El anterior y el actual presidente de Mastercard hablan sobre la ejecución de una sucesión estratégica de directores ejecutivos

Nos conocimos por primera vez en abril de 2009. Mastercard buscaba un nuevo CEO en medio de una crisis financiera mundial. Uno de nosotros (Rick) era presidente del consejo de administración y lideraba la búsqueda; el otro (Ajay) era un ejecutivo de Citigroup al que habían sugerido como posible candidato. Esta reunión inicial, organizada para una tarde de primavera en la casa de campo de Rick en Sussex (Inglaterra), justo cuando salían las campanillas, tenía por objeto determinar si Ajay podría ser compatible con Mastercard y viceversa. Rápidamente se convirtió en una sesión de estrategia. Hablamos de cómo serían la empresa y nuestro sector dentro de dos, cinco, 10 y 20 años y de cómo desarrollaríamos la cultura, el talento y los equipos para triunfar.

La inminente sucesión del CEO era nuestro objetivo, por supuesto, pero —lo crea o no— también hablamos del siguiente: antes de que Ajay tuviera el puesto, nos imaginábamos a su sustituto y ambos expresamos nuestra determinación de no tener que contratar a personas ajenas la próxima vez. Este enfoque mutuo con visión de futuro fue la forma en que supimos —en el transcurso de unas horas de conversación— que habíamos encontrado una opción. Ajay quería y era capaz de llevar a Mastercard a superar la confusión hacia un futuro digital. También estuvimos de acuerdo en que, si tenía éxito en el cargo, su mandato duraría unos 10 años, pero que planificar la próxima transición de CEO sería una parte abierta e integral del desarrollo diario de la alta dirección desde el primer día. Al principio fue una promesa poco clara, pero se fue endureciendo poco a medida que surgieran los candidatos.

Ajay se incorporó a Mastercard como presidente y director de operaciones en agosto de 2009 y pasó al puesto de CEO en julio de 2010. Junto con el resto del consejo de administración y el equipo ejecutivo, dedicamos los siguientes cinco años a trabajar para expandir y transformar nuestro negocio, pero en 2015 ya habíamos reanudado la conversación sobre la próxima sucesión de una manera más concreta. Eso incluyó identificar una lista amplia y diversa de candidatos internos, aclarar el proceso y los objetivos con todos los directores de Mastercard y desarrollar una especificación de funciones inicial (que se revisaría muchas veces). Unos años más, contratamos a Egon Zehnder para que ofreciera desarrollo de liderazgo a los empleados con alto potencial, recomendara y evaluara a los finalistas y destacara a estrellas externas para demostrar cómo se acumulaba nuestro talento local.

En febrero de 2020, ese proceso de varios años llegó a su fin natural. Tras considerar seriamente cuatro candidatos finales (todos ellos internos), el consejo votó por unanimidad a favor del nombramiento de Michael Miebach, un veterano ejecutivo de Mastercard, como próximo CEO de la empresa.

Como presidente del consejo de administración, es difícil pensar en sustituir a un CEO carismático y visionario que, como Ajay, ha triplicado los ingresos de su empresa, ha multiplicado por seis sus beneficios netos y ha aumentado su capitalización bursátil de menos de 30 000 millones de dólares a más de 300 000 millones de dólares. Como director ejecutivo, quizás sea aún más difícil pensar en cómo reemplazar usted mismo con alguien que crea que hará el trabajo mejor de lo que podría en los próximos 10 años. Pero como abordamos el proceso de forma cuidadosa y sistemática, estamos seguros de que hemos tomado la decisión correcta. Hicimos una amplia red, teniendo en cuenta a más de 40 empleados internos y un puñado de empleados externos destacados antes de seleccionar a nuestros finalistas. Nos comprometimos con la inclusión en la toma de decisiones y pedimos a toda la junta que participara. Insistimos en resolver los problemas del mañana, no los de hoy, para aclarar qué tipo de nuevo líder necesitábamos. Nos centramos en desarrollar y retener a todas nuestras estrellas actuales y futuras, no solo en cubrir el puesto más importante. Por último, nos comprometimos a mantener la mente abierta y nuestras opiniones personales para nosotros hasta el último momento, y al mismo tiempo a desalentar las preferencias tempranas y el pensamiento de grupo por parte de los directores.

