Cuando empiece un nuevo trabajo, preste atención a estos 5 aspectos de la cultura empresarial

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Cuando se une a una organización, tiene poco tiempo para adaptarse a su cultura. Es la antigua regla de los 90 días. Y conocemos a demasiadas personas con talento que han tropezado en su nueva empresa porque no han leído la cultura de las hojas de té. Esto ocurre porque la mayoría de las organizaciones no explican las reglas culturales a los recién llegados, y los nuevos empleados se centran tanto en el puesto y en el nuevo jefe que pasan por alto la profunda influencia de las reglas. Sin embargo, entenderlos desempeña un papel importante en su éxito inicial. Ser consciente no solo de lo que hacen sus compañeros, sino también de cómo trabajan es importante si quiere ser eficaz y que lo perciban bien.

En nuestro trabajo, hemos observado cinco dimensiones de la cultura que requieren su atención. Son las que tienen el mayor impacto en su capacidad para conseguir un nuevo trabajo:

Relaciones

Las empresas se diferencian en la forma en que cultivan las relaciones, en cuánto valoran la colaboración y en el tiempo que se necesita cara a cara para realizar el trabajo y tomar decisiones importantes. En algunas organizaciones, la única manera de influir en las demás es pasando tiempo con ellas en persona. En otros, se prefiere el correo electrónico, los mensajes de texto y las videoconferencias a las reuniones presenciales. Cuando llegue a su nueva organización, pregunte a las personas con información privilegiada cómo debe abordar las relaciones. Por ejemplo, ¿necesita dedicar tiempo a construir una relación con alguien antes de pedirle ayuda o opinión para un proyecto? ¿O es aceptable recopilar una lista de personas «a las que acudir» a las que puede enviar un correo electrónico para pedir ayuda cuando la necesite?

Observe dónde y cómo sus colegas hacen su trabajo y toman decisiones. ¿Pasan gran parte del tiempo reuniéndose o suelen estar en sus escritorios o trabajan desde casa? ¿La gente es amable y está dispuesta a reunirse con usted? ¿O parecen amables pero cancelan repetidamente «recibir y saludar»? Puede que necesite a otras personas que lo ayuden a establecer las conexiones necesarias.

Comunicaciones

Cuando empiece un nuevo trabajo, observe cómo las personas tienden a comunicarse entre sí. ¿Es a través de canales formales, como reuniones que siempre se fijan con antelación y a las que todos vienen bien preparados? ¿O las personas se comunican más a menudo de forma espontánea con poca o ninguna documentación? (Tal vez su gerente pasa por aquí con frecuencia y le dice: «¿Puede venir a esta reunión ahora?») Debería empezar por preguntarle a su jefe cuáles son las expectativas. Los asistentes personales y sus compañeros de equipo son otras buenas fuentes de información.

La jerarquía determina a menudo cuándo y dónde es aceptable comunicarse con sus colegas de alto rango. Por ejemplo, en entornos más jerárquicos, puede que tenga que «aprobar previamente» cualquier comunicación que suba en la jerarquía con su jefe. En las organizaciones menos jerárquicas, se puede animar a la gente a enviar correos electrónicos a los altos líderes para charlar con ellos. La mejor manera de averiguar estas reglas es preguntar por ahí. Es posible que sus compañeros y subordinados directos estén bien posicionados para decirle cómo proceder con su gerente y los anteriores. Pregunte por las iniciativas exitosas recientes y cómo sus colegas influyeron en los altos líderes en sus comunicaciones.

También debe tener en cuenta cómo se presenta la información. Por ejemplo, ¿las reuniones giran en torno a presentaciones formales o pueden las personas compartir temas, debatir temas de manera informal y participar en una lluvia de ideas en tiempo real sin que las juzguen? Algunas organizaciones y departamentos prefieren las presentaciones de 50 páginas con montones de detalles y análisis, mientras que otras prefieren trabajar a partir de una agenda sencilla enviada por correo electrónico con una lista de temas con viñetas. Preste atención a la forma en que normalmente se empaqueta la información para las reuniones, al grado en que los temas se debaten en lugar de «tacharlos» y al respeto que tienen las personas con quienes ocupan puestos de poder. Observe cómo los altos líderes de la sala responden a las barajas formales y a las recomendaciones firmes, en lugar de a las discusiones informales. ¿Qué estilo se traduce consistentemente en que se tome una decisión al salir de la reunión?

