Cómo asegurarse de que la gente no odie su nuevo plan de oficinas abiertas

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Las organizaciones se apresuran a implementar espacios de oficinas abiertos con la esperanza de retener el talento, fomentar la colaboración interfuncional, mejorar la exposición a diferentes tipos de experiencia y acelerar la creatividad y la innovación. A veces esto funciona, pero a menudo no. En nuestra investigación, descubrimos que el éxito de las oficinas abiertas puede tener tanto que ver con la forma en que las personas sentir sobre el espacio, algo llamado identidad del lugar — como ocurre con el propio espacio. Cuando la identidad del lugar es mayor, los empleados declaran que participan más en su trabajo, se comunican más con sus compañeros y tienen una conexión más fuerte con la empresa. Nuestro estudio revela tres cosas que los líderes pueden hacer para aumentar la identidad de los lugares cuando se mudan a espacios de oficina abiertos.

Organizaciones como Google, Facebook, Genentech, IBM y Microsoft han dedicado millones de dólares al rediseño de sus espacios de trabajo, sustituyendo los cubículos y las oficinas privadas tradicionales por grandes espacios abiertos, espacios de equipo más pequeños para el trabajo colaborativo y cápsulas para las conversaciones privadas. Los muebles son ajustables para que se puedan mover y modificar para satisfacer las necesidades del empleado y adaptarse a las demandas laborales que cambian rápidamente. La esperanza es que estos espacios mejoren el intercambio de ideas, aceleren la toma de decisiones e involucren a los empleados y, en última instancia, impulsen productos y servicios más innovadores. Como dijo el director de personal de Facebook sobre el diseño de oficinas abiertas de 430 000 pies cuadrados de la empresa, «Realmente crea un entorno en el que las personas pueden colaborar; pueden innovar juntas. Hay mucha espontaneidad en la forma en que las personas se encuentran, simplemente un espacio creativo colaborativo muy divertido».

A pesar de las afirmaciones optimistas sobre las ventajas de un espacio de oficina abierto, los resultados son dispares. En algunos casos, los diseños de oficinas de planta abierta son informó para aumentar la colaboración, la satisfacción de los empleados y la comunicación, pero en otros estos nuevos espacios son criticados por crear distracciones, reducir la privacidad y la autonomía y socavar la motivación y la satisfacción de los empleados.

En nuestra investigación, descubrimos que el problema puede ir más allá de las características físicas del espacio en sí y reducirse a si los empleados sienten que el espacio se alinea con su imagen de sí mismos y mejora su sentido de pertenencia, su identidad local. El concepto de identidad espacial lo introdujeron por primera vez los psicólogos ambientales quién encontró, por ejemplo, esa identificación con un parque nacional en particular, llevó a más comportamientos de conservación, al voluntariado y a la voluntad de pagar tasas de entrada más altas.

Hemos examinado el despliegue de espacios de oficinas abiertos en una empresa global de la lista Fortune 500. Junto con nuestras coautoras, Sara Värlander, Bobbi Thomason y Heather Altman, hablamos con los trabajadores y recopilamos datos de encuestas de más de 300 empleados en cinco países diferentes: Francia, Israel, India, EE. UU. y China. Descubrimos que los empleados que tenían un mayor sentido de la identidad del lugar (medida por el grado en que los trabajadores percibían el espacio como importante para ellos y un lugar de trabajo significativo, sentían una sensación de conexión con el espacio, se sentían orgullosos de formar parte del espacio cuando llegaban las visitas y sentían que el espacio era un reflejo de ellas) percibían las características físicas del espacio de manera diferente. Por ejemplo, consideraron el espacio como más colaborativo, social, flexible, enérgico y cómodo, mientras que los que no desarrollaron la identidad del lugar vieron el espacio como ruidoso y desordenado. Los trabajadores que sentían una mayor conexión personal con el espacio también estaban más comprometidos y entusiasmados con su trabajo, creían que su comunicación con sus colegas y directivos era de mayor calidad y sentían un mayor apego a la organización.

Como nos dijo un ingeniero: «¡Es nuestra casa! Es como otra cosa entera… Hay una sensación de mis cosas, nuestras cosas». Otro trabajador dijo: «En una oficina tradicional, podemos hablar, pero no con tanta libertad. [Este espacio] es nuestro. Es nuestro espacio». Estos sentimientos se compartieron una y otra vez.

