El alto coste de una mala planificación de la sucesión

En agosto de 2013, Steve Ballmer anunció abruptamente que dejaría el cargo de director ejecutivo de Microsoft en cuanto encontraran a su sustituto. Así comenzó una de las búsquedas de directores ejecutivos más importantes de la última década, y un estudio de caso sobre lo que se debe y no se debe hacer en la sucesión de altos directivos.

En ese momento, Microsoft era la tercera empresa más rentable de los Estados Unidos y la cuarta más valiosa. Sin embargo, este respetado gigante tecnológico mundial no parecía tener un plan para reemplazar a Ballmer, a pesar de que, según la mayoría de los observadores informados, había tenido un rendimiento inferior durante años. (Los críticos citan su lento paso a los dispositivos móviles, las redes sociales y el vídeo, junto con adquisiciones desafortunadas y reinicios de productos). Si bien algunos ejecutivos de alto perfil, como el director de Windows, Steven Sinofsky, y el director de Xbox, Don Mattrick, habían abandonado el barco durante su mandato —otra señal de problemas— con una plantilla de 100 000 personas, Microsoft seguramente podría haber identificado a otros candidatos prometedores en puestos de alta dirección, sin mencionar a personas ajenas, que estarían dispuestos a reemplazar a Ballmer.

En cambio, Microsoft pareció empezar desde cero, concentrándose sobre todo en los candidatos externos. Según el director que presidió el comité de búsqueda, la junta distribuyó una amplia red en varios sectores y habilidades, identificó a más de 100 candidatos, habló con varias docenas y, a continuación, se centró intensamente en unos 20. Entre ellos estaba Steve Mollenkopf, el director de operaciones de Qualcomm, que cayó fuera de la contienda cuando lo ascendieron al puesto más importante de esa empresa. Alan Mulally, que acababa de dar la vuelta a Ford y era el candidato favorito, retiró su nombre de la lista en enero, momento en el que la prensa describió que el consejo de administración de Microsoft había pasado al Plan B.

Finalmente, en febrero, seis meses después de que Ballmer se declarara un blanco cojo, Microsoft anunció que un informante, Satya Nadella, se convertiría en el tercer CEO de su historia.

Ahora sabemos que, a pesar de ese torpe proceso de sucesión, Nadella fue una excelente elección. Alejó a Microsoft de los feudos y de la cultura del «sabelotodo» y pasó a una cultura más abierta y colaborativa de «aprenderlo todo»; creó el negocio de la computación en la nube, hizo que Office estuviera disponible en todos los teléfonos inteligentes y llevó a cabo docenas de adquisiciones acumulativas, incluida la compra de LinkedIn. En sus primeros nueve meses como CEO, las acciones de Microsoft subieron un 30%, lo que aumentó su valor de mercado en 90 000 millones de dólares. Mientras escribimos esto, siete años después de su mandato, es la segunda empresa más valiosa del mundo.

Pero, ¿y si Microsoft no hubiera promocionado a Nadella? ¿Y si su búsqueda organizada apresuradamente, es extremadamente amplia y se centra en el exterior hubiera dado lugar a la contratación de una persona ajena? ¿Y si Mulally, que no tenía experiencia en el sector tecnológico, hubiera sido nombrado? ¿Por qué el consejo de administración no había estado preparando ya a Nadella, un veterano de 21 años en la empresa con una clara competencia de liderazgo, adaptación cultural y experiencia en áreas emergentes de la tecnología, ni a ninguno de sus compañeros con calificaciones similares?

Si bien Microsoft tomó la decisión correcta al final, su falta de planificación podría haber provocado un desastre caro.

Al igual que Microsoft, muchas grandes empresas no prestan la debida atención a sus procesos de liderazgo y sucesión. Y la mayoría de ellos no tienen tanta suerte como la de Microsoft. En nuestras nueve décadas de experiencia en búsqueda de ejecutivos y desarrollo del talento (Claudio), inversión profesional (Carrie) e investigación gerencial y financiera (Gregory), hemos visto cómo prácticas de sucesión defectuosas conducen a una rotación excesiva entre los altos ejecutivos y, al final, a una importante destrucción de valor para las empresas y las carteras de inversiones.

