Gestión estratégica para obtener una ventaja competitiva

Durante la mayor parte de una década, estrategia ha sido una palabra de moda empresarial. Los altos ejecutivos reflexionan sobre los objetivos y las misiones estratégicos. Los gerentes del futuro elaboran estrategias de producto/mercado. Los jefes funcionales diseñan «estrategias» para todo, desde la I+D hasta las relaciones de abastecimiento y distribución de materias primas. La mera planificación ha perdido su glamour; todos los planificadores se han convertido en estrategas.

Todo esto puede haber difuminado el concepto de estrategia, pero también ha ayudado a desviar la atención de los directivos de los tecnicismos del proceso de planificación hacia las cuestiones sustantivas que afectan al bienestar a largo plazo de sus empresas. Las señales de que se está produciendo un cambio real en el enfoque de la planificación empresarial son visibles desde hace algún tiempo en el desempeño de algunas grandes y complejas corporaciones multinacionales: General Electric, Northern Telecom, Mitsubishi Heavy Industries y Siemens AG, por nombrar cuatro.

En lugar de comportarse como grandes burocracias difíciles de manejar, han estado superando ágilmente a los competidores más pequeños con innovaciones técnicas o de mercado, es cierto estilo empresarial. Han estado ejecutando lo que parecen ser estrategias empresariales bien pensadas de forma coherente, coherente y, a menudo, a una velocidad sorprendente. En repetidas ocasiones, han estado ganando cuotas de mercado lejos de los competidores gestionados de forma más tradicional.

¿Cuál es la fuente del notable vigor empresarial de estas gigantes empresas? ¿Es el resultado de sus importantes inversiones en planificación estratégica, que parecen haber producido algo así como un salto cualitativo en la sofisticación de sus procesos de planificación estratégica? Si es así, ¿qué lecciones se pueden aprender de las medidas que han tomado y de la experiencia que han adquirido?

En busca de patrones comunes

Durante dos años, nuestros colegas y nosotros estudiamos el desarrollo de sistemas de planificación

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Para analizar estas cuestiones, nos embarcamos en un examen sistemático de la relación entre la planificación formal y el desempeño estratégico en un amplio espectro de empresas (consulte el recuadro lateral). Buscamos patrones comunes en el desarrollo de los sistemas de planificación a lo largo del tiempo. En particular, examinamos su evolución en las grandes empresas en las que la planificación formal y la toma de decisiones estratégicas parecían estar entrelazadas de la manera más estrecha y eficaz.

Nuestras conclusiones indican que la planificación estratégica formal sí evoluciona en líneas similares en las diferentes empresas, aunque con diferentes ritmos de progreso. Esta progresión se puede segmentar en cuatro fases secuenciales, cada una marcada por avances claros con respecto a su predecesora en términos de formulación explícita de cuestiones y alternativas, calidad del trabajo del personal preparatorio, preparación de la alta dirección para participar y guiar el proceso de decisión estratégica y eficacia de la implementación.

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La evolución del modelo en cuatro fases que describiremos ya ha demostrado ser útil para evaluar los sistemas y procesos de planificación empresarial y para indicar formas de mejorar su eficacia.

En este artículo describimos cada una de las cuatro fases, haciendo especial hincapié en la fase IV, la fase que hemos elegido llamar gestión estratégica. Para resaltar las diferencias entre las cuatro etapas, cada una se dibujará con trazos un tanto atrevidos. Evidentemente, no todas las empresas de nuestra muestra se ajustan al patrón con precisión, pero las generalizaciones se aplican en general a todas.

Fase I: Planificación financiera básica

La mayoría de las empresas tienen los orígenes de un sistema de planificación formal en el proceso presupuestario anual, en el que todo se reduce a un problema financiero. Los procedimientos se desarrollan para pronosticar los ingresos, los costes y las necesidades de capital e identificar los límites de los presupuestos de gastos de forma anual. Los sistemas de información informan sobre el desempeño funcional en comparación con los objetivos presupuestarios.

