Estrategias para una entrevista eficaz

El ejecutivo que se dedica a la conducta normal de los negocios dedica gran parte de su tiempo a entrevistar. Sin embargo, se está dedicando una espantosa falta de esfuerzo a los intentos sistemáticos de introducir mejoras en este antiguo proceso. Entrevistar sigue siendo una de esas actividades en las que pensar lo sabemos todo simplemente porque lo hacemos desde hace tanto tiempo; nos ha arrullado la costumbre. Parece evidente que un esfuerzo modesto dirigido a analizar nuestras técnicas de entrevista generaría beneficios generosos.

En un sentido amplio, la entrevista es el proceso mediante el cual las personas (normalmente dos) intercambian información. Las personas pueden estar preocupadas por una oferta de trabajo, un ascenso, un trabajo especial, la venta de un producto, la información para fines de inteligencia, una propuesta de fusión u otros temas. La información intercambiada no tiene por qué limitarse a los hechos. En los negocios, particularmente, los productos de una entrevista como el significado y la comprensión suelen ser más importantes que las declaraciones objetivas y fácticas.

Las entrevistas en el entorno empresarial contemporáneo tienen lugar invariablemente en un ambiente lleno de urgencia. El tiempo asignado a la entrevista es necesariamente limitado. En consecuencia, un enfoque no directivo tiene poca aplicación; es necesario utilizar la entrevista guiada en la gran mayoría de las situaciones. Esta falta de tiempo inherente a veces tiene consecuencias disfuncionales: el entrevistador está tan preocupado por presupuestar su tiempo que el contenido y el propósito de la entrevista se ven viciados. Por lo tanto, debemos definir lo que queremos decir con una entrevista eficaz. A los efectos de este artículo, una entrevista eficaz optimiza la percepción de los objetivos de comunicación de las personas implicadas, con el tiempo como principal límite. Nos centraremos en los resultados de la investigación sobre:

• El tipo de preparación adecuado para la entrevista
• El valor de procedimientos como tener un resumen de los puntos a tratar y tomar notas
• El uso (y mal uso) de las preguntas y las técnicas de interrogación
• El tipo y el grado de control que el entrevistador debe ejercer durante la discusión
• El análisis y la evaluación de la información obtenida

Planificación y preparación

La falta de una planificación adecuada para una entrevista es el mayor defecto que he encontrado en mis estudios sobre el proceso de entrevista.1 Con demasiada frecuencia, el entrevistador sin experiencia se lanza a una discusión y descubre a mitad de camino que su preparación está incompleta. Una planificación previa moderada puede evitar fácilmente estos desafortunados acontecimientos.

Cuando el objetivo de la entrevista se conoce bien de antemano, normalmente es una buena práctica dar a la persona en cuestión tiempo suficiente para prepararse para la charla antes de la participación real. Al indicar, con antelación y por escrito, los puntos a tratar, el entrevistador da al entrevistado una ventaja adicional y refuerza el propósito específico de la sesión. Con demasiada frecuencia, las expectativas del entrevistado pueden ser muy diferentes a las del entrevistador. Este malentendido, si no se corrige, puede resultar desastroso.

Por otro lado, planificar y detallar demasiado una entrevista puede ser igual de perjudicial. El entrevistado puede entonces desarrollar respuestas o tópicos convencionalmente correctos que, por supuesto, reduzcan el contenido informativo de la entrevista a prácticamente cero. En resumen, necesita una guía, un «novillo», pero no más que eso.

Un resumen escrito de los puntos importantes que deben abordarse no es necesariamente un indicio de rigidez, sino que refleja la consideración de todas las partes interesadas. Cuando se explica, genera una sensación de confianza y de equidad, sobre todo si se quiere clasificar a dos o más personas en una evaluación. El esquema puede incluir incluso las preguntas típicas para solicitar respuestas comparables. Sin embargo, una vez más, es necesaria una advertencia contra el exceso: confiar demasiado en un enfoque de interrogatorio programado suele ser desconcertante para el entrevistado y puede llevar a respuestas estereotipadas. Lo ideal, por supuesto, es que cada pregunta se diseñe para la situación y para el encuestado.

