Trabajo en equipo para las ventas de hoy

Hacer las cosas

• Escuche a este gerente de cuentas, responsable de aumentar las ventas y mantener una relación estrecha con un cliente clave, describir una conversación reciente con un colega: «Llamé a nuestro director de distrito en Phoenix y le expliqué que estaba preparando una propuesta importante para una gran cuenta y que me ayudaría con la parte relacionada con la ubicación de una cuenta en su territorio. Aceptó a regañadientes, pero aún no he visto nada y no me ha devuelto las dos últimas llamadas. Con amigos así…».

Así es como lo ve el director de ventas del distrito:

«Tengo números mensuales para reunirme con tiempo y recursos limitados. Y no me pagan ni me reconocen por ayudar a otra persona a vender. Así que no».

• Escuchemos ahora al vicepresidente de cuentas nacionales de una importante empresa de telecomunicaciones: «Hacemos alrededor de$ 3 millones al año con Zembla `una corporación grande y diversificada, pero eso es cacahuete comparado con el potencial. Una parte importante de la estrategia de Zembla es su red de telecomunicaciones, en la que han invertido millones en la última década. La semana pasada, su zar de los sistemas de información me llamó para quejarse de nuestros vendedores en dos regiones. Intentaban vender un servicio de descuentos a un par de divisiones de Zembla y lo estaban consiguiendo. Dijo que esto subvirtió la estrategia de telecomunicaciones de su empresa, que exige un alto uso de la red de Zembla para que funcione de manera eficiente.

Los intentos de vender a algunos de sus empleados fuera de esa red estaban causando muchos problemas en su organización. Y en la nuestra también, debo añadir».

• Luego está el representante de ventas de una empresa donde los proverbiales 80% de los ingresos provienen del 20%% de los clientes. Vende equipos a algunas de esas grandes cuentas, mientras que otros vendedores de otra fuerza de ventas gestionan los artículos de suministros relacionados con las mismas cuentas (entre otras). Ella afirma: «Muchos clientes quieren coordinar sus compras de equipos y suministros por el impacto que tienen en sus procesos de producción. Sin embargo, las ventas de equipos suelen ser transacciones con precios más altos que las ventas de suministros, se producen con mucha menos frecuencia e implican el contacto con más personas de más funciones de la organización del cliente. Así que tiene más llamadas de ventas y un ciclo de venta más largo, así como diferentes requisitos de entrega y servicio una vez realizada la venta. Tengo muchas reuniones con mis compañeros de suministros porque, si bien compartimos todas nuestras cuentas, lo que a menudo no se comparte ni queda claro son nuestros objetivos individuales».

• Un director de ventas comenta sobre la reciente reunión anual de rebajas de su empresa: «Un hotel fantástico, una comida estupenda y un tiempo estupendo. Nuestro vicepresidente sénior de ventas y marketing pronunció su discurso anual sobre el trabajo en equipo. Pero eso no basta. Hasta que el trabajo en equipo pase a ser una parte diaria de las operaciones, las propuestas ocasionales son solo palabrería».

Para muchas empresas en las últimas dos décadas, las ventas han cambiado drásticamente. Tradicionalmente, era la vocación de una persona soltera, enérgica y persistente: «un hombre de la nada, montado en una sonrisa y un limpiabotas», en las memorables palabras de Arthur Miller. Ahora, vender suele ser competencia de un equipo compuesto por hombres y mujeres que deben coordinar sus esfuerzos en todas las líneas de productos (los productos suelen fabricarse en diferentes divisiones y se venden en diferentes ubicaciones) para los clientes que requieren un enfoque integrado. Además, incluso cuando no hay un equipo de ventas formal, a menudo es necesario coordinar, como muestran las viñetas del principio de este artículo.

Las fusiones, adquisiciones y otros cambios en el entorno empresarial están obligando a los vendedores de muchos sectores a poner más énfasis en los grandes clientes con requisitos de compra igualmente grandes y complejos. Los supermercados convencionales, por ejemplo, representaban unos 75% de las ventas minoristas de alimentos en EE. UU. en 1980. Se estima que recibirán 25% en 1990; «supertiendas», «tiendas combinadas» y «almacenes» representarán la mayoría de las ventas restantes. Estas cadenas poseen el poder adquisitivo (respaldado por sofisticados sistemas de información) que necesitan para insistir en un mejor servicio, precios más bajos y un enfoque coordinado por parte de sus vendedores, muchos de los cuales les venden varios productos a través de diferentes fuerzas de venta.

