¿Empezar un nuevo trabajo? Tome el control de su incorporación

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Cuando a Liz le ofrecieron un trabajo como directora de productos en una empresa biotecnológica en crecimiento, se quedó extasiada. Había dedicado un tiempo considerable a buscar trabajo, había encontrado una empresa y un puesto que le parecían perfectos, había dado en el clavo en sus entrevistas y negociado con inteligencia. Pero cuando Liz tuvo los dos pies en la puerta y comenzó a incorporarse en su primer mes de trabajo, de repente se sintió menos segura. Ella se dio cuenta de que no estaba adaptarse a la cultura, no estaba segura de con quién debía entablar relaciones y no tenía claro cuál era su función real. Liz empezó a preguntarse si estaba cualificada para este trabajo por el que tanto se había esforzado por conseguir.

Como entrenador ejecutivo, he visto a muchos líderes como Liz (no es su nombre real); de hecho, la propia Liz era mi clienta. Al trabajar con ella en la transición laboral, quedó claro que, si bien estaba entusiasmada por empezar un nuevo trabajo, su proceso de incorporación no iba bien. Por desgracia, esto es común. Según investigación de McKinsey, hasta la mitad de las transiciones de nuevos líderes fracasan en dos años.

El hecho es que si quiere sobresalir en un nuevo trabajo, no puede confiar en el proceso de incorporación de su empresa para prepararse. Tiene que tome el control de su integración. He aquí cómo.

Cultive las conexiones hacia arriba, hacia abajo y a través. Como empleado nuevo, una clara desventaja a la que se enfrenta es su limitada red interna. Es normal que los nuevos empleados se centren inicialmente la mayor parte de su atención en las relaciones con su gerente directo y con las personas que dirigen, pero otros miembros de la organización pueden ser igual de importantes a la hora de influir en su carrera.

Las relaciones laterales variarán según el sector, pero pongamos un ejemplo. Un director sénior de marketing depende de un ejecutivo con responsabilidades más amplias, quien a su vez depende del vicepresidente global de marketing. La directora sénior tiene que entender cómo contribuye su línea de productos a la estrategia general de marketing, así como los objetivos de sus grupos homólogos de esta cadena. Hacer hincapié en conocer no solo a su director directo, sino también a las personas de arriba y abajo le proporcionará una comprensión más profunda de las prioridades de la organización.

Dedicar tiempo desde el principio a averiguar quiénes son las principales personas influyentes en relación con su puesto y a conocerlas cara a cara puede generar grandes dividendos en el futuro. Si lo contrataron para un puesto externo, por ejemplo, sus partes interesadas deberían incluir clientes, socios comerciales, proveedores y líderes de opinión del sector. A medida que identifique a estas personas, estas son algunas preguntas para hacerles:

• ¿Cuáles son sus problemas empresariales más importantes en los próximos uno o dos años?
• ¿Cómo pueden nuestros departamentos asociarse para lograr ese plan?
• ¿Qué ha funcionado bien anteriormente entre nuestros departamentos y debemos continuar?
• ¿Qué debemos hacer de otra manera para ser más eficaces?
• ¿Cómo podemos comunicarnos para garantizar una colaboración óptima?
• ¿Qué política debo entender cuando mi unidad trata de lograr estos objetivos?
• ¿Con quién más cree que debo hablar? ¿Puede conectarme con ellos?

Comprenda su función y cómo lo evaluarán. Un error común que he visto a los ejecutivos cometer en nuevas situaciones profesionales o de liderazgo es suponer que saben cuáles deben ser sus principales objetivos y la mejor manera de comunicarse con su nuevo gerente y equipo de liderazgo.

Recuerdo a un cliente extrovertido de una institución académica que me dijo que entraba sin previo aviso a la oficina de su nuevo jefe, muy introvertido, cada vez que quería hablar de algo. Eso creó una disonancia inmediata en los estilos de comunicación. Parece una cosa pequeña, pero al final no le renovaron su contrato en la empresa. Durante su primer mes en la empresa, tómese un tiempo para hacerle a su jefe las siguientes preguntas:

• ¿Cómo prefiere dar y recibir comentarios y que se mantenga informado?
• ¿Cuáles son sus objetivos más importantes para el año y cómo encajan en los objetivos estratégicos de la empresa?
• ¿Cuáles son los dos o tres logros más importantes que tengo que lograr en un año y cómo se medirán?
• ¿Qué debo hacer en los próximos seis meses?
• ¿De qué maneras específicas puedo ayudarlo a triunfar?

Identifique las primeras victorias. Tras invertir horas de entrevistas con usted, es probable que su director de contratación se convenza de que ha contratado a la mejor persona para el puesto y puede que le confiera un estado de invencibilidad en sus primeras semanas o meses en la empresa. Como empleado nuevo, puede aprovechar este «efecto halo» identificando y consiguiendo las primeras ganancias. Según Michael Watkins, debe elegir estos proyectos con cuidado. El objetivo no es convertirse en un héroe abordando el problema más ambicioso imaginable. En cambio, se trata de seleccionar un éxito inicial que motive al equipo, que se pueda lograr rápidamente y que arroje resultados operativos o financieros. También es esencial que los nuevos líderes mantengan la cultura de la empresa tenga en cuenta a la hora de diseñar la ejecución de la victoria temprana, confiar en miembros del equipo con experiencia para ayudar a identificar lo que se considerará un éxito y lo que no.

Genere confianza en su equipo. Si se incorpora como nuevo jefe, tenga en cuenta que la mayoría de las personas se sienten ansiosas cuando rinden cuentas a un nuevo gerente. Puede que duden en aceptar la entrada hasta que lo conozcan a usted y sus intenciones para el papel. Esta realidad puede obstaculizar la eficacia de su liderazgo si no tiene ningún plan para abordarla. Para ayudar a la gente a entender su agenda, comience su mandato exponiendo su visión de forma clara y entusiasta, junto con una hoja de ruta con los objetivos del equipo que busca alcanzar. Anime al equipo a ofrecer sus propios puntos de vista y puntos de vista. Y sea honesto con respecto a los desafíos que le preocupan. Estas acciones pueden ayudarlo dar una primera impresión positiva, que es un paso crucial hacia generar confianza y respeto.

Con un poco de planificación y previsión, puede tomar el control de su incorporación para acelerar su curva de aprendizaje y construir el tipo de relaciones duraderas que le faciliten el éxito.