También descubrimos tres cosas importantes que los líderes pueden hacer para construir, ubicar, identificar y transformar la respuesta de los trabajadores a los nuevos espacios de trabajo abiertos.

Transmita la visión de antemano

Si bien se podría suponer que el desarrollo de la identidad del lugar comienza después los trabajadores se mudan al espacio, descubrimos que comunicar la visión y el propósito del nuevo espacio de oficinas antes de mudarse era un factor clave de la conexión de los empleados con el espacio. En una de las implementaciones más exitosas que observamos, Omer (se han cambiado los nombres), director de un equipo en Israel, explicó al equipo con antelación que la empresa estaba invirtiendo en el nuevo espacio con la esperanza de fomentar una mayor colaboración, una conexión más profunda con la empresa y mejores productos para los clientes. Omer invitó a personas de otros lugares en los que ya se había implementado el espacio de trabajo rediseñado a compartir sus experiencias. Facilitó las discusiones en grupos pequeños entre los miembros del equipo y organizó un foro en el que los miembros podían comunicarse con el equipo de instalaciones para que los trabajadores entendieran cómo sería el espacio y qué esperar cuando se mudaran.

En otro ejemplo, una diseñadora estadounidense nos dijo que sus líderes habían dicho claramente que un diseño de oficina abierta mejoraría la forma en que el equipo trabajaba en conjunto y los productos que producía. En concreto, nos dijo: «La dirección ejecutiva cree que si se sienta en un espacio que sea más colaborativo, en el que pueda ver a las personas y llegar a ellas en ciclos mucho más rápidos, esto se traducirá en la forma en que los empleados piensan acerca de los productos que venden».

Cuando los líderes describen explícitamente cómo el nuevo espacio ayudará a cumplir la misión de la organización, los trabajadores se entusiasman más con el espacio, tienen una mejor idea de cómo deberían usarlo y sienten más identidad con el lugar. Los datos de nuestra encuesta revelaron que los trabajadores que creían que el espacio estaba diseñado para fomentar la creatividad, aumentar la colaboración, mejorar la flexibilidad y promover la comunicación informal tenían más identidad en el lugar. Después de mudarse, era más probable que dijeran que estaban orgullosos del espacio y que era un lugar significativo para ellos para trabajar.

Por el contrario, cuando los trabajadores no estaban preparados de antemano con una visión clara del espacio, tenían más probabilidades de percibir el espacio como una forma de reducir costes y expresaban más resistencia e insatisfacción. Como dijo un miembro del equipo en la India: «Esperábamos un cubículo limpio que fuera cómodo con la alfombra. El [espacio] es más bien una empresa emergente de garajes con el suelo como un garaje… Es frustrante… ¿Por qué deberíamos tener esto?» Los empleados de este lugar estaban tan insatisfechos con el espacio que la empresa tuvo que empezar de cero contratando a líderes de uno de los otros lugares para ayudar a cerrar la brecha entre la visión de la organización y la comprensión de los empleados. El nuevo equipo directivo dedicó un tiempo a comunicarse con los empleados para aclararles cómo el espacio apoyaba su trabajo y escuchó las necesidades de los trabajadores. Esto dio lugar a un rediseño del espacio que ayudó a los trabajadores a ver cómo el nuevo espacio podía permitirles a ellos y a la organización lograr más innovación y colaboración, además de satisfacer sus necesidades funcionales y estéticas.

Entusiasta con el espacio

Además de preparar a los empleados antes de la mudanza, la actitud del líder con respecto al espacio tras la transición al nuevo espacio proporciona una fuente de información fundamental sobre cómo el nuevo espacio se alinea con el trabajo y si es deseable una nueva organización de oficinas, y afecta a si los empleados creen que el nuevo entorno físico puede beneficiar a su trabajo. Los datos de nuestra encuesta muestran que cuando los líderes eran positivos, la identidad del lugar florecía. Cuando eran neutrales o negativos, la identidad del lugar se veía afectada y era menos probable que los trabajadores optaran por el nuevo espacio de oficinas.

Muchos de los empleados de nuestro estudio eran ingenieros que al principio estaban preocupados de que el nuevo espacio amenazara su forma de trabajo tradicional, de forma independiente y con un mínimo de interrupciones. En muchos casos, los propios líderes también estaban pasando de oficinas privadas, que históricamente habían transmitido estatus y poder, a un espacio de oficinas abierto, donde se sentaban con los miembros del equipo. Nos dimos cuenta de que cuando los líderes se esforzaban por transmitir mensajes positivos sobre el espacio y expresar su entusiasmo al mudarse al espacio, los trabajadores se sentían mejor al respecto.

