Handivac sobre el grupo más tradicional. La flexibilidad y el coste eran las claves para satisfacer muchos mercados, y los plásticos respondían a ambas necesidades. Con el tiempo, los diseñadores más tradicionales también se dieron cuenta de la ventaja de ir a Japón por un motor más pequeño, ligero y fiable, y por una serie de subconjuntos fundamentales para el objetivo de la empresa de ofrecer una variedad de opciones.

Al mismo tiempo, a mediados de la década de 1970, los diseñadores de Handivac presionaban por una fusión completa de los equipos de ingeniería de diseño y por estudiar las técnicas de fabricación japonesas. Argumentaron que si la flexibilidad, el coste y la calidad iban a ser cruciales, los fabricantes tendrían que participar más en el diseño de los productos. El joven guardia también creía que Coolidge podría producir motores a nivel nacional (con los niveles de calidad requeridos) si adoptaba ciertas innovaciones en la automatización de máquinas-herramientas y bobinados e instituía el control estadístico de los procesos en su planta de motores actual.

Sin embargo, lo que al grupo de diseño más joven aún le faltaba credibilidad era en los resultados finales. La alta dirección se mostró reacia a renunciar a un enfoque doble cuando el grupo Handivac no pudo entregar un electrodoméstico que ganara tanto como la línea Housekeeper. El número de tiendas por catálogo estaba aumentando y estaban surgiendo nuevas cadenas de electrodomésticos de descuento en las grandes ciudades, pero Handivac se enfrentaba a una intensa competencia. ¿Podrían los diseñadores más jóvenes esperar tener suficientes productos, ofrecer suficientes funciones y unos costes lo suficientemente bajos como para estar a la altura de la competencia?

Al final, la dirección de Coolidge decidió desarrollar dos familias de productos principales en su tercera generación (consulte el pliegue). El equipo de Stratovac II rediseñó la aspiradora de gama alta en seis modelos, la serie «Challenger 6000». Todos los aparatos de esta serie vienen con un cabezal eléctrico y un nuevo sistema de bolsas. Por etapas (6001, 6002 y más), los consumidores podrían comprar controles electrónicos cada vez más sofisticados. Y podrían pedir el 6004 y el 6005 en una variedad de colores.

La serie 6000 se construyó casi en su totalidad con plástico moldeado. La fabricación ideó una forma automática de aplicar sellador en caliente a las juntas críticas y el motor del Challenger era más silencioso. La alta dirección estuvo de acuerdo con los ingenieros más jóvenes en que se podría construir una fábrica de motores más avanzada en los Estados Unidos. Los equipos de diseño no se fusionaron, sino que se encontraron trabajando más estrechamente y cada vez más con la fabricación.

La aspiradora Coolidge

El grupo de diseño tradicional creó simultáneamente la serie «Pioneer 4000». Era un producto de gama media, algo más pequeño que el Challenger 6000 y no ofrecía un cabezal de potencia. Los de marketing pensaban que los grandes almacenes querrían un modelo con costes reducidos para competir con los proliferantes productos «económicos» que ofrecen ahora las cadenas de descuentos. (Los 4001, 4002 y 4003 se distinguían, de nuevo, por sus controles electrónicos). La serie Pioneer 4000 se aprovechó en gran medida de la Challenger 6000 como versión reducida.

Como ambas series ofrecían modelos simplificados, Coolidge no introdujo un producto industrial específico y eliminó el Workman. Los ejecutivos de Coolidge también creían que ya no valía la pena personalizar los modelos para determinados grandes almacenes, donde los márgenes se estaban reduciendo, por lo que eliminaron la línea Housekeeper.

Un año después de presentar la Challenger 6000, el equipo de Handivac presentó su nueva serie de productos, la «Helpmate». Con pequeñas modificaciones, Helpmate se personalizó como «Helpmate SE» y se dirigió a diferentes segmentos del mercado de gama baja: estudiantes universitarios, habitantes de apartamentos, aficionados al bricolaje y el mercado industrial. La aspiradora era ligera. Los accesorios variaban, al igual que el diseño gráfico: la empresa esperaba un color gris espartano y una manguera más larga para atraer a los clientes comerciales, y pasteles brillantes y pinceles de diferentes tamaños para atraer a los estudiantes universitarios.