Se observan tendencias similares en muchas categorías de productos industriales, en las que los sistemas de inventario justo a tiempo permiten a los clientes conocer cualquier discrepancia en los precios, los términos y condiciones, la entrega o la atención puntual por parte de los vendedores de los vendedores en muchos centros de compra. A nivel internacional, la aparición de más clientes multinacionales, incluso globales, impone exigencias similares a muchas organizaciones de ventas, ya que la distancia, las variaciones cambiarias y las diferencias culturales en la fuerza de ventas del proveedor complican la administración de estas importantes cuentas compartidas.

En estas situaciones, vender depende de la capacidad del vendedor para organizar sus recursos de forma eficaz en una variedad de puntos de compra, influencias de compra, líneas de productos y límites organizativos internos. La coordinación en estas situaciones de cuentas compartidas afecta a la relación entre gastos e ingresos de la empresa, a la capacidad de mantener las operaciones actuales o desarrollar nuevos negocios en estas cuentas y a la moral y la gestión de la fuerza de ventas. Sin embargo, como indican los comentarios de los vendedores, la coordinación no es fácil.

En cuatro vendedores de productos industriales estudiamos, solo 11% de los vendedores que participaban en las cuentas compartidas estaban ubicados en el mismo edificio, mientras que 43% estuvieron en diferentes distritos de ventas y 7% en diferentes países. Por supuesto, esta dispersión crea barreras de tiempo, gastos y programación a la coordinación, y es probable que el problema empeore a medida que muchos clientes pasen a tener un alcance más multinacional. Además, aunque el trabajo de desarrollo en las principales cuentas suele llevar años, una cuarta parte de los vendedores llevaban menos de cinco años en sus puestos de cuentas. «Desarrollar buenas relaciones laborales en un equipo de cuentas lleva tiempo», explicó un director de ventas, pero la continuidad de las cuentas es un problema recurrente en estas y muchas otras empresas.

En las entrevistas, los vendedores citaron repetidamente una mayor comunicación como lo único que más podría mejorar el trabajo en equipo en las cuentas compartidas. Sin embargo, en vista de las distancias y la compensación que implican, mejorar la comunicación (especialmente el modo preferido, las reuniones) elevaría la relación entre gastos e ingresos de marketing de estas empresas a niveles inaceptables. No cabe duda de que un enfoque de ventas coordinado puede resultar caro. Así que, como cualquier otro recurso empresarial caro, debería emplearse donde genere la mayor rentabilidad.

Como la necesidad de coordinar las ventas depende de la complejidad de la cuenta, tanto los vendedores grandes como los pequeños se enfrentan a estos problemas. Las grandes empresas pueden disfrutar de ventajas de escala sobre la competencia más pequeña, pero suelen tener más productos que vender y más niveles en sus jerarquías de ventas y marketing, lo que dificulta la coordinación entre sus vendedores.

Las empresas más pequeñas pueden tener menos burocracia que la gran competencia, pero con menos productos y menos recursos, suelen basar sus estrategias de marketing en una capacidad de respuesta superior a los clientes mediante programas de marketing personalizados. Por lo tanto, esta importante fuente de ventaja competitiva para el proveedor más pequeño aumenta el umbral de coordinación requerido. De hecho, nuestra investigación mostró que, a pesar de las importantes diferencias de tamaño entre las distintas empresas que estudiamos, el número de vendedores que deben trabajar juntos en cuentas compartidas siguió siendo prácticamente el mismo en todas las empresas.

Acerca de nuestra investigación

Al recopilar material para este artículo, nos concentramos en cuatro empresas con una fuerza de ventas

…

Nuestros datos y experiencia indican tres áreas que son más importantes en la coordinación de ventas: los sistemas de compensación, el proceso de fijación de objetivos y los problemas de personal y formación que surgen cuando las cuentas compartidas son una parte integral de la estrategia de ventas.

Sistemas de compensación

En la gestión de ventas, no obtendrá lo que no pague. Un vendedor lo expresó así: «El trabajo en equipo refleja muchos elementos. Sin embargo, la compensación es una base. La creencia de una persona de que se le paga de manera justa estimula la fe en el concepto de equipo».