Al presentar la información, el orador dedica bloques de tiempo a varios puntos de su orden del día. Si no se establece ningún límite de tiempo, la presentación puede continuar indefinidamente. Peor aún, es posible que la información realmente importante nunca se dé. Este proceso se lleva a cabo a fuerza de la característica humana normal de retener la información más importante para el final. Los psiquiatras lo reconocen y están especialmente atentos en los últimos 10 minutos de la sesión de terapia. Partiendo de esta visión, el entrevistador, aunque no pueda fijar un ciclo horario como lo hace el psiquiatra, debe tratar de indicar discretamente una escala temporal. Esto permite al entrevistado planificar e incluir información relevante que, de otro modo, podría ocultarse. Si la entrevista termina de forma demasiado abrupta, la probabilidad de perder información valiosa es muy alta.

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Se puede sugerir un límite de tiempo citando la próxima cita o anotando, quizás, una conferencia programada previamente. Acciones como tocar —consciente o no— el reloj para indicar la hora están fuera de lugar, por supuesto; también lo es sentarse precipitadamente en el borde de la silla. A veces puede que lo mejor para ambas partes sea fijar otra fecha para una sesión ampliada o planear completar solo una o dos etapas del progreso a la vez.

Construyendo una buena relación

Sin duda, el tono general de la entrevista debería ser de ayuda y amabilidad para minimizar las barreras inmediatas a la comunicación franca. En este sentido, cabe mencionar que la privacidad es el primer requisito para una buena entrevista. Un componente importante de esto es no provocar interrupciones que distraigan. (El teléfono muchas veces es una gran distracción.)

Para establecer el elemento de vital importancia de la relación con el entrevistado, se debe hacer un intento genuino de hacer que el entrevistado se sienta cómodo, especialmente en la solicitud de empleo, el ascenso u otras entrevistas en las que existan diferencias significativas de estatus. Desafortunadamente, a veces esta relación es intentada por tonterías como: «¡Ahora, no se ponga nervioso!» o: «¡Relájese!»

Normalmente, al principio de la entrevista se debe hacer una asignación para que el entrevistado se adapte al entorno de la entrevista. La situación es nueva para el entrevistado; puede que sea su primera experiencia de este tipo. A menos que haya un período de adaptación específico, es posible que el entrevistado no pueda reducir su nivel de ansiedad, con la consiguiente pérdida de toda la sesión. Parte de este proceso de adaptación es la familiarización con el entorno. Es una perogrullada que a menudo se pasa por alto que cada vez que una persona se encuentra en una situación extraña, se pone aprensiva.

Superar este miedo suele ser un procedimiento de lo más difícil. Al explicar, por ejemplo, la necesidad de objetos comunes, como lápiz y papel de notas, que provocan ansiedad, se puede reducir el nivel de tensión. Además, es bueno recordar que los modales y las sencillas cortesías del entrevistador se magnifican considerablemente a los ojos del entrevistado. Por lo tanto, se puede tolerar una cantidad limitada de bromas si cumplen con este útil propósito.

Al anotar información importante, el entrevistador puede reconstruir fácilmente lo que realmente ocurrió. El registro ayuda con detalles que serían difíciles de recordar si no se grabaran. El tiempo que necesitaría para fijarlos en su mente sin el beneficio de las notas se puede utilizar con mayor ventaja escuchando y pensando. Además, escribir artículos es un elogio para el entrevistado; significa que sus respuestas se consideran lo suficientemente importantes como para grabarlas. Es un práctico mecanismo de refuerzo; incluso se puede utilizar para guiar la entrevista.