A medida que hacemos nuestras propias transiciones (Rick sale del puesto de presidente y Ajay ocupa el puesto de CEO a Michael), queremos ofrecer más detalles sobre nuestro enfoque.

Una base sólida

Primero, algunos antecedentes sobre nosotros: Rick se convirtió en director ejecutivo del FTSE 100 de forma inesperada a los 42 años. Lo había contratado la cementera Blue Circle Industries, pero le dijeron que no sería candidato al puesto más importante. Sin embargo, dos años después, lo estaban considerando y ese fue su primer vistazo al proceso de sucesión del CEO. Desde entonces, también se ha desempeñado como director ejecutivo del grupo de ingeniería Invensys; ha ocupado puestos en muchos consejos de administración (Imperial Chemical Industries, Premier Oil, Land Securities y Lafarge, que adquirió Blue Circle); y dirigió varias búsquedas de CEO como presidente (Network Rail, Centrica, QiO Technologies, el Southbank Centre y el Teatro Almeida de Londres y Mastercard, ahora dos veces).

Ajay comenzó su carrera en la India, primero en Nestlé, ocupando puestos de ventas, marketing y dirección general, y luego en PepsiCo, donde creó franquicias locales de comida rápida. Luego se unió a Citigroup y, tras más de una década ocupando puestos de dirección en todo el mundo, dirigió su negocio de consumo global y fue CEO de Citigroup Asia-Pacífico. Tenía ese trabajo cuando Rick lo llamó y, aunque era feliz en Citigroup, se dio cuenta de que liderar Mastercard era una oportunidad que no podía dejar pasar: la oportunidad de transformar una empresa de tarjetas de crédito tradicional y sólida en un proveedor de servicios financieros más amplios con conocimientos tecnológicos.

El núcleo de nuestra estrategia tras la crisis financiera de 2008-2009 era simple: competir no contra Visa y American Express sino contra el efectivo, que entonces representaba el 85% de los pagos minoristas en todo el mundo. Cuando hicimos un balance de cómo se utilizaba el efectivo, el camino a seguir se centró. Necesitábamos ganar en el espacio principal de pagos apoyando la elección, haciendo que las personas pudieran pagar de forma fácil e intuitiva de forma segura como quisieran: de cuenta a cuenta o con tarjeta de crédito, débito o prepago, o cualquier otro sistema que pudiera evolucionar, como la cadena de bloques. Tenía tres efectos en cadena. En primer lugar, tendríamos que adoptar las tecnologías emergentes y ayudar a crear herramientas de vanguardia para que sean más seguras y fluidas. En segundo lugar, debemos diversificarnos expandiéndonos a espacios adyacentes, como la ciberseguridad y el análisis de datos, añadiendo valor a la oferta principal. Y en tercer lugar, teníamos que abordar la inclusión financiera de una manera sostenible y viable desde el punto de vista comercial: para que nuestro modelo de negocio de ofrecer opciones de pagos tuviera éxito, esa opción tenía que estar al alcance de todos.

Así que hicimos grandes apuestas por tecnologías fundamentales para nuestro futuro y las mantuvimos a pesar de los retrasos y los obstáculos porque sabíamos que darían sus frutos. Hemos desarrollado nuestras capacidades de análisis, ciberseguridad, datos e inteligencia artificial, y ahora representan un tercio de nuestros ingresos. Más recientemente, nos hemos extendido a los pagos comerciales, lo que ha ayudado a las empresas a realizar transacciones con más opciones y eficiencia. Nos comprometimos a incorporar a 500 millones de personas no bancarizadas a la economía digital de aquí a 2020, y hemos cumplido ese objetivo; ahora nuestro objetivo es llegar a mil millones de personas en 2025, junto con 50 millones de pequeñas y microempresas y al menos 25 millones de mujeres emprendedoras.