Las empresas de la fase I suelen demostrar su poder estrategias empresariales, pero rara vez se formalizan. En cambio, existen. El único indicio concreto de que existe una estrategia empresarial puede ser una tasa de crecimiento de los beneficios proyectada, condicionada en ocasiones por ciertos objetivos de deuda/capital u otros objetivos financieros explícitos.

La calidad de la estrategia de la fase I depende en gran medida del CEO y del equipo superior. ¿Conocen realmente los productos y los mercados de su empresa y tienen una buena idea de lo que harán los principales competidores a continuación? Basándose en su conocimiento de su propia estructura de costes, ¿pueden estimar el impacto de un cambio de producto o de marketing en sus plantas, su sistema de distribución o su fuerza de ventas? Si es así, y si no planean que la empresa crezca más allá de los límites tradicionales, puede que no necesiten crear un caro aparato de planificación.

Fase II: Planificación basada en previsiones

Sin embargo, las complejidades de la mayoría de las grandes empresas exigen una documentación más explícita de las estrategias de la fase I. La cantidad de productos y mercados atendidos, el grado de sofisticación tecnológica requerido y los complejos sistemas económicos involucrados superan con creces el conocimiento intelectual de cualquier gerente.

El zapato suele pellizcarse primero en la planificación financiera. Mientras los tesoreros se esfuerzan por estimar las necesidades de capital y negociar planes de financiación alternativos, ellos y su personal extrapolan las tendencias del pasado e intentan prever el impacto futuro de las fuerzas políticas, económicas y sociales. Comienza así una segunda fase, la planificación basada en las previsiones. La mayoría de la planificación estratégica o a largo plazo actual es un sistema de fase II.

Al principio, esta planificación se diferencia de la presupuestación anual solo en lo que respecta a su marco temporal. Sin embargo, muy pronto, el mundo real frustra a los planificadores al variar perversamente sus previsiones.

En respuesta, los planificadores suelen busque herramientas de previsión más avanzadas, incluidos los modelos de análisis de tendencias y regresión y, finalmente, los modelos de simulación por ordenador. Logran algunas mejoras, pero no las suficientes. Tarde o temprano, los planes basados en modelos predictivos no indican cambios ambientales importantes que no solo parecen obvios a posteriori, sino que también tienen un impacto importante y, por lo general, negativo en la suerte de las empresas.

Sin embargo, la fase II mejora la eficacia de la toma de decisiones estratégicas. Obliga a la dirección a enfrentarse a las implicaciones a largo plazo de las decisiones y a pensar en el posible impacto empresarial de las tendencias actuales discernibles, mucho antes de que los efectos sean visibles en las cuentas de resultados actuales. Las cuestiones que abordan los planes basados en previsiones (por ejemplo, el impacto de la inflación en las futuras necesidades de capital o las incursiones de los fabricantes extranjeros en los mercados nacionales) suelen llevar a decisiones empresariales oportunas que refuerzan la posición competitiva a largo plazo de la empresa.

Uno de los subproductos más fructíferos de la fase II es la asignación eficaz de los recursos. Bajo la presión de las restricciones de recursos a largo plazo, los planificadores aprenden a establecer un flujo circulatorio de capital y otros recursos entre las unidades de negocio. Una herramienta principal es el análisis de carteras, un dispositivo que permite organizar gráficamente los negocios de una empresa diversificada en dos dimensiones: la fortaleza competitiva y el atractivo del mercado.

Sin embargo, tal como lo practican las empresas de fase II, el análisis de carteras tiende a ser estático y a centrarse en las capacidades actuales, más que en la búsqueda de opciones. Además, es determinista, es decir, la posición de una empresa en la matriz se utiliza para determinar la estrategia adecuada, según una fórmula generalizada. Y las empresas de fase II suelen considerar el posicionamiento de la cartera como el producto final de la planificación estratégica, más que como un punto de partida.