Muchas empresas tienen tres tipos de situaciones de trabajo en equipo:

1. Esfuerzos conjuntos en nombre de determinadas cuentas nacionales o internacionales, en las que todos los miembros del equipo trabajan exclusivamente con estas cuentas.

2. Los directores de cuentas nacionales (NAM) de la sede central o los ejecutivos de cuentas coordinan con los representantes de ventas locales; el NAM está dedicado a una o dos cuentas, pero estas cuentas se encuentran entre las docenas o incluso cientos a las que acuden los representantes de ventas sobre el terreno.

3. Los esfuerzos de los directores de ventas del distrito afectan a las cuentas importantes que trascienden las fronteras del distrito de ventas, pero las evaluaciones del desempeño se basan en los resultados intradistritales.

Para fomentar el trabajo en equipo necesario, puede ser adecuado un sistema de compensación diferente para cada tipo de representante de ventas y situación de cuenta. La flexibilidad es la clave y esto a menudo implica complejidad. Sin embargo, en situaciones de grandes cuentas, muchas empresas diseñan planes de compensación según criterios de «hágalo simple, estúpido», por complejas que sean las tareas de venta. Luego, la alta dirección ignora las diferencias importantes relacionadas con la asignación de cuentas y, a menudo, recompensa la actividad de venta que descuida la coordinación con el cliente.

Si hay muchos vendedores que trabajan en cuentas clave y el trabajo en equipo es importante, entonces una bonificación basada en las ventas totales de la cuenta suele tener más sentido que los acuerdos de incentivos tradicionales e individuales. Interep es la mayor empresa de «representantes» de radio del país; sus vendedores en las principales ciudades de EE. UU. piden a las agencias de publicidad y a los anunciantes que vendan tiempo en las más de 3000 emisoras de radio a las que representa. Para evitar la burocracia y mantener un espíritu empresarial, el presidente de Interep, Ralph Guild, ha repartido las iniciativas de venta de la empresa entre seis fuerzas de ventas diferentes.

Sin embargo, las fusiones de grandes anunciantes y agencias de publicidad han hecho que los clientes sean cada vez más receptivos a una firma de representación que pueda actuar como proveedor coordinado en varios mercados de radio para diferentes categorías de productos. En respuesta, Interep utiliza un enfoque de equipo en las ventas que abarca a todos los equipos de ventas. Un elemento principal es el sistema de compensación. A diferencia de los planes de la mayoría de las demás firmas de representantes, en los que los incentivos tienen un diseño acérrimo de «El llanero solitario», Interep hace que los vendedores con responsabilidades de cuentas compartidas participen en un fondo de bonificaciones en función del volumen de ventas de la cuenta en particular. El enfoque ha sido eficaz: las ventas de Interep crecen más rápido que las del sector y, según las encuestas de mercado, las agencias de publicidad suelen considerar que Interep responde mejor que la competencia.

Otra cuestión importante de compensación es el plazo empleado. Los esfuerzos de venta en las grandes cuentas suelen tardar meses, a veces años, en dar resultado. Sin embargo, los planes de compensación suelen vincular los incentivos a las instantáneas trimestrales o anuales del rendimiento. El resultado habitual, como reconoció un vendedor, es el siguiente: «Como nuestro plan de compensación está orientado a corto plazo, dedico mis esfuerzos a beneficios a corto plazo. Además, muchos objetivos de ventas a corto plazo se pueden cumplir con un mínimo de trabajo en equipo; los resultados a largo plazo requieren la molestia de trabajar con muchas otras personas». Las bonificaciones por el rendimiento de varios años o por objetivos cualitativos, como entablar relaciones con determinados responsables de la toma de decisiones sobre las cuentas, pueden fomentar el esfuerzo de equipo.

Compartir el crédito de venta es un tema molesto. Las encuestas sobre los principales programas de venta de cuentas muestran que solo una minoría utiliza la división de créditos para ayudar a coordinar a los NAM y a los representantes de ventas de campo. En las cuentas compartidas, los créditos divididos suelen ser mejores que las decisiones crediticias que se excluyen mutuamente.