Toma de decisiones

La forma en que las empresas toman decisiones también varía de manera importante. Algunas empresas toman decisiones en tiempo real en reuniones formales, mientras que otras tienden a tomar decisiones fuera de línea. Incluso si las reuniones formales son la norma, puede que descubra que las verdaderas decisiones se toman en la cafetería, en el pasillo o durante la comida. Compruebe si las decisiones tomadas en las reuniones se aplican. Si ve que la gente acepta alguna serie de acciones en una reunión y, después, se da cuenta de que ocurren otras cosas después, eso sugiere que hay en juego mecanismos sólidos e informales de toma de decisiones que tendrá que descubrir. Por ejemplo, la decisión de invertir en un nuevo producto puede estar, en última instancia, en manos de dos personas fundamentales, incluso cuando haya todo un equipo directivo sénior revisando la decisión. Querrá reunirse con estos dos líderes clave mucho antes de cualquier reunión formal y convencerlos de su punto de vista. O quizás todos en la sala parecen estar de acuerdo en invertir en ese producto de forma colectiva, pero se ha fijado en que varias personas han optado por no expresar sus desacuerdos en público por motivos políticos. Tendrá que dar marcha atrás e influir en cada uno de ellos después de los hechos para asegurarse de que no descarrilan su proyecto.

Otro aspecto de la toma de decisiones que debe entender es si la cultura de su empresa tiene un sesgo por la acción o un sesgo por el análisis y el consenso. En las organizaciones en las que el sesgo es por la acción, el tiempo y la capacidad de atención tienden a ser más limitados y las decisiones se toman rápidamente. Si está impulsando una iniciativa, tiene que presentar su posición con claridad y dar a las principales partes interesadas la información que necesitan para tomar una decisión. Otras culturas empresariales prefieren un debate más prolongado sobre las opciones, los modelos y las estrategias. Se necesita más paciencia de su parte, sobre todo porque este sesgo por el consenso a menudo implica enviar más material de apoyo y análisis y volver a hacer la misma presentación varias veces antes de tomar una decisión final. La pregunta que quiere hacerse es, ¿cuál es su propio sesgo por la acción y cómo se ajusta a su nueva cultura?

Perspectivas individuales frente a grupales

Algunas empresas consideran que el trabajo es, en gran medida, el producto de personas, mientras que en otras es el producto de una orientación colaborativa. Si una organización tiene un enfoque muy individualista, por lo general apoyará una «mentalidad de héroe» que reconozca a la persona ambiciosa. Las recompensas suelen basarse de forma individual y la gestión del rendimiento tiende a basarse en valoraciones individuales en las que la contribución única de cada uno se justifica ante sus compañeros.

Las organizaciones centradas en grupos proporcionan más bien una red de seguridad, ya que los riesgos y las recompensas se comparten, pero puede que sea más difícil destacar como individuo y diferenciarse. Estas organizaciones tienden a ser más planas y a centrarse más en los objetivos y los resultados compartidos. Si es una persona muy ambiciosa que disfruta del reconocimiento individual, puede que no consiga lo que necesita con la suficiente rapidez en términos de progreso profesional. Una señal es escuchar cómo la gente habla de su trabajo en las reuniones. Si la gente habla generalmente de los logros del grupo y utiliza la «I» en sus presentaciones, rápidamente lo tildarán de alguien que no juega en equipo. Una vez más, la clave está en reconocer cómo se reconoce y recompensa a las personas.

Agentes de cambio

Otro factor cultural que puede tener un profundo impacto en su estatus e influencia es la orientación de la cultura hacia el cambio. La mayoría de los lugares se resisten a los forasteros empeñados en cambiar. Sin embargo, por lo general, a los líderes con mucho talento traídos de fuera se les dice que «cambien las cosas» para desafiar el status quo. Por desgracia, lo que les pasa a muchas de estas personas es que fracasan. O malinterpretaron las señales culturales en cuanto a lo disruptivos que deberían ser en realidad (en comparación con lo que se les había dicho) o no crearon las relaciones de apoyo necesarias para respaldarlos en las decisiones clave, o ambas cosas. Como no recibieron los consejos de incorporación adecuados, si es que los recibieron, subestimaron los límites culturales dentro de los que tendrían que trabajar. Así que el desafío para cualquier líder entrante es determinar qué es lo que puede desafiar en la cultura y cuándo debe hacerlo.

El ritmo y la aceptación también son factores críticos. Tiene que preguntarse: ¿Puedo ser un defensor del cambio muy asertivo y rápido, o primero tengo que invertir en la participación, el diálogo y la creación de consenso? Nadie responderá a estas preguntas por usted. Tiene que averiguarlo observando las reacciones a las recomendaciones iniciales que hace. Empiece con unas cuantas personas de confianza para poner a prueba sus ideas. Pregúnteles cómo podrían responder los demás antes de dejar caer su gran idea en un entorno formal con altos líderes. Sepa qué líderes lo respaldan antes de proponer cambios importantes.

Lo principal que debe tener en cuenta al unirse a una nueva empresa es que sus logros anteriores no le permiten actuar fuera de las normas de la cultura en la que se encuentra ahora. La mayoría de las organizaciones lo contratan para experiencias pasadas, pero su éxito futuro allí vendrá determinado por su impacto en su nuevo entorno y, según lo bien que comprenda y trabaje en su nueva cultura, su impacto puede amplificarse o descarrilarse.