Los sistemas de fase II también hacen un buen trabajo al analizar las tendencias a largo plazo y fijar objetivos (por ejemplo, la mejora de la productividad o una mejor utilización del capital). Pero en lugar de sacar a la luz temas clave de la empresa, suelen enterrarlos bajo una gran cantidad de datos. Además, los sistemas de fase II pueden motivar a los directivos en la dirección equivocada; tanto el programa de compensación de incentivos como las recompensas y valores informales suelen centrarse en el rendimiento operativo a corto o medio plazo a expensas de los objetivos a largo plazo. En resumen, la planificación de la fase II se convierte con demasiada facilidad en una rutina mecánica, ya que los gerentes simplemente copian el plan del año pasado, hacen algunos ajustes por déficit de rendimiento y amplían las líneas de tendencia otros 12 meses en el futuro.

Fase III: Planificación orientada al exterior

En un entorno de cambios rápidos, los acontecimientos pueden hacer que las previsiones del mercado queden obsoletas casi de la noche a la mañana. Tras sufrir este tipo de frustraciones en repetidas ocasiones, los planificadores comienzan a perder la fe en las previsiones y, en cambio, tratan de entender los fenómenos básicos del mercado que impulsan el cambio. El resultado suele ser una nueva comprensión de los principales determinantes del éxito empresarial y un nuevo nivel de eficacia de la planificación, la fase III.

En esta fase, la asignación de recursos es a la vez dinámica y creativa. Los planificadores de la fase III buscan ahora oportunidades para «cambiar el punto» de una empresa de una matriz de cartera a un sector más atractivo, ya sea desarrollando nuevas capacidades empresariales o redefiniendo el mercado para que se adapte mejor a los puntos fuertes de sus empresas. Un conglomerado japonés con una capacidad de fabricación de acero infrautilizada en su astillero y un vacilante negocio de chimeneas de hormigón de gran altura los combinó en una exitosa empresa de control de la contaminación.

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Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia

En la búsqueda de nuevas formas de definir y satisfacer las necesidades de los clientes, los estrategas de la fase III intentan analizar las ofertas de productos de sus empresas y las de sus competidores desde el punto de vista de un extraño objetivo. Por ejemplo, un fabricante de maquinaria pesada asignó a un equipo de estrategia la ingeniería inversa del producto de la competencia, la reconstrucción de sus instalaciones de fabricación en papel y la estimación del coste de fabricación del producto de la competencia en la planta de la competencia. Los miembros del equipo descubrieron que las mejoras en el diseño habían dado al competidor una ventaja tan importante en cuanto a costes de producción que no tenía sentido intentar competir en precio. Pero también descubrieron que los menores costes de mantenimiento y combustible de su propio producto ofrecían a los clientes ahorros evidentes en función de los costes del ciclo de vida. En consecuencia, la fuerza de ventas se formó para vender ventajas en cuanto a costes durante el ciclo de vida. Durante los tres años siguientes, la empresa aumentó su cuota de mercado en un 30%% y duplicó su beneficio neto.

Otra estrategia, derivada de una perspectiva externa, la ideó un fabricante estadounidense de productos industriales. Cuando las ventas de una de sus principales líneas de productos cayeron rápidamente tras la introducción de un producto nuevo y más barato de la competencia, decidió averiguar el motivo. Mediante entrevistas de campo con los clientes, descubrió que la caída de ventas casi había terminado, algo que la competencia no se había dado cuenta. Como las ventas del producto habían caído en algunos mercados principales en los que no había ninguna alternativa rentable disponible, decidió dar más apoyo a esta línea de productos, justo cuando la competencia cerraba sus plantas.

El fabricante formó a la fuerza de ventas para dar servicio a los distribuidores que seguían vendiendo la línea y revisó los precios para conseguir una distribución competitiva mediante acuerdos de distribución principal. Incluso se resistió a la decisión de la asociación comercial de reducir los requisitos de seguridad exigidos por el gobierno para manipular los productos más nuevos. Para cuando su estrategia era obvia para la competencia, el fabricante había establecido firmemente una posición de liderazgo de distribución en un segmento de producto/mercado pequeño pero atractivo.