Pero no siempre. Un representante de ventas señaló que una actitud común hacia la división de créditos puede alimentar el resentimiento y bloquear el trabajo en equipo:

«La mayoría de los vendedores piensan que cuando la división es 50/50, pierden 50% en lugar de ganar 50% del pago de incentivos. Se desperdicia mucho tiempo y energía discutiendo por divisiones».

De hecho, una empresa puede dar todo el crédito a los involucrados y aun así no (como temen muchos directivos) pagar dos veces por la misma venta. La clave es entender bien las tareas de venta implicadas y un sistema de información capaz de hacer un seguimiento del rendimiento de modo que se pueda tener en cuenta el volumen de ventas compartido a la hora de fijar los objetivos. Pensemos en un ejemplo: el año pasado, dos vendedores vendieron alrededor de$ 500 000 cada una para cuentas individuales y alrededor de$ 500 000 a cuentas compartidas. Sus ventas combinadas ascendieron a aproximadamente$ 1,5 millones. Son posibles dos enfoques para la fijación de objetivos y los créditos.

El empleador establece objetivos y bonificaciones para que cada persona reciba$ 25 000 para$ 750 000 en ventas, con crédito de ventas en cuentas compartidas dividido al 50%. Si cada uno se vende$ 500 000 en ventas individuales y$ 500 000 a cuentas compartidas, cada una de las cuales constituye el$ 750 000 objetivos y recibe una bonificación.

El empleador paga un$ 25 000$ de bonificación por$ 1 millón de ventas con todo el volumen de cuentas compartidas contado dos veces y acreditado en su totalidad a ambas personas. Cada vendedor debe entonces confiar en el esfuerzo del equipo durante unos 50% de las ventas objetivo, pero cada uno también recibe todo el crédito por las ventas del equipo.

Un participante en el primer plan puede razonar que un aumento$ 250 000 en ventas individuales (quizás desarrolladas con el gasto del tiempo dedicado a un esfuerzo de venta conjunto, más complicado) podrían llegar al$ Objetivo de 750 000. En consecuencia, podría decidir concentrarse en las cuentas asignadas de forma individual, animar al compañero a seguir trabajando duro en las cuentas del equipo y esperar conseguir esas ventas a medio crédito con poco o ningún esfuerzo. Es probable que la coordinación y la penetración importante de las cuentas se vean afectadas.

Según el segundo plan, no hay al menos ningún obstáculo de compensación a la inversión del esfuerzo en las ventas de equipos que requieren más mano de obra.

La compensación por sí sola no aprovechará el trabajo en equipo si otros sistemas de control están fuera de lugar. Sin embargo, los planes de compensación mal definidos pueden frustrar el trabajo en equipo, incluso cuando otros sistemas de control apoyan la coordinación.

Fijar y cumplir objetivos

Compensación significa dinero. Una forma menos costosa de fomentar el trabajo en equipo consiste en aclarar los objetivos, definiendo las principales responsabilidades y los logros deseados de los vendedores individuales (como abrir nuevas cuentas, maximizar las ventas de las cuentas existentes y lanzar nuevos productos). Cuando los objetivos no están claros, vender puede resultar frustrante porque los vendedores no pueden saber cuál es su posición en relación con algún estándar. Entonces, una buena actuación puede parecer algo aleatorio, independiente del esfuerzo. Esta confusión puede desalentar el esfuerzo, especialmente en las tareas que requieren trabajar con otras personas.

Difundir información sobre la estrategia de la empresa ayuda a aclarar los objetivos de ventas y el esfuerzo que desean los altos directivos. Sin embargo, pocas empresas transmiten con regularidad información a la fuerza de ventas sobre los objetivos de la empresa en sus distintos segmentos de mercado. Muchos de los llamados «planes estratégicos» no hacen referencia significativa al papel de la fuerza de ventas en la implementación de la estrategia. En cambio, los objetivos que se derivan de las negociaciones con los altos ejecutivos suelen mantenerse en secreto por temor a que una amplia difusión incluya sin darse cuenta a la competencia.

Sin embargo, una estrategia que no implica un comportamiento determinado por parte de la fuerza de ventas no suele ser una estrategia; simplemente es una idea interesante. Además, en el contexto del trabajo en equipo de ventas, los vendedores no suelen ser los datos de costes competitivos; necesitan información sobre los objetivos de la empresa en el mercado, la naturaleza de su posible ventaja competitiva y su papel en el logro de esos objetivos. Ocultar esta información es contraproducente. Si los vendedores no venden de acuerdo con los objetivos corporativos, retener información sobre la estrategia no ayudará; y si los vendedores venden de acuerdo con los objetivos corporativos, la competencia los conocerá de todos modos.