Naturalmente, se debe evitar la información sobre una variedad de picayune. Del mismo modo, permitir que el entrevistado relate demasiada información puede ser peligroso. Cualquier hecho o incidente revelado inadvertidamente puede provocar una fuerte sensación de ansiedad si reflexiona sobre ellos más adelante. La tentación de divulgar información con demasiada libertad debe evitarse lo más a la ligera posible para mantener una relación continua. Además, se debe actuar con prudencia en todo momento para que el entrevistador no se involucre demasiado emocionalmente en el intercambio. Los desacuerdos tienden a provocar la planificación de contraataques verbales con el resultado de que se pierde el contenido informativo.

Guiando la conversación.

El entrevistado es demasiado sensible a todas las reacciones del entrevistador. Aprovechando esto, el entrevistador puede dirigir fácilmente la conversación por los canales más productivos. Las pequeñas inflexiones en la voz dan ánimo. Al repetir frases ya expresadas, el demandado amplía con detalles sobre un tema relevante. A veces, el simple hecho de repetir la respuesta da tiempo a la reflexión y a ampliar o aclarar de forma bastante natural un punto que quizás se pierde en la primera verbalización. Formular una pregunta volviéndola a redactar de forma retórica da al entrevistado un período para pensar en una respuesta definitiva (aunque hay que tener cuidado al no poner las palabras «correctas» en la mente del entrevistado).

El apoyo que se brinda asintiendo con la cabeza es lo más eficaz. Otros medios no verbales de prestar ayuda son igual de importantes. El uso de expresiones semiverbales sin sentido (por ejemplo, «Umm…») puede resultar muy útil. Como esas declaraciones no proporcionan una interpretación directa, se reciben como el entrevistado quiere recibirlas. Luego, enfatiza o amplía el punto como mejor le parezca.

Un resumen sucinto de la información de vez en cuando no solo aporta claridad al proceso de comunicación, sino que también da al informante un espejo de lo que ha ocurrido. El entrevistado puede hacer modificaciones fácilmente una vez que escuche lo que ha dicho. En la fase final, una declaración precisa de lo que se ha acordado o de las conclusiones generales alcanzadas a menudo permite reducir la confusión.

Cuando se discuten detalles o cifras, el resumen suele adoptar la forma de una nota escrita. Si el entrevistador quiere asegurarse de lo que ha comunicado el entrevistado o comprobar si el entrevistado ha entendido realmente los datos discutidos, puede pedirle que escriba el memorándum.

Información en desarrollo

Las herramientas del entrevistador son sus preguntas. Deben usarse en el envío y, sin embargo, con sumo cuidado. Debe evitarse el sarcasmo o el humor oscuro, a menos que el entrevistador esté seguro de que el entrevistado lo percibe como tal. Por lo general, la interpretación de este último de esa actividad es totalmente seria; puede que responda en ese momento con una apariencia de humor percibido, pero la verdadera reacción suele ser una profunda preocupación y sospecha.

Mediante el uso juicioso de las preguntas, el entrevistador experto no solo obtiene información sino que también guía la charla en líneas productivas. Las preguntas principales o las preguntas diseñadas con respuestas integradas no suelen ser muy eficaces. Del mismo modo, hay que evitar el tipo de interrogatorio con doble negación, ya que tiende a provocar ansiedad. Para evitar caer en esas trampas, incluso el mejor entrevistador debería revisar sus técnicas de interrogatorio de vez en cuando. Por lo tanto, el autoanálisis mediante una grabación en cinta o haciendo que una tercera persona observe una entrevista con fines de diagnóstico puede impedir que las malas técnicas se conviertan en procedimientos establecidos. Este proceso puede ampliarse al uso de grabaciones de vídeo con resultados proporcionalmente más importantes.