El concepto SBU.

Una característica distintiva de la planificación de fase III en las empresas diversificadas es la agrupación formal de negocios relacionados en unidades de negocio estratégicas (SBU) u entidades organizativas lo suficientemente grandes y homogéneas como para ejercer un control efectivo sobre la mayoría de los factores que afectan a sus negocios. El concepto de SBU reconoce dos niveles estratégicos distintos: las decisiones corporativas que afectan a la forma y la dirección de la empresa en su conjunto y las decisiones de unidad de negocio que solo afectan a la SBU individual que opera en su propio entorno. Por lo tanto, la planificación estratégica se empaqueta en piezas relevantes para los responsables individuales de la toma de decisiones, y el desarrollo de la estrategia está vinculado a la implementación de la estrategia como responsabilidad explícita de la dirección operativa.

El concepto de SBU tiene limitaciones. Muchas empresas, como las empresas integradas verticalmente en sectores orientados a los procesos, no pueden clasificarse claramente en unidades de negocio discretas porque sus negocios comparten importantes recursos corporativos: ventas, fabricación o I+D. En otras situaciones, la estrategia puede dictar un esfuerzo concertado de varias unidades de negocio para satisfacer las necesidades de un grupo de clientes compartido, como vender a la industria de la automoción o crear un puesto corporativo en Brasil. En otros casos, el poder adquisitivo combinado de varias SBU o la libertad de transferir tecnologías de una empresa a otra pueden ser más valiosos que la oportunidad de tomar decisiones orientadas a los beneficios en unidades de negocio discretas. Por ejemplo:

• Una importante empresa química descubrió que varios de sus competidores, que habían crecido lo suficiente como para volver a integrarse en la producción de materias primas, estaban empezando a mermar su histórica ventaja competitiva como productor totalmente integrado. Parte de la razón fue que, al licenciar cierta tecnología a la competencia, la empresa había regalado una ventaja de costes de materia prima que no podía igualar con sus propias plantas más antiguas. Sin embargo, el problema básico era que sus directores de producto estaban preocupados por las amenazas competitivas solo en unos pocos de los muchos segmentos de productos y mercados a los que prestaban servicio. Las decisiones que parecían tener sentido a nivel de unidad de negocio individual estaban sumando graves problemas para la empresa en su conjunto.

• Un importante proveedor de equipos industriales dividió su negocio de servicios eléctricos en dos SBU, un negocio de generación de energía y otro de transmisión de energía. Demasiado tarde, la alta dirección descubrió que ninguna de las dos SBU había considerado que los equipos de control de la contaminación formaran parte de su estatuto legítimo. Como resultado, la empresa no pudo hacer ofertas por ese negocio, que representaba una cuarta parte de los gastos de capital de las empresas eléctricas.

La forma más importante en que la fase III se diferencia de la fase II es que se espera que los planificadores corporativos ofrezcan una serie de alternativas a la alta dirección. Cada elección suele caracterizarse por un perfil de riesgo/recompensa diferente o da prioridad a un objetivo diferente (por ejemplo, una mayor seguridad laboral con algún coste para el ROI). Este cambio es bastante generalizado; de hecho, una forma sencilla de determinar si una empresa ha pasado a la fase III es preguntar a los gerentes si su jefe consideraría que presentar alternativas estratégicas es una señal de indecisión.

El enfoque de «estrategias alternativas» se convierte tanto en el punto fuerte como en el punto débil de la planificación de la fase III, ya que empieza a imponer una pesada carga, a veces inaceptable, a la alta dirección. A medida que la capacidad organizativa para planificar detalladamente los productos, el mercado y las unidades de negocio se extiende por la organización, el número de problemas que se plantean, surgen alternativas y se desarrollan oportunidades aumenta de manera alarmante. Los altos directivos pronto se dan cuenta de que los planificadores y los directivos de las profundidades de la organización toman decisiones explícitas sin la participación de alto nivel, y que estas decisiones podrían afectar significativamente a la fortaleza competitiva y al bienestar de su empresa a largo plazo. Este conocimiento perturba a la alta dirección y la lleva a participar más en el proceso de planificación, fase IV.