Como dijo un empleado: «La transición fue difícil porque teníamos una rutina [ya que hace gestos hacia los cubículos]. Acabé teniendo una gran experiencia en el nuevo espacio porque conocía a mis líderes y me llevaba bien con ellos». Otro miembro del mismo equipo nos dijo: «La actitud importa. Creo que la actitud [positiva] debería provenir de los directivos». Cuando los líderes muestran frustración o resistencia al cambio, esto repercute en los empleados y reduce su sentido de orgullo por el nuevo entorno. Kim, uno de los directivos de China, por ejemplo, se sintió frustrado por tener que dejar su oficina privada y dejó claro su resentimiento. Cuando se le preguntó por qué, respondió: «Llevo toda la vida trabajando para tener mi propia oficina. ¿Por qué querría sentarme en el equipo?» En el caso de Kim, el nuevo espacio no se alineaba con su visión de sí mismo y su papel, por lo que la identidad del lugar nunca se estableció. Los empleados que dirigía se resistieron igual de bien al nuevo espacio. Con el tiempo, el equipo de Kim volvió a los cubículos tradicionales hasta que se contrató a un nuevo líder que creía que un diseño de oficina abierta podría mejorar la forma en que el equipo diseñaba y diseñaba los productos. Al final, con el apoyo y el entusiasmo de este nuevo líder, se formó un nuevo equipo que abrazó el espacio de oficinas abierto.

Anime a los trabajadores a adaptar el espacio a sus necesidades

Descubrimos que cuando los trabajadores creían que tenían la libertad de personalizar el espacio, sentían más identidad en el lugar. Los espacios solían ser más coloridos y tenían artefactos más personales: cuadros, dibujos y elementos divertidos, como cometas o adornos que colgaban del techo. La colocación del mobiliario era menos sistemática y reflejaba las necesidades del equipo. Algunos equipos incluso reorganizaban sus escritorios con regularidad en diferentes configuraciones para satisfacer sus necesidades cambiantes de colaboración o privacidad.

Como nos dijo David, un líder en una de las sedes de EE. UU.: «Hay algunas cosas que pensamos que serían una buena idea y que en realidad no funcionaron. Al principio pensamos: «Maximicemos la colaboración entre los equipos y hagamos que un equipo se siente en esta sala y el otro en otra sala». Resultó que a algunas personas les gustaba la luz del sol en la espalda [y] a otras les gustaba la música y la frescura. Y entonces, dijimos: «Sí, genial, vamos a probarlo y ver cómo funciona». Y la verdad es que ha estado bien. No necesariamente querrá estar con su equipo las 24 horas del día, los 7 días de la semana… y obtener la fertilización cruzada entre los proyectos. Y todavía está lo suficientemente cerca como para poder cruzar el pasillo. Y si lo necesita, puede incluso poner el escritorio y quedarse ahí un día trabajando juntos. Por lo tanto, permitir que las personas elijan dónde sentarse [y mover los muebles] ha sido una especie de aprendizaje inesperado».

Omer, el director en Israel, nos dijo: «Es un buen equilibrio entre ayudar a las personas a aprender a utilizar el espacio [y, al mismo tiempo, ayudarlas] a pensar en lo que pueden hacer para mejorar el espacio para ellas». Si, por ejemplo, un empleado pensaba que el espacio era demasiado ruidoso, en lugar de quejarse, Omer lo animaba a modificar el espacio para adaptarlo mejor a sus necesidades.

Cuando los líderes fomentaron la adaptación y los equipos se sintieron cómodos reclamando el espacio como propio, informaron de una mayor identidad del lugar y, en general, se sintieron mejor con respecto a las características objetivas del espacio, como la privacidad, el ruido y la iluminación.

Encontrar la solución perfecta para el diseño de un nuevo espacio de oficinas es complejo. Nuestro estudio revela que, si bien los atributos físicos importan, los líderes también deben prestar atención a la identidad del lugar. La identidad del lugar afecta no solo a la forma en que las personas sentir sino también la forma en que perciben las características físicas del espacio. Cuando los líderes comunican el valor del espacio de antemano, ayudan a los trabajadores a adaptarse de forma proactiva y dan a los empleados margen de maniobra para adaptar el espacio, es mucho más probable que las organizaciones se beneficien de la inversión en espacios de trabajo rediseñados.