Sin embargo, la clave de la línea Helpmate era su fabricación. El motor ya no se subcontrataba y los diseñadores trabajaban con los ingenieros de fabricación en los componentes y subconjuntos modulares. La alta dirección acordó reservar un espacio de fabricación en las plantas de ensamblaje para la construcción celular del Helpmate, de modo que la empresa pudiera responder rápidamente a la demanda de determinados modelos. Y Helpmate costaba dos tercios del precio de la Pioneer 4000.

Todavía había un debate entre los miembros del equipo de desarrollo de productos de Helpmate sobre los canales más probables. Algunos lo vieron diseñado solo para cadenas de descuentos y tiendas por catálogo, que en 1978 prácticamente habían eclipsado a las ferreterías. Otros también vieron el Helpmate como un producto de gama baja para grandes almacenes. Al final, Helpmate fue un éxito en las tiendas de descuento y prácticamente desapareció de los grandes almacenes.

¿La próxima generación?

Imagine que estamos en 1985 y los directivos de Coolidge están reunidos para considerar el futuro de la empresa. Su mapa de tres generaciones ha simplificado una gran cantidad de información, información que los directores podrían entender de forma intuitiva, pero que antes no podían haber analizado con tanta claridad. ¿Adónde pueden ir desde aquí?

Al observar su mapa, queda claro que la oferta de productos de Coolidge no se adapta adecuadamente al nuevo entorno. Han dirigido la mayoría de sus productos a los grandes almacenes y ahora las cadenas de descuentos están creciendo a un ritmo vertiginoso. Habían dedicado demasiada atención a averiguar cómo aprovechar los productos de gama alta, cuando la gran batalla se perfilaba en la gama baja. Ahora los directivos de Coolidge se preguntan cuánto tiempo pasará antes de que las opciones eléctricas y los accesorios lleguen a las líneas de importación más baratas y resistentes distribuidas a puntos de venta de gran volumen.

Los ciclos de vida de los productos son cortos. No permita que las familias desarrollen un producto a la vez.

Obviamente, ahora es muy importante crecer las capacidades de fabricación de la empresa. El mapa indica la creciente reciprocidad entre los ingenieros de diseño y fabricación, debido en gran medida a las iniciativas del grupo de diseño más joven. No sería difícil imaginarse una fusión de todos los grupos de ingeniería y el uso de equipos de desarrollo temporales dedicados en este momento. Es evidente que los ciclos de vida de los productos se han ido reduciendo; los diseñadores tienen que pensar rápido ahora y cooperar en todas las líneas funcionales. Para lanzar una nueva línea de productos económicos que sean a la vez fiables y con opciones variadas, Coolidge necesitará sistemas de fabricación automatizados y flexibles. Este desarrollo implica unir a todas las partes de la empresa: los diseñadores con el marketing y la fabricación con ambos. Significa, curiosamente, la necesidad de mapas de desarrollo de nuevos productos aún más claros y completos.• • •

El mapa de desarrollo de productos acabados que se presenta aquí puede parecer elemental, pero los directivos que han cartografiado la evolución de sus productos han obtenido importantes payoffs en varios ámbitos. En primer lugar, el mapa puede ser muy útil para los esfuerzos de desarrollo de productos. Ayuda a centrar los proyectos de desarrollo y a limitar su alcance, lo que los hace más gestionables. El mapa ayuda a establecer las especificaciones y los objetivos de los proyectos individuales, proporciona un contexto para relacionar los proyectos simultáneos entre sí e indica cómo la secuencia de proyectos capitaliza las inversiones anteriores de la empresa. Estas ventajas contribuyen en gran medida a minimizar la probabilidad de encontrarnos con dos de los escollos que identificamos al principio de este artículo: el objetivo móvil y la falta de distinción del producto.