Mientras aprendíamos a competir con una ventaja aún mayor en el mercado, nos aferramos a nuestra reputación de decencia. Hablamos mucho no solo del IQ y el EQ, o de la inteligencia emocional, sino también del DQ, el cociente de decencia. Eso empieza con el apoyo a los empleados. Nuestro mensaje es siempre: «Estoy aquí para usted. Lo apoyo». Eso se traduce en normas de prestaciones globales, como 16 semanas de licencia de maternidad y paternidad totalmente remuneradas, un programa de propiedad de acciones al que el 95% de nuestros empleados tienen derecho y contribuciones a los ahorros para la jubilación y cronogramas de vesting superiores al mercado. También se extiende a nuestros compromisos de inclusión financiera, nuestra promesa de 250 millones de dólares para apoyar a las pequeñas empresas con tecnología y servicios durante la pandemia y nuestra nueva iniciativa para promover un comportamiento de gasto más respetuoso con el medio ambiente entre nuestra base de clientes. Con el tiempo, hemos transformado realmente todos los aspectos de nuestro negocio: la estrategia, la estructura, el producto, el talento y la cultura.

Ambos creemos que el desarrollo de las personas es un aspecto importante y gratificante del trabajo de un líder. Como presidente o CEO de una empresa, siempre debe pensar en qué habilidades se adaptan a sus estrategias futuras, qué personas tienen el potencial de aprender y crecer y qué rotaciones de funciones les ayudarán a hacerlo. Presionamos a quienes tienen aspiraciones de alta dirección a cambiar de geografía y a moverse entre puestos de línea, en los que controlan las pérdidas y ganancias, y puestos de personal, en los que necesitan ejercer más influencia que autoridad.

Por ejemplo, hace años, cuando Michael Miebach terminaba una exitosa etapa como director de nuestras operaciones en Oriente Medio y África, estaba interesado en liderar Asia. Ajay dijo que no. ¿Por qué? Porque lo habría mantenido en su zona de confort, haciendo la misma obra en un escenario más grande. «¿Cómo es que ir a Asia y pasar otros cinco años sacando la pelota del parque lo hace más atractivo para mí?» Le preguntó Ajay. Michael se dio cuenta de que no. En cambio, necesitaba complementar su experiencia en desarrollo de mercado, ventas y gestión de clientes con una exposición a la tecnología y los datos de nuestro negocio; ir a los Estados Unidos, nuestra región geográfica más importante, y esforzarse para desempeñar funciones más ambiguas y menos directas. Se convirtió en director de productos.

Ajay ha alentado a todos sus subordinados directos a esforzarse de manera similar y esperamos que los directivos de la empresa hagan lo mismo con sus equipos. Eso también está incluido en nuestros consultorios de recursos humanos. Cada mes de junio, cada gerente mantiene una conversación con cada uno de sus subordinados directos para evaluar las áreas de desarrollo (qué es lo que están haciendo bien, qué podrían hacer mejor, cómo valoran la toma de riesgos reflexiva, el sentido de la urgencia, la simplificación de lo complejo y el empoderamiento con la responsabilidad), junto con las aspiraciones profesionales y la forma en que planean lograrlas. Comparamos las evaluaciones finales con la estrategia de cada unidad de negocio para el próximo año, las habilidades necesarias para ejecutarla y la planificación de la sucesión. De esta manera, podemos analizar en toda la empresa las medidas que tengan más sentido para nuestra gente y la empresa.

Nuestra presidenta de operaciones en Norteamérica, Linda Kirkpatrick, se dedicaba a relaciones con inversores cuando Ajay se dio cuenta por primera vez de su creatividad estratégica y sus habilidades de ejecución, y desde entonces ha desempeñado varios puestos cada dos o tres años. Nuestro consejero general, Timothy Murphy, pasó del departamento legal a dirigir los equipos de productos hasta su puesto actual, una trayectoria que lo convirtió en abogado de un empresario. Y Sachin Mehra, nuestro director financiero, dejó su puesto en el comité de operaciones del departamento de finanzas para convertirse en director de productos comerciales antes de volver como director financiero adjunto y ascender para dirigir el equipo.