Una empresa que estudiamos fabrica equipos de ensayo automáticos que se suelen comprar para que funcionen como parte de un sistema de control de calidad total en las instalaciones de los clientes. Por lo tanto, es necesaria una amplia personalización de los procesos de producción y las redes de información de los clientes. Estos productos son dinámicos y complejos desde el punto de vista tecnológico, y exigen un conocimiento exhaustivo del producto por parte de los vendedores. Así que la fuerza de ventas se divide en unidades orientadas al producto.

La empresa celebra reuniones de ventas semestrales en las que la importancia de las estrategias de venta integradas ocupa un lugar destacado en la agenda y en las que, en grupos pequeños, los vendedores y los altos ejecutivos hablan sobre el trabajo conjunto de ventas y las actividades de venta cruzada en cuentas específicas.

La alta dirección considera que estas sesiones son una entrada y un resultado importantes de la planificación estratégica en una empresa en la que los costes de desarrollo de los productos y una base de clientes cada vez más multinacional hacen que la selección de cuentas y el aumento de las ventas a los principales clientes sean un aspecto clave de la estrategia.

En situaciones como esta, en las que la claridad de los objetivos y la información sobre esos objetivos están entrelazados, los gerentes pueden utilizar la siguiente lista de preguntas para realizar una auditoría rápida del trabajo en equipo de ventas.

1. ¿Los objetivos explicados a los vendedores se ajustan a los objetivos estratégicos de la empresa? ¿El plan de compensación? Una empresa estadounidense, en respuesta a la creciente globalización de sus mercados, creó empresas conjuntas con empresas japonesas y alemanas, realineó su línea de productos y sus operaciones de fabricación con un coste elevado y estableció un ambicioso programa de «gestión global de cuentas». Sin embargo, las cuotas para la fuerza de ventas estadounidense seguían centrándose en las cuentas nacionales y las comisiones estaban vinculadas a las entregas nacionales. Las metas de ventas y los objetivos corporativos no estaban sincronizados. A veces, los representantes de ventas estadounidenses incluso trataban de convencer a los clientes con operaciones en el extranjero de que no compraran un producto en una de las operaciones de la empresa en el extranjero.

El resultado frecuente: no hay venta alguna.

2. ¿La fuerza de ventas entiende los objetivos? Hay que prestar atención a «volver a comunicar» los objetivos con regularidad, sobre todo porque la composición de la fuerza de ventas cambia constantemente.

En IBM, las sesiones de planificación de cuentas que duran de tres a cinco días y, a menudo, en las que participan hasta 50 personas han sido una característica estándar de la gestión de grandes cuentas. El equipo de ventas analiza las condiciones comerciales y los procesos de toma de decisiones de cada cuenta, y el personal interesado revisa todos los problemas de solicitud, instalación y mantenimiento de la cuenta. El objetivo principal es actualizar el plan de cuentas para el personal de ventas.

Otro objetivo es dar a conocer a las personas el estado de la cuenta, incluidas las personas que desempeñan funciones de apoyo. El impacto en su moral y en la coordinación de sus esfuerzos es un aspecto que a menudo se pasa por alto, pero es crucial, del trabajo en equipo de ventas. En un gran proveedor de equipos médicos, la entrega rápida es un aspecto importante del servicio para las principales cuentas de los hospitales. Así que las reuniones de cuentas incluyen a los conductores de camiones que hacen entregas habituales en estas cuentas. «Conocer el almacén», a menudo pueden marcar la diferencia a la hora de agilizar el pedido de un cliente clave.

3. ¿Los objetivos son mensurables? ¿Los directores de ventas los refuerzan? En la mayoría de las organizaciones con más actividad, «lo que no se mide no ocurre», como señaló sardónicamente un gerente de ventas.