En un proyecto de investigación que se centró en las técnicas de interrogatorio, analicé las grabaciones de unas 100 entrevistas realizadas con el fin de seleccionar a los solicitantes de empleo, evaluar el desempeño de los ejecutivos o asesorar a los empleados en sus carreras. Una de las conclusiones de este estudio es la siguiente: los entrevistadores que tienen éxito (evaluados en función de la información obtenida) utilizan al principio de la entrevista un patrón de preguntas generales y generales. Al parecer, esto permite al encuestado responder con la información que considere importante y le da la oportunidad de ampliarse a las áreas que considera de vital preocupación. Una vez que se dé a conocer esta información, el entrevistador podrá centrarse con preguntas específicas que obtengan respuestas breves. Por ejemplo, la pregunta «sí o no» debería reservarse para la exploración final de un tema, mientras que las consultas del tipo «¿Qué opina de trabajar con el grupo de Joe Smith?» bien podría obtener los resultados más útiles al principio de una asignatura en particular.

Miedo al silencio.

Parece que hay que evitar el silencio en nuestra sociedad prácticamente en todo momento y en todos los lugares. Por desgracia, esta sensación afecta a la entrevista. Por lo general, el miedo al silencio lo sienten más los entrevistadores inexpertos. Con demasiada frecuencia, tiende a hacer otra pregunta mientras el encuestado intenta mansamente formular sus propias ideas en una respuesta lógica, todo ello para mantener el aire lleno de palabras.

La tendencia a apresurar las preguntas y respuestas se ve agravada por la distorsionada sensación del tiempo que tienen las personas durante una entrevista. Para entender el grado de distorsión, un grupo de investigación llevó a cabo pruebas tan sencillas como detener una conversación durante un período breve. Las estimaciones de los entrevistadores sobre el período de silencio lo ampliaron entre 10 y 100 veces.2 Por otro lado, cuando pido a los participantes en una entrevista que estimen el tiempo transcurrido, siempre el entrevistado bajo estima el período. Por lo tanto, el entrevistador en particular debe tener cuidado de no avanzar demasiado rápido. En muchos casos, si deja que pasen unos segundos más, obtendrá información vital que, de otro modo, se perdería o se dejaría permanecer a medias en el proceso de pensamiento del entrevistado.

Durante estos períodos de silencio, es rentable que el entrevistador dedique su tiempo a reflexionar sobre la pregunta: «¿Qué es lo que realmente intenta decirme?» A menudo, el contenido de la entrevista forma una historia incompleta si se analiza más adelante. Las palabras no solo pueden estar muy por debajo del objetivo deseado, sino que también pueden transmitir malentendidos. Hay que tener en cuenta los siempre presentes fallos en la semántica y realizar más interrogatorios para obtener una aproximación clara del verdadero significado.

El arte de escuchar.

La máxima que se hace a menudo en el sentido de que escuchamos lo que queremos escuchar no parece a primera vista una declaración profunda. Sin embargo, resume la mecánica que hay detrás de las malas técnicas de escucha. Los prejuicios y las actitudes individuales, así como la percepción de los roles y los estereotipos, contribuyen al fenómeno de la percepción selectiva. Por lo tanto, para obtener la mejor información posible, es necesario que uno conozca sus filtros particulares, que tienden a impedir, si no a impedir, la recepción de la información de forma clara y relativamente sin distorsiones.

Es posible oír a un ritmo de 110 a 140 palabras por minuto durante períodos prolongados.3 La tasa de pensamiento o proyección de pensamiento es aproximadamente siete veces esta cifra. El resultado es un exceso de tiempo para pensar que para escuchar. La manera en que se utiliza este tiempo sobrante varía, por supuesto, según la persona. Sin embargo, es en este punto cuando el entrevistador tiende a proyectar sus ideas en el proceso de entrevista, filtrando así las respuestas del entrevistado.