En nuestra investigación reciente, hemos intentado cuantificar esos costes. Según nuestro análisis, la cantidad de valor de mercado que pierde la mala gestión de las transiciones de directores ejecutivos y altos ejecutivos en el S&P 1500 se acerca a 1 billón de dólares un año. Estimamos que una mejor planificación de la sucesión podría ayudar al mercado bursátil estadounidense de gran capitalización a sumar un punto más a las ganancias anuales del 4 al 5% que Wall Street proyecta para él. En otras palabras, las valoraciones de las empresas y la rentabilidad de los inversores subirían entre un 20 y un 25%.

En este artículo examinaremos esas conclusiones y, a continuación, haremos recomendaciones sobre cómo mejorar significativamente el rendimiento corporativo y la rentabilidad de los inversores mediante mejores prácticas de preparación y selección de los directores ejecutivos. Por supuesto, estas lecciones también se pueden aplicar a la planificación de la sucesión para otros puestos clave de alta dirección.

Cuantificar el problema

En nuestra opinión, la excesiva tendencia de las grandes empresas a contratar líderes externos es uno de los mayores problemas de las prácticas de sucesión. Esta propensión conlleva tres tipos principales de costes: el bajo rendimiento en las empresas que contratan a directores ejecutivos externos poco adecuados, la pérdida de capital intelectual en las altas direcciones de las organizaciones que los ejecutivos dejan atrás y, para las empresas que promocionan desde dentro, el menor rendimiento de los sucesores mal preparados.

Un estudio histórico que Rakesh Khurana y Nitin Nohria, de la Escuela de Negocios de Harvard, realizaron hace años arroja luz sobre el primer tipo de coste. Khurana y Nohria examinaron el impacto que los diferentes tipos de sucesión de directores ejecutivos tuvieron en la rentabilidad operativa de 200 organizaciones durante un período de 15 años. Compararon cuatro escenarios: (1) una persona con información privilegiada ascendido en una empresa que le va razonablemente bien; (2) una persona con un ascenso interno en una empresa le va mal; (3) un forastero contratado en una empresa que le va bastante bien; y (4) un forastero contratado en una empresa con un mal desempeño. Descubrieron que, de media, las personas con información privilegiada no cambiaban significativamente el desempeño de su empresa. Tiene sentido: personas similares que trabajan de manera similar en la misma empresa producirán resultados similares. Con los forasteros, el cambio fue mucho más extremo. En los pocos casos en los que a una empresa le va muy mal, los forasteros añadían un gran valor, de media. Pero en las empresas que van razonablemente bien, los forasteros destruyeron un enorme valor. Esto sugería que las empresas que buscan un nuevo CEO deberían contratar candidatos externos solo en casos excepcionales, cuando se requiera un cambio cultural o un cambio importante.

Alovitas balint

Otras investigaciones han confirmado que la contratación externa no suele cumplir sus promesas. Por ejemplo, Matthew Bidwell, de la Escuela de Negocios de Wharton, descubrió que, si bien las personas ajenas suelen tener mejor experiencia y educación que las personas con información privilegiada, se les paga más, tienen peores resultados y tienen tasas de salida más altas. Otros estudios lo respaldan: uno de Cláudia Custódio, Miguel Ferreira y Pedro Matos mostró que a los directores ejecutivos externos se les pagaba un 15% más que a los empleados internos, de media; y otro de Sam Allgood y Kathleen Farrell reveló que los directores ejecutivos contratados de fuera tienen un 84% más de probabilidades de rotación que las personas con información privilegiada en los tres primeros años, normalmente por un mal desempeño.

Otro estudio reciente descubrió que las empresas suelen elegir a personas ajenas porque ya han sido directores ejecutivos en otros lugares, lo que indica que las empresas valoran la experiencia previa en el puesto por encima del potencial de las personas con información privilegiada para sobresalir. Pero esa experiencia rara vez garantizaba el éxito: cuando los investigadores analizaron a los directores ejecutivos del S&P 500 que habían dirigido más de una empresa, descubrieron que el 70% había generado un mejor rendimiento la primera vez.

