Los mejores líderes no tienen miedo de ser vulnerables

En el contexto laboral, la «vulnerabilidad» tiene una mala reputación histórica. Para algunos, la palabra por sí sola evoca caricaturas de corazones sangrantes o dramáticas muestras de afecto. Este estereotipo obstinado es un remanente del estoico retrato del El sostén de la familia masculino de mediados de siglo — insensible y con cara de piedra, la imagen ideal de poder y profesionalismo, que dominó la fuerza laboral durante generaciones.

Hasta hace poco, en gran parte debido a las críticas a la masculinidad tóxica alimentando este estereotipo, la idea de mostrar emociones en el trabajo fue vista como inapropiada en el mejor de los casos y, en el peor, mortificante.

Sin embargo, en los últimos años, la vulnerabilidad de los líderes —de todos los géneros— no solo se ha hecho aceptable desde el punto de vista cultural, sino que, en muchos casos, bienvenido y alentado. Los millennials, en particular, tienen muchas más probabilidades de compartir vocalmente los desafíos de la prestación de cuidados, los problemas de salud mental y las preocupaciones por el equilibrio entre la vida laboral y personal que sus homólogos de la generación X y de la generación del boom. Agregue a esto la afluencia de trabajadores de la Generación Z que se ha descubierto que están parejos más compartir cómodamente sus necesidades de salud emocional y mental, y es fácil darse cuenta de que las tendencias laborales están cambiando.

Hoy, cuando el «futuro del trabajo» pasa a ser el presente y los empleadores y los empleados presionan y tiran en contra de las necesidades del otro, queda clara la importancia de una comunicación abierta y sincera. A lo largo de los años, hemos aprendido que los líderes que crean el espacio para una verdadera vulnerabilidad crean entornos de trabajo psicológicamente seguros en los que las personas se sienten bienvenidas por ser ellas mismas. Hemos aprendido que cuando las personas están dispuestas a ser auténticas en el trabajo, también son más dispuesto a correr riesgos creativos, compartir sus puntos de vista sin miedo a las consecuencias, y hacer valiosas contribuciones eso solo se puede expresar en una cultura que valore la confianza y la inclusión.

Líderes emergentes, depende de usted marcar la pauta para su lugar de trabajo y crear entornos en los que se celebre la vulnerabilidad. Aquellos que estén dispuestos a practicar la vulnerabilidad a un nivel más profundo y personal y a adoptarla como principio, son los que se les atribuirá el mérito de construir un equitativo e innovador mundo del trabajo, un mundo que el las próximas generaciones quieren ver.

Cómo ser vulnerable en el trabajo

Es fácil pensar en la vulnerabilidad como una habilidad, pero cuando lo hacemos, distorsionamos el valor de ser vulnerable en primer lugar. El objetivo de ser vulnerable es compartir las partes auténticas de usted que, de otro modo, habría elegido esconder o mantener en privado. Hacerlo es una elección personal —más que una habilidad— que sopesamos todos los días. Se necesita la autoconciencia para preguntarse: ¿Me servirá ser honesto en este momento? ¿Servirá a los demás?

En el pasado, por ejemplo, un «día de salud mental» era a menudo un guiño para que otros dijeran que iba a utilizar un día de enfermedad para faltar al trabajo cuando no estaba en serio enfermo. Se puede suponer con seguridad que esta tendencia fue una rama de la estigma de salud mental y la vergüenza que muchos trabajadores siguen sintiendo por priorizar nuestro bienestar por encima de nuestro trabajo. Ahora, la persona que decide actuar de manera vulnerable es la persona que elige ser honesta acerca de que necesita un día libre para evitar el agotamiento o para hacer frente, de verdad, a un día de mala salud mental. También es la persona que está cambiando la narrativa en torno al cuidado personal y dando el ejemplo a los demás.

Como líder en ascenso, este es el desafío al que se enfrenta: ¿Cómo se crea una cultura en la que su equipo sienta el poder de ser honesto, compartir sin miedo a represalias y pedir lo que necesita?

Predicar con el ejemplo

La percepción de lo que significa ser vulnerable ha pasado del gran gesto al pequeño acto de valentía. Para los líderes, y especialmente para los aspirantes a líderes, esto significa ser transparente y modelar la vulnerabilidad de su equipo. Cuando predica con el ejemplo, abre la puerta para que las personas con un poder menos formalizado emulen su comportamiento de forma segura.

Estas son dos grandes formas en las que puede empezar:

1) Sea honesto con sus dificultades.

Las confesiones personales son herramientas poderosas. Puede utilizarlos para compartir momentos vulnerables con su equipo, relacionarse con ellos de manera significativa y, lo que es más importante, desarrollar la confianza.

Empiece de a poco. Cuando tenga problemas con una tarea, sea honesto. Cuando necesite ayuda con algo, pídala. Cuando se sienta agotado debido a circunstancias en su casa, dígale a la gente que no lo está al cien por cien por cosas de su vida personal. En cada uno de estos momentos aparentemente menores, hace saber a la gente que está bien ser honesto acerca de las cosas difíciles. Esto no solo hará que las personas se sientan más seguras al acudir a usted con mayores problemas en el futuro, sino que también establecerá la confianza mutua, la base de los equipos inclusivos e innovadores.