Fase IV: Gestión estratégica

La fase IV une la planificación estratégica y la gestión en un solo proceso. Solo unas pocas empresas que hemos estudiado están claramente gestionadas estratégicamente, y todas son empresas de fabricación multinacionales y diversificadas. El desafío de planificar las necesidades de cientos de empresas diferentes y en rápida evolución, que prestan servicios a miles de productos o mercados en docenas de entornos nacionales distintos, las ha llevado a generar técnicas de planificación sofisticadas y de una eficacia única. Sin embargo, no es tanto la técnica de planificación lo que diferencia a estas organizaciones, sino más bien la minuciosidad con la que la dirección vincula la planificación estratégica con la toma de decisiones operativas. Esto se logra en gran medida mediante tres mecanismos:

1. un marco de planificación que trasciende los límites organizacionales y facilita la toma de decisiones estratégicas sobre los grupos de clientes y los recursos
2. un proceso de planificación eso estimula el pensamiento empresarial
3. un sistema de valores corporativos eso refuerza el compromiso de los directivos con la estrategia de la empresa

Marco de planificación.

Como se ha dicho anteriormente, muchas empresas de fase III confían en el concepto de SBU para proporcionar un marco de planificación, a menudo con resultados decepcionantes. Sin embargo, con frecuencia hay más niveles en los que se deben tomar decisiones estratégicamente importantes que los dos implícitos en la teoría de la SBU. Además, la estructura organizativa actual puede no ser el marco ideal para planificar los negocios del mañana, y una empresa gestionada estratégicamente puede organizar su proceso de planificación en hasta cinco niveles de planificación distintos:

1. Planificación de productos y mercados: El nivel más bajo en el que se lleva a cabo la planificación estratégica es la unidad de producto/mercado, donde normalmente se planifican el producto, el precio, las ventas y el servicio y se identifica a la competencia. Los planificadores de productos y mercados no suelen tener control sobre los diferentes conjuntos de instalaciones de fabricación y, por lo tanto, deben aceptar un conjunto predeterminado de economía empresarial.

2. Planificación de unidades de negocio: La mayor parte del esfuerzo de planificación en la mayoría de las empresas diversificadas de fabricación y venta se realiza a un nivel en el que las empresas, en gran medida autónomas, controlan su propia posición en el mercado y su estructura de costes. Estos planes de unidades de negocio individuales se convierten en los componentes básicos del plan estratégico corporativo.

3. Planificación de recursos compartidos: Para lograr economías de escala o evitar el problema de la masa subcrítica (por ejemplo, en las instalaciones de I+D), los recursos se comparten. En algunos casos, la asignación de prioridades de recursos a diferentes unidades de negocio o el desarrollo de un plan para gestionar un recurso corporativo en su conjunto tienen una importancia estratégica. En los sectores basados en los recursos o orientados a los procesos, las estrategias para las unidades de recursos compartidos suelen determinar o limitar la estrategia de las unidades de negocio.

4. Planificación de preocupaciones compartidas: En algunas grandes empresas, se requiere un nivel distinto de responsabilidad de planificación para diseñar estrategias que satisfagan las necesidades únicas de ciertos grupos de clientes industriales o geográficos o para planificar las tecnologías (por ejemplo, microprocesadores, fibra óptica) utilizadas por varias unidades de negocio.

5. Planificación a nivel corporativo: Identificar las tendencias técnicas y de mercado mundiales no captadas por los planificadores de las unidades de negocio, fijar los objetivos corporativos y organizar los recursos financieros y humanos para cumplir esos objetivos son, en última instancia, responsabilidad de la sede corporativa.