Algunas empresas responden a la naturaleza más prolongada y complicada de las ventas en cuentas compartidas relajando o ignorando las medidas. En esos casos, los vendedores de campo suelen pensar: «Nosotros hacemos el trabajo, mientras que los principales gestores de cuentas juegan al golf y se llevan la gloria». Precisamente porque las ventas en cuentas compartidas exigen una atención continua, las medidas son importantes. Sin ellos, la mayoría de las organizaciones de ventas se decanta por las cuentas asignadas individualmente a corto plazo.

El volumen de ventas es solo una medida del rendimiento de las cuentas compartidas. La rentabilidad, la venta cruzada o la introducción de nuevos productos suelen ser medidas más adecuadas, según la estrategia del proveedor.

Las medidas cualitativas y cuantitativas pueden figurar en la evaluación del desempeño. En muchos bancos de inversión, por ejemplo, una fuente común de datos para evaluar el desempeño individual en las horas extra son las aportaciones de los colegas mediante encuestas de valoración cruzada de los colaboradores en varias operaciones. Los ejecutivos de cuentas y los especialistas en productos pueden evaluarse mutuamente según determinados criterios, incluida la contribución del otro a las iniciativas de marketing y servicio para los clientes. Estas encuestas mantienen a las personas conscientes de los requisitos de coordinación de sus trabajos y mantienen a los gerentes al tanto de los posibles problemas.

Dotación de personal y formación

«Llevo 14 años trabajando solo en este territorio», dijo un representante de ventas de campo, «y prefiero una relación de «lo llamaré, no me llame» con los jugadores del equipo». Un plan de compensación renovado y un procedimiento eficaz de fijación de objetivos pueden cambiar su actitud, pero las probabilidades están en contra.

El trabajo en equipo en las ventas, como en los deportes y muchos otros esfuerzos, es la suma de los esfuerzos individuales que trabajan de forma cooperativa para lograr un objetivo común. Y así como la mayoría de los jugadores de béisbol juegan mejor en algunas condiciones que en otras, algunos golpean mejor a los lanzadores diestros y otros zurdos, también lo hacen los diferentes vendedores, los que se desempeñan mejor en algunas circunstancias que en otras. Esto tiene implicaciones para la dotación de personal de las cuentas. Al representante de ventas que citamos no se le debería exigir ni siquiera pedirle que trabaje en situaciones de venta en equipo. La actitud de «no me llame, lo llamaré» no ayudará y puede perjudicar en estas circunstancias. Mientras su actuación sea aceptable, debería seguir donde está.

Un proceso de equipo para reclutar es útil para detectar a esos solitarios. En muchas empresas, incluida Digital Equipment, las entrevistas con los miembros del equipo son una parte crucial del procedimiento de contratación. Un proceso de equipo también es útil para familiarizar al cliente potencial con las características de la cuenta y los objetivos corporativos.

Una pregunta perenne para muchas empresas que tienen programas de ventas clave es si cubrir las vacantes internas o contratar externamente. La mayoría de las empresas que analizamos preferían promocionar desde dentro porque entender la organización es más importante y útil que la experiencia general de ventas o incluso el conocimiento del sector adquirido con otro proveedor. ¿Por qué? Una de las razones es que los programas de cuentas compartidas colocan a los vendedores en posiciones en las que tienen poca autoridad sobre los demás, lo que afecta a su rendimiento en las cuentas. En tal situación, las cosas se hacen mediante la persuasión (con la ayuda de un cálculo informal de los débitos y créditos personales), el conocimiento de cómo la organización establece los presupuestos y asigna los recursos, y una red de relaciones que se cultiva con el tiempo. Los forasteros, por muy informados y competentes que sean, están en desventaja en estas áreas.

En una empresa, un vendedor de suministros médicos, al ejecutivo de cuentas se le llama el «mariscal de campo» de los recursos de la empresa para una cuenta, y los gerentes utilizan la metáfora de una lente para describir el trabajo del gerente de cuentas: centrar para una cuenta clave los recursos de la empresa en áreas que van desde la I+D y el desarrollo de productos hasta la distribución y el servicio de atención al cliente. El desempeño efectivo en este puesto requiere que los ejecutivos de cuentas conozcan los sistemas internos y conozcan los procesos de compra y los criterios de compra de sus cuentas.

A medida que cambien las tareas de venta, la formación en ventas también debería cambiar.