A pesar de esas desventajas, las empresas del S&P 1500 contrataron a sus directores ejecutivos de fuera el 26% de las veces entre 2014 y 2018, según datos de ExecuComp, tal vez porque, como ha descubierto Peter Cappelli de Wharton, las empresas tienen un sesgo irracional hacia las contrataciones externas interesantes e intachables de las que saben menos.

Queríamos investigar el desempeño de los directores ejecutivos externos en relación con lo que podrían haber hecho personas con información privilegiada en los mismos puestos. Sin la habilidad de retroceder en el tiempo y jugar diferentes escenarios, eso parecería imposible de hacer. Sin embargo, creemos que con las estadísticas podemos predecir lo que habría pasado con la contratación de diferentes directores ejecutivos.

Utilizamos una técnica conocida como modelado de autoselección estructural (SSSM), derivada directamente de la investigación del ganador del Premio Nobel James Heckman. Es similar a los modelos de regresión múltiple que las empresas emplean con frecuencia en los ejercicios de previsión y planificación de escenarios. Primero identificamos 80 variables independientes, incluidas las características de la empresa (como el tamaño y los gastos de capital), el sector, el riesgo, la estructura del consejo de administración y el rendimiento a corto y largo plazo antes y después de un cambio de director ejecutivo. La métrica de rendimiento que utilizamos fue la rentabilidad del flujo de caja de los activos, que, a diferencia de la rentabilidad operativa de los activos, tiene en cuenta los costes de reorganización y reestructuración que son frecuentes tras la llegada de un CEO externo.

Luego analizamos todos los casos en los que se contrató a un CEO externo para dirigir una empresa estadounidense pública durante un período de 17 años y calculamos el cambio en la rentabilidad del flujo de caja de los activos durante su mandato. Incluimos las 80 variables independientes de cada una de esas empresas en el SSSM para crear un «contrafactual»: cuál habría sido el cambio esperado en la rentabilidad del flujo de caja de los activos si la empresa hubiera ascendido a una persona con información privilegiada. Descubrimos que solo al 39% de las contrataciones externas les habría ido mejor que a una contratación interna teórica.

La excesiva tendencia de las grandes empresas a contratar líderes externos es uno de los mayores problemas de las prácticas de sucesión.

Por supuesto, nadie sabe de antemano cuál será el desempeño de un ejecutivo designado. Pero las juntas directivas deben basar las decisiones de contratación consecuentes y arriesgadas en su mejor estimación de los resultados futuros. Nuestros análisis muestran que solo en el 7,2% de los casos un CEO externo contratado tendrá un 60% de probabilidades de superar a un informante y, en tan solo el 2,8% de los casos, tendrá un 90% de probabilidades de superar a un informante.

Por dramáticas que sean esas cifras, solo cuentan una parte de la historia. Un efecto dominó clave de las elecciones externas para los puestos de CEO y otros altos cargos es la pérdida de capital intelectual en las altas direcciones de las firmas en las que se contrató a esos ejecutivos. Y dado que, de media, los ejecutivos obtienen peores resultados en la empresa a la que acuden, el impacto negativo en todo el mercado es aún mayor. Podemos calcular el efecto que la pérdida de capital intelectual tiene en las valoraciones del mercado analizando el impacto de la salida repentina de directores ejecutivos y utilizando el modelo económico ofrecido por Hanno Lustig, Chad Syverson y Stijn Van Nieuwerburgh para hacer un seguimiento del capital intelectual que un gerente saliente puede transferir a su próximo empleador.