Para las empresas que solo participan en unos pocos productos o mercados estrechamente relacionados, un marco de planificación de dos o tres niveles puede ser totalmente adecuado. Incluso cuando se necesitan niveles de planificación adicionales, estas empresas no necesitan insertar otro nivel en la jerarquía organizativa para planificar los recursos compartidos o los problemas del sector de los clientes. Sin embargo, la experiencia sugiere que es importante reconocer estas cuestiones cuando existen y asignar la responsabilidad de planificación explícita a la persona o grupo adecuado de la organización.

De lo contrario, las decisiones empresariales críticas pueden pasar desapercibidas y la empresa en su conjunto puede verse incapaz de capitalizar sus oportunidades estratégicas. Como la selección de un marco de planificación tenderá a influir en la gama de alternativas propuestas, pocas opciones de planificación estratégica son más importantes. La definición de un marco de planificación estratégica es, por lo tanto, una responsabilidad fundamental de la alta dirección, con el apoyo del personal de planificación corporativa.

Proceso de planificación.

Mientras planifican de la manera más completa y exhaustiva posible, las empresas de fase IV también tratan de mantener su proceso de planificación flexible y creativo.

Una de las principales debilidades de los procesos de planificación estratégica de las fases II y III es su ineludible enredo en el calendario corporativo formal. La planificación estratégica degenera fácilmente en un ejercicio burocrático que adormece la mente, salpicado de reuniones de planificación formales y rituales que no informan a la alta dirección ni ayudan a los directores de negocios a hacer su trabajo. Se sabe que los gerentes de división intentan escapar de la carga de una planificación anual «inútil» proponiendo que dediquen sus negocios a otras SBU, al menos con fines de planificación.

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Lo que pierde con su nueva estrategia

Para evitar estos problemas, un conglomerado europeo ha ordenado que cada una de sus SBU estudie inicialmente su negocio a fondo, diseñe una estrategia detallada y, después, la replanifique según sea necesario. Ha descubierto que las empresas bien gestionadas en sectores relativamente estables pueden existir a menudo con bastante comodidad, con un seguimiento rutinario de los objetivos estratégicos cada trimestre y una revisión estratégica intensiva cada tres o cinco años. El tiempo que se ahorra en las sesiones de planificación anual detalladas para cada empresa se dedica a las empresas en entornos que cambian rápidamente o a las que no funcionan según el plan corporativo.

Porque es difícil institucionalizar un proceso que pueda producir planes creativos de forma fiable, las empresas gestionadas estratégicamente desafían y estimulan el pensamiento de sus directivos de la siguiente manera:

• Haciendo hincapié en la competitividad: El requisito de un conocimiento profundo de las estrategias de la competencia ha sido recientemente el lema de planificación de una empresa estadounidense de productos eléctricos conocida por su compromiso con la planificación. La alta dirección acude a las reuniones de planificación preparadas por su personal para centrarse en algunos temas o eventos clave. «Si, como usted dice, a nuestros competidores solo les faltan tres años para introducir los microprocesadores en sus unidades de control, ¿por qué hablan ya de ello en sus informes anuales?» el presidente podría preguntar. «¿Qué ahorros de costes podrían lograr nuestros clientes con equipos controlados por microprocesador?» o «¿Quiénes son los principales ingenieros de nuestros competidores?» Solo se necesita una de esas sesiones de interrogación para que los directores de división se den cuenta de las lagunas en su información competitiva.

• Centrarse en un tema: Varias empresas importantes revitalizan periódicamente sus procesos de planificación pidiendo a sus gerentes que definan los planes anuales según un tema específico. Los negocios internacionales, la nueva tecnología de procesos de fabricación, el valor de nuestros productos para los clientes y los canales de distribución alternativos se han utilizado con éxito. Este enfoque tiene limitaciones obvias: no funciona con las unidades de negocio en problemas y debe evitarse hasta que el valor de la planificación formal esté bien establecido.