Una de las consecuencias es que hace suposiciones sobre el encuestado y su información que son compatibles no tanto con el entrevistado como con lo que el entrevistador ya ha llegado a la conclusión sobre el entrevistado. Baste decir que es mucho más gratificante dedicar este tiempo extra a formular hipótesis, que más adelante se pueden confirmar o negar a medida que se revele más información, o a crear un marco de referencia para la entrevista en curso, que permita clasificar la información adquirida fácilmente tal como se da.

Analizando datos.

La información que se recopila debe abordarse y analizarse desde dos puntos de referencia: el objetivo y el subjetivo.

Visión objetiva. La categoría objetiva se puede desglosar en contenido y forma:

Contenido—Este término se refiere, por supuesto, a la presentación de los hechos: lo que realmente se dice y si es fiable. La descripción general de la entrevista o el patrón de la situación total deben captarse con firmeza y, a continuación, anotarse. Además, parece que los siguientes elementos son valiosos para evaluar la información:

• Una respuesta que es abrumadoramente convencional es probablemente sospechosa, debido a la gran posibilidad de que no sea válida. Por ejemplo, en una entrevista de trabajo, la respuesta: «No le caía bien a mi jefe», es sospechosa como un tópico. Del mismo modo, la respuesta: «Dejé ese trabajo porque la paga era demasiado baja», podría no ser más que un tópico para satisfacer al entrevistador.

• Si el encuestado es inmune a las interrupciones durante la entrevista, se ponen en duda el tipo de información que relata el entrevistado. Este comportamiento generalmente indica la necesidad de cubrir todos los puntos de un patrón predeterminado con tal compulsión que, si se interrumpe al entrevistado, nunca podría volver a montar todas las partes. Deberían investigarse las debilidades de la «pseudoarmadura».

• Un cambio constante de tema o un período de atención extremadamente corto suelen denotar cierto grado de sospecha.

• Si prevalecen los huecos o las secuencias ilógicas, se debe tener cuidado para aumentar o completar los lapsos. Los vacíos deberían llenarse con un interrogatorio directo, preferiblemente más adelante en la entrevista, para comprobar la continuidad y despertar un mínimo de sospechas por parte del informante. La validación posterior por teléfono puede ayudar con estas preguntas.

• Los tiempos o hechos contradictorios, así como los vacíos o las secuencias ilógicas, pueden indicar áreas que requieren una atención cuidadosa o una mayor penetración.

• Los barómetros visuales útiles para un nivel de ansiedad excesivamente alto son el color de la cara, los movimientos corporales erráticos, el contacto visual variable, la sequedad de la boca, el tono de la voz y la transpiración excesiva.

Formulario—Por formulario me refiero al «cómo, cuándo y por qué» de la información. Las palabras adquieren diferentes significados cuando se diferencian en este sentido. La forma se puede subdividir en contenido verbal (lo que se escucha) y no verbal (lo que se observa). Las expresiones no verbales son quizás el tipo de información más puro que se transmite, porque son las más difíciles de enmascarar o disfrazar. Desarrollando el conocimiento y la sensibilidad a señales como cuando se mencionó un hecho determinado, qué provocó la mención, cómo Se presentó, etc., el entrevistador experto da un paso de lo más útil, si no esencial. De hecho, esta conciencia bien podría ampliarse para incluir las transmisiones no verbales del propio entrevistador.

Visión subjetiva. Al evaluar la información desde un punto de vista subjetivo, el entrevistador intenta principalmente evaluar los sentimientos y las actitudes. A menudo se argumenta que estos intangibles no tienen un lugar obvio en una entrevista que tiene lugar en un entorno empresarial. Sin embargo, aunque es imposible determinar exactamente cómo influyen los sentimientos y las actitudes en la información transmitida, es absolutamente necesario que uno sea plenamente consciente del hecho de que estos intangibles son agentes poderosos y activos a la hora de crear opiniones.

Concluyendo la reunión.