Nuestro análisis muestra que la disminución del capital intelectual en los anteriores empleadores de los nuevos ejecutivos lleva a una reducción de 0,7 puntos porcentuales en la rentabilidad total de los accionistas del S&P 1500, o 255 000 millones de dólares, cada año. Si sumamos el bajo rendimiento de las empresas que contratan directores ejecutivos externos, la rentabilidad total de los accionistas cae alrededor de medio punto porcentual más, lo que cuesta a los inversores 182 000 millones de dólares adicionales. El impacto final, en el que las empresas promocionan a los directores ejecutivos desde dentro pero no los preparan adecuadamente para tomar el relevo, cuesta 0,3 puntos porcentuales adicionales, lo que eleva la pérdida total de la cartera del S&P 1500 a 546 000 millones de dólares. Para calcular el tercer coste, nos basamos en un estudio sobre 2.900 empresas realizado por Olubunmi Faleye, de la Universidad Northeastern, en el que se descubrió que la rentabilidad de los activos de las empresas con sucesores de CEO internos mal preparados es significativamente inferior a la de las empresas que los prepararon adecuadamente. Una simple extrapolación de estas conclusiones a los mercados bursátiles mundiales, que en conjunto tenían un valor aproximado de 58 billones de dólares en el momento de escribir este artículo, implica que los costes anuales totales para los accionistas mundiales ascenderían a 870 000 millones de dólares. Esta estimación global es probablemente conservadora, dado que las prácticas de gobierno, sucesión y talento suelen ser significativamente mejores en los Estados Unidos que en la mayoría de los demás países. Actualmente estamos ampliando nuestro análisis a otros mercados bursátiles importantes para intentar confirmarlo.

Otro subproducto negativo de una mala planificación de la sucesión y de la excesiva contratación externa es el aumento de la compensación de los directores ejecutivos, ya que las empresas compiten por los mismos altos ejecutivos. Financiero mundial denunciado que en las 350 principales empresas estadounidenses, el salario medio de los directores ejecutivos subió a 17 millones de dólares en 2018, unas 278 veces la compensación típica de un empleado. De 1978 a 2018, los salarios de los directores ejecutivos aumentaron más de un 1000%, mientras que el salario medio de un trabajador subió solo un 12%. Aunque esas cifras son impactantes, nuestros análisis muestran que el aumento vertiginoso de la compensación de los directores ejecutivos solo desempeña un papel pequeño en la destrucción del valor. Los principales costes de las sucesiones poco meditadas siguen siendo el bajo desempeño de los directores ejecutivos forasteros, la pérdida de capital intelectual de alto nivel en las firmas que los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos dejan atrás y los ejecutivos con ascensos internos mal preparados.

Una última nota: hemos centrado este análisis intencionadamente en las grandes firmas porque creemos que ahí es donde el problema de la mala sucesión en la cúspide es más agudo. Las pequeñas empresas suelen carecer de una gran reserva de talentos, por lo que les puede resultar mejor contratar directores ejecutivos externos.

Implementación de soluciones

¿Por qué algunas de las organizaciones más grandes y poderosas del mundo reciben tan mal los nombramientos de directores ejecutivos? Por cinco razones principales: falta de atención a la sucesión, mal desarrollo del liderazgo, composición deficiente de los consejos de administración, prácticas de contratación perezosas y empresas de búsqueda conflictivas. Estas son algunas recomendaciones para solucionar esos problemas.

Planifique la sucesión mucho antes de que piense que lo necesita.

Según la última versión de PwC Estrategia& «El éxito del CEO» estudiar, en 2018, la rotación de los directores ejecutivos de las 2500 empresas más grandes del mundo alcanzó casi el 18%, la tasa más alta de la historia de PwC. Un inquietante 20% de los directores ejecutivos que se marcharon fueron expulsados y, por primera vez en la historia del estudio, más directores ejecutivos fueron despedidos por errores éticos que por desempeño financiero o conflictos con sus consejos de administración. De cara al futuro, sospechamos que la rotación imprevista de directores ejecutivos seguirá aumentando debido a la creciente atención a las cuestiones morales (como el acoso sexual) y a la volatilidad de la industria y el mercado.