• Objetivos de negociación: Varias empresas están intentando negociar objetivos estratégicamente coherentes entre la sede corporativa y la dirección general de la unidad de negocio. «Queremos dos años y$ 35 millones en inversiones adicionales para demostrarle que podemos convertir esto en un 35% negocio con márgenes brutos», dijo el nuevo director general de una división en problemas. «Durante ese tiempo, no obtendremos beneficios, pero reforzaremos nuestra cuota de mercado en tres puntos y reduciremos el desperdicio de material en nuestra planta de Atlanta del 10%% a 3%. Alternativamente, puede tener $ 4 millones al año al final del año que viene y$ 6 millones al año siguiente. Sin inversión y solo una pérdida mínima de acciones. Pero prepárese para agotar las entradas en toda la división, porque después todo va cuesta abajo». Ante opciones claras, la dirección corporativa podría sugerir ideas y concesiones que les prometieran la mayor parte del crecimiento de sus acciones y algo de rentabilidad con un compromiso de efectivo mucho menor por adelantado.

• Exigiendo información estratégica: Evitar la competencia mediante un enfoque indirecto es la esencia de una estrategia creativa e innovadora: la reformulación de la función de un producto, el desarrollo de nuevos métodos de fabricación o canales de distribución o el descubrimiento de dimensiones de la competencia ante las que los competidores tradicionales son ciegos. Una forma de generar este tipo de ideas es pedir a cada director empresarial que describa la ventaja empresarial específica que pretende conseguir. La alta dirección revisa cada plan de negocios con escepticismo. Como dice un CEO a los jefes de división: «Si no puede decirme algo sobre su negocio que no sepa ya, probablemente tampoco sorprenda a nuestros competidores». Esta técnica se basa en gran medida en el personal de planificación corporativa, que se encarga de demostrar a los planificadores de unidades de negocio poco creativos que hay nuevas formas de ver los negocios antiguos.

Sistema de valores corporativos.

El sistema de valores que comparten los altos y medianos directivos de la empresa proporciona un tercer vínculo, menos visible, entre la planificación y la acción. Aunque los estilos de liderazgo y el clima organizacional de las empresas que pueden denominarse gestionadas estratégicamente varían considerablemente, e incluso en una empresa se puede encontrar una gran diversidad, de las entrevistas con el personal de todos los niveles de las empresas gestionadas estratégicamente se desprenden cuatro temas comunes:

1. el valor del trabajo en equipo, lo que lleva a una flexibilidad organizativa orientada a las tareas
2. impulso empresarial, o el compromiso de hacer que las cosas sucedan
3. comunicación abierta, en lugar de la preservación de la confidencialidad
4. la creencia compartida de que la empresa puede crear en gran medida su propio futuro, en lugar de dejarse llevar a una esquina predeterminada por los vientos del cambio ambiental

El trabajo en equipo en los proyectos de los grupos de trabajo es la regla más que la excepción en las empresas gestionadas estratégicamente. En lugar de temer estas expediciones especialmente peligrosas que van más allá de la seguridad del impulso organizativo, los directivos aprenden a vivir con la ambigüedad que crean los equipos a cambio de la emoción y la variedad de nuevos desafíos.

La continua reorganización resultante puede parecer extraña desde fuera de la organización. Por ejemplo:

Los observadores que trataban de dar sentido a los cambios de personal directivo en una empresa de telecomunicaciones de gran éxito se quedaron rascándose la cabeza, ya que primero el presidente renunció para convertirse en presidente y luego lo degradaron aún más para convertirse en CEO de una importante filial.¿Quién dirigía la empresa? preguntaron los observadores.¿Qué persona fue responsable de su estrategia ejecutada de manera brillante? Nadie. Todo el equipo en la cúspide era tan fuerte que ningún entrenador se merecía el crédito exclusivo. Los cambios de título visibles para el público eran más un indicio de la ejecución exitosa de las fases de la estrategia de la empresa que una señal del ascenso o la caída de la carrera de una sola persona.

