Regresar a la oficina será difícil. Así es como los gerentes pueden hacerlo más fácil.

Muchos líderes están contemplando volver total o parcialmente al cargo después de la pandemia. Al considerar esto, tienden a pensar en los empleados de dos grupos opuestos: los que están ansiosos por volver y los que se oponen. Sin embargo, es importante reconocer que algunas de las personas que quieren volver a un espacio de trabajo compartido pueden, no obstante, sentir malestar, algunos de manera significativa. Incluso después de que haya pasado el grave peligro de una crisis, comportamientos relacionados con el estrés — ya sea como resultado de problemas de salud específicos o de la propagación de situaciones familiares o económicas difíciles, no desaparezca por arte de magia. De hecho, el Asociación Estadounidense de Psicología informa que un 48% de los adultos vacunados dudan en volver al contacto presencial.

Esta reticencia no significa que no vayan a volver a trabajar y a reunirse con sus colegas en persona, pero sí significa que es probable que haya un período de transición en el que puedan mostrar variabilidad en su energía, atención y control emocional. Puede que parezcan estar bien en un momento y, luego, inciertos en otros, a veces el mismo día. Como hemos visto en nuestras prácticas de entrenamiento ejecutivo, hay cuatro cosas que los líderes pueden hacer para ayudar a sus empleados a gestionar la transición de vuelta a la oficina.

Primero, sobreindexar la comunicación.

En circunstancias normales, las personas se desempeñan mejor cuando tienen suficiente estabilidad que no se distraen ni se fatigan con los cambios frecuentes. Eso es aún más cierto después de la pandemia, cuando los empleados —sacudidos por un año de incertidumbre— querrán datos y tranquilidad. Por ejemplo, antes del regreso a la oficina, los líderes podrían considerar la posibilidad de proporcionar información detallada sobre los protocolos y expectativas de seguridad de la oficina, para ayudar a disipar los problemas de salud y permitir a los empleados nerviosos visualizar cómo podría ser su devolución.

Sin embargo, la transmisión viral no es lo único que preocupa a los trabajadores. Tras un año fuera de la oficina, puede que no estén seguros de su puesto en la empresa o de cómo ha cambiado la dinámica organizacional. Ofreciendo elogios sinceros y específicos es una forma eficaz de disipar las preocupaciones de los empleados sobre si usted u otros compañeros recuerdan el valor que aportan. Por ejemplo, puede decirles: «Me he dado cuenta de cómo ha incluido a Sarah en la conversación durante nuestra última reunión». Ese tipo de formación de equipos es especialmente importante ahora.

En segundo lugar, permitir que la gente exprese su preocupación.

Especialmente en momentos de estrés, las personas se benefician de hablar de lo que son experimentando. Escuchar con una curiosidad tranquila y sincera, sin intentar arreglarlo todo, es muy valioso para ayudar a las personas a hacer la transición tras eventos disruptivos. Un líder que conocemos se opuso a permitir que los empleados expresaran sus preocupaciones después de la pandemia porque, según él, no quería recibir «terapia de grupo» en la oficina. Pero como la obra de Amy Edmondson en seguridad psicológica ha demostrado que el peligro, mucho mayor, está en un entorno laboral que sofoca la conversación y crea miedo a las críticas o la desaprobación.

Por supuesto, es importante evitar que las conversaciones pasen al análisis psicológico o a una sesión prolongada de resolución de problemas para un empleado. De hecho, si se necesita asistencia psicológica, hay un lugar para ella: un cliente de entrenamiento, el presidente de un hospital, puso un consultorio a disposición de un psicólogo de forma rotativa, para cualquier miembro del personal.

Un medio eficaz para permitir que las personas expresen sus preocupaciones en un entorno productivo y no amenazante es hablar sobre el nuevo contexto del trabajo compartido ahora que el equipo regresa a la oficina. Por ejemplo, el líder puede preparar el escenario diciendo algo como: «Vamos a echar un nuevo vistazo a la forma en que nos mantenemos conectados en nuestras iniciativas de marketing». Esto permite a las personas expresar sus preocupaciones, sugerir cambios y tener una sensación de autoeficacia.

En tercer lugar, facilitar las conexiones interpersonales.

Después de más de un año trabajando desde casa, muchos empleados sienten profundamente desconectado de los demás. Eso no es solo un desafío personal, sino que afecta al rendimiento en el trabajo porque los estudios han demostrado que la conexión humana ayuda a las personas tolerar el estrés y recuperarse de ello. Muchos empleados reconsideraron sus objetivos y prioridades durante la pandemia, con25% considerando dejar su trabajo y48% diciendo que prefieren un modelo híbrido. Es mucho más fácil dejar un trabajo en el que uno se siente solo o en el que faltan conexiones interpersonales. Por el contrario, los estudios han demostrado que tener un mejor amigo en el trabajo se asocia con una mayor participación. Algunas de estas conexiones son orgánicas, por supuesto, no puede forzar las amistades.

Pero como líder, puede crear el contexto en el que sea más fácil para los empleados, que pueden sentirse oxidados con sus habilidades o interacciones sociales, volver a conectarse. Los pequeños gestos, como organizar happy hours para la «vuelta al trabajo» o comidas en grupo, marcan la diferencia; también opte por soluciones más informales e individuales, como sugerir a un empleado que hable con un colega que tenga experiencia en un área determinada que sea relevante para un proyecto.

En cuarto lugar, controle y regule sus propias emociones.

El la presión de ser responsable para obtener resultados, personas, seguridad, etc., no es poca cosa, y más de unos pocos líderes nos han dicho que no tienen tiempo para sí mismos o que lo ven como un capricho. La investigación sobre este punto es clara: un líder que sacrifica constantemente su bienestar es vulnerable al agotamiento emocional y físico que perjudica el pensamiento y la toma de decisiones. Una vez que un líder comprenda la importancia de que su bienestar afecta a su liderazgo y a sus decisiones, así como a estado de ánimo de sus empleados, que observan sus señales de cerca; es más fácil para muchos priorizar tomarse tiempo para restablecerse. Algunas formas relativamente sencillas son pasear, bloquear el calendario en días u horas determinados, buscar personas para conversar con las que el líder no suele recurrir y contratar a un asesor o entrenador que pueda brindarle apoyo y reflexión adicional.

A medida que el mundo salga de la pandemia, los líderes observarán una serie de reacciones en su pueblo, desde el alivio y la emoción hasta el miedo y la vacilación. Las adaptaciones de los empleados durante la pandemia aumentaron su sensación de seguridad percibida durante una crisis y dejar de lado esos sentimientos y comportamientos no será inmediato. Con las estrategias anteriores, los líderes pueden prepararse para las emociones encontradas de los empleados y ayudar a facilitar su transición de vuelta al trabajo.