Preparación temprana

La sucesión no fue un tema de conversación solo para nosotros dos desde el principio; presentamos la idea de un período de 10 años con el resto del consejo de administración, los inversores y los empleados en nuestras reuniones del ayuntamiento. ¿Por qué? Porque cuando un líder ha tenido éxito durante tanto tiempo, la gente suele dejar de hacer frente a él o ella. Queríamos que nuestros mejores y más brillantes talentos se esforzaran por ayudar a crear una gran empresa y, algún día, a dirigirla. Y en un entorno de cambios cada vez más acelerados, dentro de una década quizás todos sintamos que se necesita sangre nueva. No dábamos nada por sentado y queríamos empezar a desarrollar la cartera lo antes posible. Nuestro objetivo era ser una fábrica para directores generales y posibles directores ejecutivos de Mastercard. Y el tiempo corría.

Muchos directores ejecutivos se esfuerzan por imaginarse un futuro en el que ya no dirijan sus empresas; pasen a ser sus funciones y quieren que las desempeñen con los pies por delante. Esa no es nuestra opinión. Así que, unos cinco años después del mandato de Ajay, empezamos a analizar más seriamente a los posibles sucesores. Más tarde habría sido demasiado tarde para una empresa del tamaño y la complejidad de Mastercard. Las organizaciones que comienzan a pensar en la sucesión de sus directores ejecutivos uno, dos o incluso tres años antes del punto de transición deseado suelen acabar pasando por alto a personas que podrían haber sido verdaderos contendientes si tan solo se les hubiera dado más inversión, desarrollo y tiempo.

Empezar pronto nos permitió hacer algo que, en nuestra opinión, es clave para una sucesión de directores ejecutivos sólida y bien recibida: creamos una amplia red interna. Con la ayuda de las jubilaciones naturales, eliminamos un estrato superior de la jerarquía para que 30 ejecutivos pudieran formar parte del reconstituido comité de dirección y que Ajay guiara sus carreras. Se trataba de un nuevo grupo demográfico de líderes adaptados al futuro de la empresa, por lo que también me pareció el momento adecuado para complementar nuestro actual sistema interno de desarrollo del liderazgo con un «programa de excelencia en la alta dirección» de base amplia que, con el tiempo, pasaría a un proceso de sucesión más formal. Identificamos a 42 hombres y mujeres en diversos puestos, todos los cuales recibieron formación y entrenamiento de liderazgo grupales y personalizados. Estas derrotas, dos e incluso tres derrotas también ganaron más exposición ante la junta, al presentar en las reuniones e interactuar con los directores personalmente a través de cafés informales o sesiones de «citas rápidas» en las reuniones trimestrales, diseñadas para conectar al mayor número posible de miembros del consejo con los principales ejecutivos. A algunos también se les asignaron mentores a nivel de junta directiva; por ejemplo, Ajay sugirió que Rick se enfrentara a Michael, que entonces era una estrella en ascenso en las operaciones en Oriente Medio.

Para 2018, estaban surgiendo varios candidatos prometedores que se acercaban a estar preparados para el puesto de CEO, por lo que estructuramos un poco más nuestra toma de decisiones. La empresa estaba muy bien y la junta se mostró reacia a que Ajay se fuera, pero reconoció que no queríamos que los mejores talentos empezaran a marcharse porque no se presentaban oportunidades. No sería fácil dejar de ser un CEO muy respetado y exitoso. Pero Ajay argumentó, tanto interna como externamente, que nuestra próxima generación de líderes estaría en mejores condiciones para ofrecer resultados en el futuro.

Otro principio clave que respetamos desde el principio y en el que hicimos hincapié aún más a medida que se aceleraba el proceso de sucesión fue implicar a toda la junta. La selección del CEO no es algo que pueda delegar en un subcomité. Insistimos en que cada conversación sobre este tema fuera grupal. Nuestra tutoría directa de personas con alto potencial dejó de ser en la primavera de 2016, porque no queríamos que nadie jugara (o pareciera que juega) a los favoritos. Sin embargo, los candidatos siguieron haciendo presentaciones en nuestras reuniones trimestrales durante su trabajo habitual y relacionándose socialmente con los miembros de la junta directiva en los desayunos, cócteles y cenas. Pedimos que todos los directores se reunieran con todos los candidatos serios al menos una vez en persona por su cuenta.