Una segunda ventaja importante es la motivación que el mapa proporciona a los distintos grupos funcionales (todos ellos interesados en el desarrollo eficaz de los productos) para desarrollar sus propias estrategias complementarias. Como se ilustra en el ejemplo de Coolidge Corporation, el mapa de desarrollo de productos plantea una serie de cuestiones relacionadas con los canales de distribución, la tecnología de los productos y los enfoques de fabricación que deben abordarse en todos los sectores de la empresa si el mapa quiere representar la dirección acordada por la organización.

Este punto menciona la necesidad de «submapas» en cada área funcional. En el caso de Coolidge, puede que las dos primeras generaciones de productos no hayan demostrado la necesidad de un mapa de canales de distribución más cuidadoso, pero en la tercera la necesidad queda muy clara. Capturar otras variables de marketing estratégico en, por ejemplo, un mapa de precios, un mapa de posicionamiento de los productos de la competencia y un mapa de clientes permitiría a la función de marketing identificar y presentar las tendencias importantes del mercado, definir los objetivos para las futuras ofertas de productos y proporcionar orientación para desarrollar y comprometer los recursos de ventas y marketing.

Igual de evidente para la tercera generación es la necesidad de mapas de apoyo en la ingeniería de diseño. Un conjunto de submapas de ingeniería de diseño puede dar una idea más clara de la combinación de talentos de ingeniería que necesita la empresa, cómo debe organizarse y centrarse y el ritmo al que la empresa debe incorporar las nuevas tecnologías a las futuras generaciones de productos. Estos mapas no solo ayudarían a los directores a integrar los recursos de diseño con las iniciativas de desarrollo de productos, sino que también garantizarían contratar y formar a los nuevos empleados de manera oportuna y eficaz y centrarían las nuevas herramientas del proyecto (como la ingeniería asistida por ordenador) en las necesidades apremiantes del desarrollo de productos. La clave es lograr un acuerdo técnico antes del desarrollo del producto.

Hacia el final de la tercera generación en Coolidge, el mapa revela la necesidad de mapas funcionales de fabricación más detallados para sacar a relucir las cuestiones planteadas en el cuadro de «habilidades críticas». Estos mapas se centrarían en cuestiones estratégicas relacionadas con las instalaciones de fabricación, las relaciones con los proveedores y la tecnología de automatización.

Una vez más, el desarrollo de estos submapas funcionales no solo beneficia a la fabricación, sino que también ayuda a la empresa a maximizar la rentabilidad de los recursos de desarrollo de nuevos productos. Las ventajas más interesantes y útiles surgirán de los debates sobre qué poner en los submapas.

Los submapas capturan la esencia de las estrategias funcionales y, cuando se integran en el mapa de desarrollo de nuevos productos, sirven para unir esas estrategias funcionales y proporcionar una base y un proceso para lograr la estrategia empresarial de la empresa. Todo el proceso facilita el debate multifuncional y la resolución de cuestiones estratégicas. ¿Con qué frecuencia los directores funcionales bien intencionados se reúnen para discutir sus diversas subestrategias, solo para que los de otras funciones se desconecten en los dos primeros minutos, ya que la discusión se vuelve demasiado técnica, detallada o simplemente demasiado parroquial para comprenderla?

El mapa muestra lo que la línea de productos no hace.

La cartografía proporciona un proceso de planificación que evita demasiados detalles (como la elaboración de presupuestos) y demasiado parroquialismo (como las sesiones tradicionales de estrategia funcional). Inevitablemente, los gerentes desarrollarán vínculos en toda la organización al seguir los pasos que consisten en seleccionar los recursos o factores que se van a convertir en un mapa, identificar las dimensiones clave que se van a capturar en el mapa, revisar los datos históricos para entender las relaciones de esas dimensiones y examinar qué es lo que probablemente impulsará las versiones futuras del mapa. Las funciones pueden compartir sus mapas para comunicar, refinar y ponerse de acuerdo sobre las decisiones estratégicas importantes del producto. Es compartir las capacidades funcionales (capacidades que se aplican de manera sistemática y repetitiva a las oportunidades de desarrollo de productos) lo que se convertirá en la ventaja competitiva de la empresa.