A pesar de esta tendencia, las juntas directivas siguen siendo sorprendidas con la guardia baja porque no han dedicado suficiente tiempo a desarrollar el talento y a trazar las posibles líneas de sucesión. Algunos creen que basta con tener un plan casual de «si el CEO es atropellado por un autobús mañana», que elija un sustituto pero no prepare ni examine a esa persona ni sopese las alternativas. No lo es. Otros delegan la planificación de la sucesión en el CEO, lo que es una abnegación del deber igualmente inaceptable. Por ejemplo, conocemos una importante empresa, valorada en cientos de miles de millones de dólares, con un CEO de unos sesenta años que no ha estado dispuesto a desarrollar adecuadamente ningún posible sustituto. Lamentablemente, dado que los resultados recientes de la empresa y el desempeño bursátil han sido buenos, los miembros del consejo tienen miedo de enfrentarse a él.

El proyecto de Balint Alovits Máquina del tiempo explora las escaleras en espiral de la Bauhaus y el Art Déco de Budapest, utilizando la perspectiva y la repetición de la forma para evocar una sensación de infinito. Alovitas balint

La planificación de la sucesión debería empezar en el momento en que se nombre a un nuevo CEO. Tomemos como ejemplo a Ajay Banga, exdirector ejecutivo y actual presidente de Mastercard: Empezó a hablar de cuándo podría ceder el puesto de CEO a un sucesor, incluso cuando estaba haciendo entrevistas para el puesto él mismo. El proceso debe seguir siendo sólido, con los directores supervisando constantemente y, si es necesario, ajustando la cartera. Si aún no hay un posible sucesor entre los subordinados directos del CEO, el consejo debería pasar al siguiente nivel y considerar las oportunidades de ascenso y desarrollo que ayuden a los ejecutivos de ese país a progresar. Si ese nivel está vacío, los directores pueden ascender o contratar a personas de alto potencial para él o para la alta dirección. Si bien contratar externamente no suele ser lo ideal, es mucho menos arriesgado hacerlo en un nivel inferior que en el puesto más importante.

Identifique y desarrolle a propósito sus estrellas en ascenso.

A estas alturas, la mayoría de los directores conocen los atributos y habilidades que necesitan los altos ejecutivos. En la firma de asesoría de liderazgo Egon Zehnder, en la que uno de nosotros (Claudio) trabajó durante tres décadas, la lista utilizada para las búsquedas de directores ejecutivos incluye información y valores. La firma también evalúa a los candidatos en función de su orientación estratégica, visión del mercado, enfoque en los resultados e impacto en los clientes, y su competencia para colaborar con otros e influir en ellos, el desarrollo organizacional, la dirección de equipos y la gestión del cambio. Una planificación de la sucesión significativa exige encontrar directivos en ascenso que tengan los niveles correctos de todas esas capacidades o, más probablemente, el potencial de desarrollarlas. Cuatro rasgos fundamentales (curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación) indican el potencial y, con el entrenamiento y el apoyo adecuados, las personas que los demuestren pueden prepararse para puestos de alto nivel. (Para obtener más información sobre este tema, consulte» Convertir el potencial en éxito: el eslabón perdido en el desarrollo del liderazgo», HBR, noviembre-diciembre de 2017.)

Un área de desarrollo importante para cualquier CEO es la inteligencia emocional, que abarca la flexibilidad, la adaptabilidad, el autocontrol y la gestión de las relaciones. Podría pensar que esas habilidades blandas serían más difíciles de aprender que las difíciles, como el cálculo o la codificación. Pero como ha demostrado de manera concluyente Richard Boyatzis, de la Escuela de Administración Weatherhead, las personas pueden adquirir estas competencias cruciales de liderazgo incluso de adultos.

Otra forma en que las juntas directivas ayudan a los posibles sucesores a prepararse es insistir en que se les asignen rotaciones y tareas difíciles, como era común en General Electric en sus días de gloria y que se practica con gran éxito en Unilever y McKinsey en la actualidad. Cuando expone su mayor potencial a nuevas geografías, negocios, situaciones y funciones, puede convertirse en una fábrica de liderazgo.

Nombra a los ejecutivos más prometedores para la junta o dales más acceso a ella.

En los Estados Unidos, en parte debido a los mandatos reglamentarios tras la mala conducta de los ejecutivos en Enron, Tyco y otras empresas, los consejos de administración de la mayoría de las grandes empresas han pasado a ser totalmente independientes, con el CEO como único director empleado. Faleye descubrió que la proporción de juntas estadounidenses creadas de esta manera pasó de alrededor de un tercio en 1998 a más de dos tercios en 2011. Nuestro análisis muestra que el porcentaje de juntas totalmente independientes ha seguido aumentando, hasta el 76% en 2018.