Todos juntos nos esforzamos por resolver el futuro y no el presente, con una especificación de funciones flexible y con visión de futuro que fuimos definiendo y redefiniendo cuidadosamente a medida que avanzábamos. Hacía tiempo que Ajay dedicaba tiempo durante cada cena de junta de diciembre (que siempre estaba dedicada a las personas y la cultura) a describir las características que pensaba que necesitaría nuestro próximo CEO. Ahora todos estábamos deliberando sobre estas ideas, intentando definir con mayor precisión el tipo de persona que queríamos para el puesto. Reconocimos que la respuesta no era una copia al carbón de Ajay, pero nuestra primera pasada por una descripción no fue muy lejos de Ajay 2.0. A continuación describimos a un superhéroe con todos los atributos bajo el sol. Era un trabajo en progreso.

Un proceso más formal

En junio de 2017, decidimos contratar a una firma de asesoría externa para que aportara su propia disciplina, metodología y visión imparcial al proceso. No queríamos que nadie implicado sintiera que nuestra elección final la hicimos de manera caprichosa o parcial. Entrevistamos a tres firmas y, finalmente, elegimos Egon Zehnder. Sabíamos que podía ser una fuente clave de consejos y apoyo para los finalistas y que nos ayudaría a determinar qué persona podría dar el gran y difícil salto de teniente a primer puesto de manera más eficaz. Sin embargo, una nota sobre los consultores: pueden hacer que tenga más éxito, pero no pueden hacer su trabajo. Especialmente en el caso de la sucesión de directores ejecutivos, el proceso comienza y termina con el consejo de administración, con el apoyo de una secretaría ejecutiva muy pequeña y sellada, en particular el director de personal, que para nosotros era el talentoso Michael Fraccaro.

Cuando contrataron a Egon Zehnder, redoblamos nuestro compromiso de invertir en el desarrollo del talento para que todos los participantes se sintieran bien atendidos por la experiencia e, idealmente, deseosos de seguir con Mastercard, aunque no fueran elegidos como CEO. Egon Zehnder situó a los mejores sucesores a través de programas inmersivos externos, planes personalizados de entrenamiento y desarrollo, pruebas psicométricas y revisiones de 360 grados, todo ello diseñado para hacerlos candidatos más creíbles y garantizar que obtenían un valor personal del proceso. En abril de 2019 teníamos cuatro candidatos con los que teníamos una opinión muy positiva. Todos participaron con entusiasmo en el proceso y dieron grandes pasos como líderes.

El equipo de Egon Zehnder también ayudó a la junta a finalizar nuestras especificaciones de funciones. Entrevistaron a directores individuales para obtener más información sobre cómo pensaban que Mastercard daba el paso al futuro con un nuevo CEO y, luego, devolvieron esas conclusiones al grupo. Hacia el final del proceso, también les pedimos que presentaran a los mejores candidatos externos, no a personas con las que hubieran contactado, solo a líderes de otras empresas que, a juzgar por sus currículums y referencias, podrían ocupar nuestro puesto de CEO si quisiéramos contratar a personas externas. Hablar de esos desconocidos —lo que admirábamos de ellos, lo que no, cuáles de sus habilidades, experiencias y rasgos eran los más relevantes para nuestro futuro— nos llevó a concretar nuestros artículos imprescindibles. Entre ellos figuraban la credibilidad sin cita previa; un profundo conocimiento de nuestros complejos negocios y de las asociaciones entre el sector público y el privado; los conocimientos tecnológicos e internacionales; una mente estratégica complementada por la experiencia en ejecución y entrega; la resiliencia; la inteligencia callejera; el carácter; y un fuerte sentido de la misión social, dado el papel que creemos que las empresas desempeñan ahora en la sociedad y que seguirán desempeñando en el futuro. Una vez descubierto todo eso, optamos por no entrevistar a nadie externo. Sabíamos que encontraríamos al CEO adecuado entre los cuatro candidatos internos.