El 10% final de la entrevista es quizás el más importante, ya que la mayor cantidad de información por unidad de tiempo se intercambia generalmente durante este intervalo de tiempo. En una serie de entrevistas grabadas sobre la venta y venta de electrodomésticos en las que la organización del viaje era un factor, se descubrió que el vendedor a menudo no escuchaba la información vital que se ofrecía al final de la entrevista o después de la venta. Esta información pasada por alto provocó frecuentes malinterpretaciones, lo que, a su vez, provocó muchas cancelaciones posteriores y quejas sin resolver. Todo esto se podría haber evitado si se hubiera prestado una cantidad moderada de atención para evitar la terminación prematura de la entrevista.

Parte de la conclusión suele consistir en un plan de acción, algo que deben hacer o lograr una o ambas partes. Un resumen claro y conciso de este plan, como se ha mencionado anteriormente, es una técnica muy útil para lograr buenos resultados. El resumen es útil para ambas partes porque les permite darse cuenta exactamente de lo que se ha logrado y centrarse en la concordancia final.

Seguimiento

He observado en mis estudios que un defecto general de los entrevistadores es su incapacidad para documentar exactamente lo que ocurre en una charla. En su habitual prisa —a menudo premeditada— por llegar a la siguiente entrevista, descuidan las notas valiosas. Esta impaciencia en muchos casos es simplemente un comportamiento que resulta de una necesidad autosatisfactoria de demostrarse a sí mismo que son ocupado.

La anotación adecuada de los acontecimientos importantes, las impresiones y la información acordada es de gran valor para reconstruir la entrevista en una fecha posterior y para proporcionar un marco para planificar la próxima sesión. Al documentar una serie de acontecimientos, se pueden ver cosas que, si se dejan en manos de la frágil memoria humana, pueden fundirse en escenas sin sentido e inconexas en un panorama de muchos acontecimientos humanos. Sin duda, demasiada información grabada puede provocar un exceso de datos, una situación que también he observado en varias oficinas de entrevistas, pero este extremo se evita fácilmente si se ejerce el buen juicio.

Otra ventaja de una documentación eficaz es que ofrece la oportunidad de reflexionar sobre un hecho anterior. Al revisar y considerar esta información, a menudo se pueden descubrir errores y defectos en la técnica y mejorar su enfoque. Sin un medio de aprendizaje tan específico, los mismos errores tienden a convertirse en una rutina hasta que se llega a un punto en el que, sin querer, pasan a formar parte integral de la técnica del entrevistador.

Pero de todos los tipos de aprendizaje, el autoaprendizaje es el más valioso. Sin duda, la clave más importante para una entrevista eficaz es reconocer cómo las propias actitudes y sesgos afectan a la información que adquiere. Hay una moraleja en la historia del profesor que perdió la llave en la puerta principal, pero lo descubrieron a cuatro patas bajo la farola. Le racionalizó al oficial de policía de la siguiente manera:

«Señor, probablemente sea cierto que perdí la llave en la puerta principal, pero, al fin y al cabo, allí no hay luz. Aquí, hay luz. Y, además, mientras buscaba, ya he encontrado una pieza de 50 centavos».

Muy a menudo, el entrevistador se contenta con encontrar «piezas de 50 centavos» de información útil sobre las técnicas, la personalidad, etc. Sin embargo, en realidad, el real la clave para una entrevista eficaz está más cerca de su puerta principal. Una vez descubierto, puede ayudarlo a obtener resultados realmente efectivos de naturaleza profesional.

1. Consulte, por ejemplo, mi informe, Un análisis del aprendizaje preciso, la evaluación de la información y la toma de decisiones, en dos grupos, mediante circuito cerrado de televisión (Los Ángeles: Fundación Occidental de Ciencias de la Administración, 1962).
2. C.H. Best y N.B. Taylor, La base fisiológica de la práctica médica (Londres: Baillier, Tindall and Cox, 1950).
3. Licenciatura en Derecho Houssay, Fisiología humana (Nueva York: McGraw-Hill, 1951).