Si bien contar con la supervisión y el asesoramiento de expertos externos tiene beneficios claros, creemos que los consejos independientes están menos preparados para gestionar la sucesión de los directores ejecutivos. Con tan poco contacto con las empresas emergentes internas, pero con un amplio conocimiento de las posibles contrataciones externas por parte de sus propias organizaciones y otras experiencias en consejos de administración, es comprensible que los directores tengan más probabilidades de favorecer a los candidatos externos a CEO o de dejarse influir indebidamente por las opiniones individuales. Como nos dijo hace poco un director veterano: «Da miedo ver lo poco que las juntas directivas tienen sobre los altos ejecutivos internos hoy en día; muchos de los puntos de vista los describe el CEO en ejercicio, de manera demasiado positiva o negativa».

Creemos que los consejos de administración deben dejar espacio para uno o tres ejecutivos que sean posibles sucesores del CEO. Eso no solo permite a los directores ver a los posibles candidatos en acción, sino que prepara mejor a esas personas para ocupar el puesto más importante. Cuando Faleye comparó el desempeño de los directores ejecutivos ascendidos internamente y que tenían experiencia previa como directores con el de personas con información privilegiada que no la tenían, vio que durante sus dos primeros años los directores ejecutivos con experiencia en consejos de administración tuvieron una rentabilidad media de los activos 12,5 puntos porcentuales más alta. Curiosamente, esta enorme diferencia desapareció durante el tercer año, lo que sugiere que, si bien ambos tipos de ejecutivos tenían niveles similares de competencia y potencial, la exposición a las discusiones estratégicas a nivel del consejo de administración y a las relaciones establecidas con los directores aplanaron drásticamente las curvas de aprendizaje.

Indra Nooyi, por ejemplo, se unió al consejo de administración de PepsiCo cuando era directora financiera de la empresa, cinco años antes de convertirse en su directora ejecutiva. Al verla de primera mano, el consejo de administración confió en su competencia y potencial y, tras su nombramiento como directora ejecutiva, se mostró más abierto a sus planes de transformar radicalmente la empresa ampliando su cartera más allá de las bebidas azucaradas y orientándola hacia una mayor responsabilidad social. Durante el mandato de Nooyi como CEO, el beneficio neto de PepsiCo aumentó un 122%.

Los consejos de administración deberían dejar espacio para uno o tres ejecutivos que sean posibles sucesores del actual CEO. La experiencia en la junta directiva ayuda a preparar a esas personas para ocupar el puesto más importante.

Si ya tiene demasiados directores o demasiados posibles sucesores prometedores de directores ejecutivos en sus filas, un enfoque alternativo (aunque no óptimo) es pedir a las estrellas en ascenso que asistan con frecuencia a las reuniones del consejo de administración y se presenten en ellas. Esto mejorará su exposición, sus contribuciones y su desarrollo. Antes de la pandemia, las buenas juntas directivas organizaban viajes exclusivos fuera de las sedes o en grupo donde los directores y altos ejecutivos, e incluso sus cónyuges, podían conectarse profesional y personalmente. A medida que las juntas directivas vuelvan a su ritmo después de la COVID, esperamos que esa interacción social presencial se reanude. Para seguir desarrollándose, también puede animar a algunos de sus más probables sucesores a unirse de forma selectiva a los consejos de administración de otras empresas.

Mire a los candidatos internos y externos.

La mejor práctica es esbozar cuidadosamente su perfil de CEO ideal y luego buscar por dentro y por fuera a la persona que mejor se adapte a esa descripción. Si bien creemos que cada empresa debe primero dominar el arte de detectar el talento interno y crear planes de sucesión basados en su lista actual, también vemos valor en las búsquedas externas con fines de evaluación comparativa y exhaustividad. (Y también lo hacen compañías como Mastercard, PepsiCo, P&G y American Express). Las investigaciones del Center for Creative Leadership han demostrado consistentemente que cuando las empresas consideran grupos amplios de personas con información privilegiada y ajena, los nombramientos ejecutivos tienen más éxito. Ya sea que esté buscando una casa o para su próximo alto ejecutivo, las evaluaciones comparativas producen mejores decisiones.