Una última forma de mantener un proceso justo fue mantener la mente abierta y nuestras preferencias en secreto hasta la última conversación decisiva. ¿Por qué? Una vez que permita a los miembros de la junta expresar sus puntos de vista, no puede volver a meter al genio en la botella. Las voces dominantes empezarán a contaminar la conversación. Eso es particularmente cierto si el presidente o el director ejecutivo tiene una opinión y la transmite. Ningún director (o candidato a CEO) quiere participar en un proceso que parezca coreografiado hasta una conclusión predeterminada. Queríamos mantener a todos comprometidos y activos y tener en cuenta a todos los contendientes serios durante el mayor tiempo posible para garantizar la mejor decisión. Así que los dos ni siquiera insinuamos en qué dirección nos inclinábamos. Le dijimos a la junta: «Cuando esté listo para votar, le diremos lo que pensamos».

Debate y decisión

En octubre de 2019, decidimos volver a hablar sobre la sucesión en nuestra reunión de fin de año. Habíamos mantenido los oídos bien abiertos y empezamos a darnos cuenta de que los directores se alineaban en torno a sus candidatos favoritos. Siempre nos hemos enorgullecido de tener un consejo de administración y una empresa relativamente libres de política, así que queríamos evitar la formación de facciones. Eso implicó tener una conversación más seria en diciembre y empezamos a prepararnos para ello en serio. Rick llamó a los directores de forma individual para saber cuáles consideraban los pros y los contras de cada candidato y a quién elegirían si se les pidiera que lo hiciera ese día. Mantuvo toda esta información confidencial, pero cuando la junta por fin se reunió durante la cena, la utilizó como plantilla para el debate, animando a la gente a defender a sus sucesores favoritos y asegurándose de que se escucharan todas las opiniones. Luego pidió al grupo que considerara por qué cada candidato no debería conseguir el puesto. «Cuando haya eliminado lo imposible, lo que quede… debe ser la verdad», como dijo Sherlock Holmes. Al final de esa sesión de tres horas, nos pareció que estábamos preparados para la votación y fue unánime: Michael Miebach, un ciudadano global, creador de estrategias, experto gestor de talentos y estudiante constante, era nuestra persona.

Por supuesto, cuando se trata de algo tan delicado como el nombramiento de un CEO, significa que tiene un consenso, no una decisión oficial. La primera le permite precisar más detalles. Esto último lo obliga a informar inmediatamente a las personas implicadas y a hacer anuncios públicos. La siguiente pieza del rompecabezas era nuestra propia sucesión. Rick estaba listo para dimitir y Ajay estaba dispuesto a tomar el relevo. Sabíamos que todos nuestros finalistas estaban contentos con eso; sus puntos de vista estratégicos estaban lo suficientemente alineados con los de Ajay como para evitar choques filosóficos, y él sería de gran ayuda para el futuro CEO en la transición. También sabíamos que era una medida que el mercado respetaría. La junta decidió continuar con ese plan, tras considerar una serie de alternativas.

El 22 de febrero de 2020, justo antes de que la pandemia se extendiera por todo el mundo, tomamos la decisión de nombrar a Michael como próximo director ejecutivo de Mastercard. Rick se reunió personalmente con él y con cada uno de los otros tres candidatos para informarles. Evidentemente, Michael estaba encantado. Y aunque los demás se sintieron decepcionados, aceptaron y nos aseguraron que se quedarían y seguirían adelante como equipo. Al momento de escribir este artículo, siguen con nosotros y no podríamos estar más orgullosos del desempeño que ellos y toda la organización, dirigida por Michael como director ejecutivo electo, durante 2020 antes de su ascenso oficial al puesto más importante en enero de 2021.

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Las decisiones de sucesión del CEO nunca son fáciles. Pero se hacen mucho menos difíciles si se inicia la conversación muy pronto y se ciñe a ciertas reglas. Considere primero un grupo amplio de sus propios empleados. Involucre a toda la junta y al CEO saliente. A la hora de identificar el tipo de líder que quiere contratar, resuélvalo para mañana. Invierta de más en el desarrollo de los candidatos, especialmente en los más altos niveles. Tenga en cuenta también a los mejores talentos de fuera de su organización; eso servirá de base para su opinión. Por último, fomente la imparcialidad hasta el momento en que los directores debatan su forma de tomar una decisión. Al final, por supuesto, quiere que el CEO que elija sea exactamente la persona adecuada para el puesto. Y quiere que todos los demás involucrados acepten que fue exactamente la decisión correcta para la empresa. Esperamos haber alcanzado esos objetivos en Mastercard.