En situaciones de cuentas compartidas, el conocimiento del producto y las habilidades genéricas de venta (por ejemplo, la experiencia en presentaciones y la gestión del tiempo) siguen siendo importantes, pero los requisitos de coordinación también hacen que se necesiten otras habilidades. En los programas de cuentas principales, los vendedores suelen trabajar en todas las líneas de productos, a menudo en las fuerzas de ventas y, cada vez más, en las organizaciones de ventas nacionales que reflejan las diferentes culturas nacionales. Además, la autoridad de línea en estas situaciones suele ser efímera, ya que los coordinadores, como los NAM y los ejecutivos de cuentas, suelen mantener relaciones punteadas con otros miembros del personal de ventas. La formación de equipos es una parte crucial de la competencia de ventas en estas situaciones.

Sin embargo, como nos dijo un representante de ventas (haciéndose eco de muchos otros): «Toda la formación de ventas que he visto en mi empresa hace hincapié en el desarrollo de las habilidades individuales, no en el trabajo en equipo. Como resultado, delegar la responsabilidad y trabajar con otras personas y a través de ellas se consideran puntos débiles, no puntos fuertes, de nuestra fuerza de ventas».

La atención a la formación de los equipos es especialmente importante en las empresas con varias fuerzas de ventas, especialmente cuando hablan diferentes idiomas técnicos o comerciales. Conocer la línea de productos de la otra fuerza de ventas en las sesiones de formación puede ayudar. Las reuniones de ventas mixtas fomentan el intercambio de ideas entre distritos o líneas de productos y, lo que es igual de importante, crean amistades entre personas que, más adelante, pueden consultarse en caso de crisis de cuentas o de una oportunidad.

Un obstáculo para estos esfuerzos de formación no suele ser el dinero implicado sino la fuente del dinero. La formación en ventas es un gasto importante en la mayoría de las empresas y, dado que las cifras no suelen reflejar el coste del tiempo de los vendedores fuera del campo, un gasto que normalmente se subestima. Sin embargo, los presupuestos de formación suelen fijarse en función de los resultados del distrito o del desempeño de un grupo de ventas en particular. Los directivos locales que fijan los presupuestos centran naturalmente la formación en oportunidades de venta específicas; tienen pocos incentivos para dedicar la formación a los esfuerzos de equipo. Una tarea para los ejecutivos de muchas empresas consiste en determinar si el método que utilizan para distribuir los gastos de la formación en ventas apoya el objetivo de una mejor coordinación de las ventas.

Trabajo en equipo situacional

La forma en que una empresa piense en mejorar la coordinación de ventas depende en gran medida de sus productos y de la forma en que vende. Mire dos organizaciones que estudiamos, la empresa X, un proveedor de equipos de pruebas automáticas, y la empresa Y, que vende equipos y suministros empresariales.

Si bien ambos gestionan cuentas grandes en las que el trabajo en equipo es esencial, X vende productos técnicamente complejos y con un precio unitario elevado, e Y vende productos técnicamente simples con precios unitarios más bajos. X tiene una fuerza de ventas pequeña e Y una grande. Los vendedores de X (en su mayoría ingenieros) se enfrentan a ciclos de venta largos y procesos complejos de toma de decisiones con los clientes, mientras que los vendedores de Y (la mayoría sin formación técnica) se enfrentan a ciclos de venta más cortos y a un conjunto de responsables de la toma de decisiones más fácilmente identificables en sus cuentas. Los vendedores de X tienden a hacer menos hincapié en el dinero (sistemas de compensación, concursos de ventas) y en las mediciones (criterios formales de evaluación del desempeño) como mecanismos de control y coordinación que en las «cuestiones de personas» (relaciones dentro del grupo de ventas y habilidades de los supervisores de ventas). Los vendedores de Y tienden a hacer hincapié en el dinero y las medidas como los factores clave que afectan al trabajo en equipo.

Estas diferencias parecen estar relacionadas con las tareas a las que se enfrentan los vendedores de estas empresas y coinciden con las observaciones de otros sobre la forma en que la complejidad de las tareas afecta a la naturaleza del esfuerzo de venta requerido.3 Cuanto más compleja sea la tarea de venta, más información se intercambiará entre el vendedor y el cliente y más información se distribuirá entre los vendedores del vendedor que trabajan en una cuenta común. Además, especialmente en situaciones técnicas de venta, esta información debe coordinarse entre las personas formadas en determinadas disciplinas básicas, así como en técnicas de venta. En el otro extremo está el vendedor con un producto sencillo cuyo mandato es simplemente «salir a vender». Hay que transmitir menos información entre el comprador y el vendedor y entre los vendedores.