Asegúrese de realizar una evaluación exhaustiva de todos los candidatos, incluso de las personas con información privilegiada que la junta conoce bien. No piense en quién ha tenido el mejor desempeño hasta ahora, sino en quién está preparado para hacer frente a los desafíos futuros del puesto de CEO y tiene el potencial de seguir adaptándose en un mundo volátil, incierto, caótico y ambiguo. Juzgue a todos según sus especificaciones laborales, interrogue a los candidatos en entrevistas bien estructuradas y compruebe minuciosamente las referencias. Es la única manera de evitar nombrar a las personas equivocadas para el puesto.

Si se asocia con consultores de búsqueda, evite los habituales incentivos perversos.

Las firmas de búsqueda de ejecutivos suelen añadir un gran valor a los esfuerzos de sucesión. Los consultores con la formación y la experiencia adecuadas pueden identificar las competencias que requiere cada puesto sénior, sacar más provecho de las entrevistas y las comprobaciones de referencias y distinguir a los posibles grandes actores del resto. Estos consultores también suelen tener relaciones de confianza con los candidatos, las fuentes y las referencias.

Sin embargo, es probable que la profesión de búsqueda en su conjunto todavía perjudique tanto como ayuda, debido a dos incentivos descaradamente perversos: el acuerdo de contingencia y la comisión porcentual. La mayoría de los consultores de búsquedas reciben una compensación cuando encuentran una contratación, independientemente de la aptitud de esa persona para el trabajo o el origen. No ganan dinero con contrataciones internas, a las que no es necesario encontrar ni traer. Tradicionalmente, a los consultores de búsqueda se les paga un tercio de la compensación anual en efectivo del nuevo ejecutivo (salario más bonificación). Como resultado, consciente o inconscientemente, muchos sobrevenden a los forasteros caros y rechazan las alternativas internas. La solución es cambiar la cuota porcentual por una cuota fija preestablecida que se base en la importancia del puesto y la complejidad de la búsqueda, y sustituir la cuota de contingencia por un anticipo para que al consultor se le pague lo mismo sin importar quién sea nombrado. (Por supuesto, el anticipo solo tiene sentido desde el punto de vista financiero si tiene previsto utilizar al consultor para realizar suficientes trabajos de búsqueda y asesoramiento como para justificar el coste).

Aunque tenga razón en esas dos cosas, debería seguir utilizando a los consultores de búsqueda solo en situaciones especiales; por ejemplo, si sus candidatos internos no son adecuados, no puede identificar ni acceder a los candidatos externos adecuados por su cuenta, o si su empresa está entrando en un nuevo negocio, región o período de cambio estratégico. Entonces, aborde la selección de su consultor como lo haría con cualquier otra persona: pida recomendaciones, considere varias firmas y compruebe las referencias. Una vez que haya elaborado una lista corta, reúnase con los reclutadores en persona para conocer su experiencia relevante, así como su nivel de profesionalismo, franqueza e inquietud.

. . .

Las empresas e instituciones deben hacer un mejor trabajo para conseguir la sucesión correcta de los directores ejecutivos; sus organizaciones, sus sectores y sus rentabilidades bursátiles dependen de ello. Esperamos que este artículo ayude a los altos ejecutivos, directores e inversores a reconocer la magnitud del problema y a actuar en consecuencia. Microsoft no debería haber necesitado una búsqueda larga y pública para concluir que Nadella era el líder adecuado para que la empresa volviera a encarrilarse tras los años de lucha de Ballmer. Ya debería haberlo tenido a él, e incluso a otros posibles sucesores, esperando entre bastidores. ¿Cuántas estrellas en ascenso como Nadella tiene en su empresa y qué puede hacer mañana para que se conviertan en su próximo (e idealmente el mejor de la historia) CEO?