Especialmente en sus reuniones individuales, trate de crear un espacio seguro haciendo saber a la gente que está bien ser abierta sobre su estado mental, las dificultades en su vida personal que pueden afectar a la forma en que se presentan día a día en el trabajo y cualquier obstáculo al que se enfrente en sus funciones. Puede iniciar estas conversaciones con una pregunta sencilla para que la gente tenga la oportunidad de decidir qué es lo que se siente cómodo al compartir. Puede decir: «Quería comprobar cómo se siente en general en el trabajo. ¿Es todo manejable? ¿Necesita ayuda con algo?»

No puede ayudar a un miembro del equipo ni ofrecerle alojamiento si no está abierto con usted sobre lo que necesita. Del mismo modo, su equipo no puede dar lo mejor de sí si está agotado, reprimido o luchando en silencio.

2) Haga lo difícil, incluso cuando los demás dudan.

Cuando se trata de dar el ejemplo, sus acciones hablan tan alto como sus palabras. La vulnerabilidad no se trata solo de compartir sus dificultades, sino también de defender sus valores y creencias, en público y en privado.

Para algunos directivos, eso podría implicar hablar sobre lo que cree que es correcto en los momentos difíciles: abogar abiertamente por una mayor igualdad salarial entre los miembros de su equipo, interrumpir pensamiento grupal en las reuniones ofreciendo una perspectiva diferente, introduciendo sus pronombres en un entorno grupal o abordando un hecho aterrador en las noticias que pueda estar afectando a su equipo. Como líder, puede comprometerse a ser la primera persona en hacer lo vulnerable, pero inclusivo y afectuoso.

La próxima vez que se sienta motivado por un suceso de las noticias, por ejemplo, pregunte: «¿Cómo se sienten todos esta semana? Sé que están pasando muchas cosas y que pueden resultar agotadoras de una sola vez. Yo también me siento un poco agotado mentalmente, así que quiero asegurarme de que a todos les va bien. Este es un espacio seguro para hablar y mi puerta está abierta si quiere charlar en privado».

Con esta acción, crea espacio para que otras personas modelen su comportamiento y compartan sus propios valores y perspectivas. Cuando les concede esa gracia, hace saber a su equipo que está bien correr riesgos y alzar la voz, siempre y cuando se respeten mutuamente. Los equipos que se sienten seguros al expresarse en estos momentos vulnerables también se sentirán seguros en desacuerdo e intercambiando ideas entre sí a la hora de resolver problemas en el contexto del trabajo, lo que lleva a soluciones más valiosas, inclusivas y únicas.

Si alguna de esas sugerencias le parece demasiado grande para abordarla ahora mismo, practique con acciones más pequeñas, pero igual de poderosas: dé un largo paseo a mitad del día para priorizar su salud física (en lugar de almorzar en su escritorio). Tómese un verdadero día de salud mental para recuperarse. Apague la cámara cuando sienta fatiga con el zoom y sea honesto acerca de por qué, o bloquee el tiempo de su calendario para pasar unos minutos de tiempo personal. Estos microactos de valentía hacen que su equipo sepa que está bien priorizar su salud mental y su bienestar en el trabajo.

Compartir sin compartir en exceso

Una cosa que muchos líderes se preguntan cuando practican la vulnerabilidad es: ¿Cómo puedo seguir los consejos anteriores sin exagerar? ¿Qué información es beneficiosa compartir y qué información puede resultar contraproducente, incomodar a alguien o resultar perjudicial de otro modo —independientemente de mis intenciones— al intentar ejemplificar la vulnerabilidad?

Para que quede claro, el lugar de trabajo no es su reality show personal. Como ocurre con la mayoría de las cosas, los límites y las normas profesionales reinan. En esto, Brené Brown, investigadora, profesora y experta en vulnerabilidades, da un buen consejo: «La vulnerabilidad sin límites no es vulnerabilidad».

Las diferencias entre tener límites y no tener límites pueden parecer sutiles, pero en la práctica, la distinción es fácil de detectar. Un líder con límites, por ejemplo, podría revelar que está teniendo un día difícil debido a algunos problemas personales. Un líder sin límites puede detallar explícitamente las complejidades de su divorcio en esa misma situación.

Una regla sólida para mantener una cultura de vulnerabilidad y, al mismo tiempo, establecer límites saludables, especialmente cuando usted es quien comparte, es preguntarse: «¿Estoy creando trabajo emocional para mí o para los demás al compartir esto?» Si la respuesta es sí, es probable que comparta demasiado. Retroceda y estudie cualquier declaración o acción que esté realizando hasta que la respuesta sea claramente «no».

La vulnerabilidad genera confianza y camaradería, mientras que compartir en exceso puede parecer unilateral, egoísta o una carga emocional para los oyentes.

La vulnerabilidad cambia radicalmente

Para las organizaciones más antiguas y tradicionales que siguen prácticas empresariales convencionales, la apertura a una mayor vulnerabilidad puede resultar extraña o incómoda, pero no se equivoque. Este movimiento hacia organizaciones abiertas, honestas y equitativas no es una tendencia. Como nuevo líder, tiene el poder de seguir cambiando la naturaleza del trabajo y lo que significa ser un profesional. La capacidad de ser vulnerable es menos una habilidad que una superpotencia. ¿Cómo va a utilizar el suyo?