Una conclusión que cabe sacar es que en las tareas de venta complejas, la selección inicial de los vendedores es más importante. Las habilidades técnicas requeridas son caras de obtener y perfeccionar a través de la formación; y las habilidades de coordinación necesarias dependen más de las relaciones individuales. Sin embargo, cuando la tarea de venta es menos compleja y requiere menos información para entender y comunicar, las «soluciones sistémicas» para la coordinación (mecanismos como los sistemas de compensación y medición) son potencialmente más apropiadas y respetadas por la fuerza de ventas.

Las organizaciones suelen ser diligentes a la hora de fijar los presupuestos, crear organigramas y establecer otros tipos de sistemas de control formales. Pero a menudo prestan menos atención a los aspectos cruciales, pero «más suaves», de la gestión de ventas. Los directores de ventas de las empresas que estudiamos hacían hincapié abrumadoramente en los sistemas de control formales (como los mecanismos de compensación y fijación de cuotas) en sus esfuerzos de coordinación, mientras que los vendedores preferían los procesos (como las relaciones con otros vendedores y las normas empresariales establecidas desde hace mucho tiempo que ayudan o inhiben la coordinación). No cabe duda de que los directores de ventas se sienten más cómodos con los sistemas formales; son más fáciles de instalar y medir que las iniciativas destinadas a fomentar los procesos en el entorno de ventas y, por lo tanto, son más fáciles de justificar en las sesiones de fijación del presupuesto. Sin embargo, en muchas situaciones, los gerentes pueden estar intentando abordar lo que los vendedores perciben como problemas interpersonales en el trabajo en equipo con «soluciones» administrativas.

Si bien la mayoría de los altos directivos apoyan el trabajo en equipo, muy pocas organizaciones se centran realmente en la eficacia del equipo y pocos directivos llevan a cabo el proceso por sí solos sin el apoyo de la organización. Como comentó un ejecutivo de ventas: «El trabajo en equipo de ventas es, en última instancia, un subproducto de la organización y tiene que venir de arriba hacia abajo. Las personas en las trincheras pueden jugar en equipo, pero necesitan ánimos e incentivos. Predicar el trabajo en equipo no funcionará mientras la actitud de los altos directivos hacia la fuerza de ventas se mantenga en el nivel de la zanahoria y el palo».

Sin embargo, para hacer que una organización de ventas sea más eficaz, es importante que la dirección tenga en cuenta una distinción clave: la coordinación no significa necesariamente un consenso. Es decir, un equipo no debería aproximarse a la definición del diccionario de «dos o más bestias de carga unidas». Hace años, en The Organization Man, William Whyte describió cierto pseudotrabajo en equipo que tiene un efecto adormecedor y nivelador en el rendimiento, la creatividad y la expresión individuales, cualidades que siempre son vitales para una venta y un marketing eficaces. Pero Whyte tampoco entendió el punto: hay muchas tareas en los negocios que solo se pueden realizar en grupos. Un director de ventas con 20 años de experiencia lo expresó así: «No se puede legislar el trabajo en equipo. Es una actitud que se adquiere a largo plazo y es esencial en una organización de ventas bien gestionada. A pesar de ello, todavía tiene que haber espacio de sobra para el éxito y los logros individuales. De lo contrario, el trabajo en equipo se convierte en un concepto amorfo que puede llevar a un grupo a tener un rendimiento inferior en armonía». Nuestras sugerencias pueden suponer más recompensas tanto para la empresa como para el vendedor individual.

1. Garry Tubridy, «Cómo pagar a los gerentes de cuentas nacionales», Gestión de ventas y marketing, 13 de enero de 1986, pág. 52.

2. Robert G. Eccles y Dwight B. Crane, Hacer negocios: los bancos de inversión en acción (Boston: prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1988).

3. Benson P. Shapiro, «Manage the Customer, Not Just the Sales Force», HBR septiembre-octubre de 1974, pág. 127; y Barton A. Weitz, «Effectiveness in Sales Interactions: A Contingency Framework», Revista de marketing, Invierno de 1981, pág. 85.