El impulso emprendedor entre los directivos y el personal técnico de todos los niveles es una forma de comportamiento valorada en las empresas gestionadas estratégicamente. La alta dirección de una organización estaba ansiosa por entrar en la planta baja de un negocio de equipos de combustible sintético. Seis niveles por debajo de la alta dirección, un ingeniero de aplicaciones de la división de metales especiales recibió un aviso de un sobrecoste sustancial en un caro equipo de prueba.

En lugar de cancelar el pedido para obtener el equipo de un proveedor menos caro y, por lo tanto, incurrir en un retraso de seis meses, el ingeniero acudió al jefe y, finalmente, al jefe del jefe, para averiguar si el retraso en la ejecución de la estrategia de la empresa merecía la pena ahorrar costes. Como resultado, el ingeniero superó el presupuesto del proyecto, pero el equipo de prueba estaba disponible cuando lo necesitaba.

La confidencialidad sobre la estrategia de la empresa es una de las cosas más difíciles de abandonar para la alta dirección. Sin embargo, es imposible gestionar estratégicamente una empresa sin la participación de amplios nichos de personas relativamente jóvenes en muchos aspectos de los planes estratégicos de la empresa. No es necesario que los altos directivos lo divulguen todo, pero como mínimo, los directivos subalternos deben saber los propósitos estratégicos a los que sirven sus acciones.

En retrospectiva, un presidente confió en que había sobreestimado el valor de la confidencialidad. «Teníamos una buena idea para una estrategia para nuestro negocio especializado. Pero no podríamos implementarlo sin que todos en la empresa lo supieran. Aprovechamos la oportunidad; ahora sospecho que todos en el sector saben lo que hacemos. Pero no pueden ponerse manos a la obra para adelantarnos. Vamos demasiado rápido».

El compromiso compartido de crear su propio futuro es la ética subyacente de las empresas gestionadas estratégicamente. En lugar de mejoras marginales (unas cuantas acciones de mercado más o unos puntos porcentuales de reducción de costes), los gerentes se fijan objetivos ambiciosos que, si se cumplen, se traducirán en una ventaja competitiva sostenible para su empresa. Por ejemplo:

• Un fabricante de televisores japonés, ante el aumento de los costes de material y mano de obra, ordenó a sus ingenieros que redujeran en 30 el número de componentes de sus televisores en color%. Desde entonces, los innovadores enfoques de diseño han permitido al fabricante aumentar el volumen de forma sustancial y reducir a la mitad el número de trabajadores en su planta de montaje.

• Un fabricante de máquinas-herramienta se ha comprometido a cambiar la forma en que toda una industria compra su maquinaria. En un entorno de ventas en el que las estrechas relaciones personales en la planta y con los ingenieros de procesos eran antes la clave del éxito, se trata de inyectar sistemáticamente un enfoque de ventas orientado a la alta dirección y con argumentos técnicos y financieros. Al mismo tiempo, está mejorando radicalmente sus capacidades de investigación y desarrollo, añadiendo soporte de ingeniería asistida por ordenador, desarrollo de software e ingeniería de sistemas. «Muy pocas de las ventajas de nuestros productos tienen la protección por patente», admite el CEO. «Pero si podemos persuadir a la industria de que compre en función de la productividad y no del coste y la entrega, la prima que podemos cobrar por el valor de la ingeniería financiará suficientes investigaciones como para mantenernos tres o cuatro años por delante». Con este enfoque, el fabricante ya ha creado una de las cinco mayores empresas de máquinas-herramienta del mundo.

A medida que el sistema económico se hace más complejo y la integración de unidades de negocio individuales en organizaciones multinacionales y diversas continúa, hay que encontrar formas de restaurar el vigor empresarial de una estructura empresarial más sencilla y orientada a la individualidad. La gestión estratégica, que vincula el rigor de la planificación formal con una ejecución operativa sólida, puede resultar ser la respuesta.