Investigación: ¿Cuándo es la indulgencia la respuesta correcta a la mala conducta de los empleados?

Uno de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales, como hacer trampa y discriminar a otras personas, o las normas de rendimiento técnico, como infringir los protocolos de seguridad o llegar tarde. A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos; la política de la empresa puede establecer que se debe suspender o incluso despedir al empleado. Los procedimientos punitivos estándar respetan las normas, indican cómo deben comportarse los empleados (y cómo no deben comportarse) y disuaden la mala conducta.

Aun así, repartir el castigo de manera efectiva puede ser un desafío y una carga emocional. Así que, en lugar de hacer cumplir las normas sobre el castigo, los directivos a veces optan por ser indulgentes, aligerar el castigo o dejar pasar por completo la mala conducta, especialmente en caso de pequeños desaires.

Sin embargo, si bien ser indulgente puede parecer lo más fácil o empático, nuestras investigaciones sugieren que la indulgencia puede tener consecuencias dispares para los gerentes y los empleados, y debe utilizarse con cautela y cuidado. A pesar de las inclinaciones naturales a actuar con empatía o a utilizar un enfoque relajado, los directivos deben reconocer que ser indulgentes puede tener consecuencias no deseadas y generar preocupación por los prejuicios y la injusticia.

Durante la última década, hemos estudiado las reacciones indulgentes ante una mala conducta con nuestros colegas Shubha Sharma de la Universidad de Tulsa, Mike Baer de la Universidad Estatal de Arizona, Bob Bies de la Universidad de Georgetown y Natalie Croitoru de la Universidad de Carolina del Norte. Nuestra primer estudio examinó las consecuencias de ser indulgente para los propios gerentes y para nuestra mayoría estudio reciente examinó las consecuencias de la indulgencia desde la perspectiva de que otros empleados observaran la situación. En todos nuestros estudios, examinamos la indulgencia con varias formas de mala conducta, que van desde conductas problemáticas orientadas a las tareas, como el absentismo, llegar tarde o no cumplir con las expectativas de entrega, hasta transgresiones éticas, como presentarse al trabajo en estado de ebriedad, incitar a la violencia o mentir y engañar a clientes y colegas.

Nuestras conclusiones dejan una cosa clara: la indulgencia provoca reacciones fuertes y complejas en los gerentes y los empleados que buscan. Estas reacciones varían de positivas a negativas. Hemos identificado tres factores importantes relacionados con la indulgencia que los gerentes deberían tener en cuenta la próxima vez que tengan que abordar la mala conducta.

Las emociones de los directivos son agudas y contradictorias

En cualquier situación de mala conducta, es probable que las emociones estallen: para el gerente, el empleado, los afectados y los empleados que observan.

Para los gerentes, descubrimos que ser indulgente con los empleados por su mala conducta hace que sientan una mezcla de emociones positivas y negativas. Por un lado, la indulgencia hace que los gerentes sientan orgullo por ayudar al empleado, y esta orgullosa experiencia alimenta la energía de los gerentes en el trabajo. Por otro lado, la indulgencia hace que los gerentes sientan culpa por infringir las normas organizativas y, potencialmente, no abordar el daño, y esta experiencia de culpa agota la energía de los directivos en el trabajo.

Nuestros hallazgos sugieren que ser indulgente es una experiencia emocionalmente conflictiva para los directivos, ya que la indulgencia evoca emociones tanto positivas (orgullo) como negativas (culpa), ya sea que la mala conducta fue aislada y no perjudicó directamente a otra persona, si solo perjudicó indirectamente a otras personas o si perjudicó directamente a otras.

Sin embargo, la experiencia pasa a ser más positiva si los directivos han perdonado personalmente al infractor, lo que significa que optan por dar a conocer sus sentimientos negativos sobre el incidente y superarlo. Tal vez un empleado tergiversó la información a propósito durante una presentación con un cliente, y el gerente hizo un seguimiento y habló de la situación con el empleado, informándole de las consecuencias negativas de la desinformación. Si el gerente deja de lado las emociones negativas asociadas a la situación y perdona al infractor (si, por ejemplo, la tergiversación tuvo un impacto menor en el proyecto de lo esperado), el gerente tiende a no sentirse culpable, sino que se alimenta de orgullo, lo que hace que la indulgencia en este caso sea un positivo neto. De esta manera, ya no se guían por la culpa sino que se centran en el valor de la gracia que mostraron al empleado. Sin embargo, si no han perdonado al empleado, los gerentes se centran en los problemas de la situación, lo que alimenta su culpa y los deja agotados por ello.

Los empleados están viendo

Los gerentes pueden pensar que su manejo de una situación es entre ellos y el infractor. Sin embargo, la mala conducta crea repercusiones en el lugar de trabajo y despierta mucho interés por parte de otros empleados, incluso si no se vieron afectados directamente por las acciones de ese empleado. Estos espectadores vigilan de cerca las respuestas de los directivos ante la mala conducta.

Las percepciones sobre la mala conducta pueden variar; el mismo comportamiento (como llegar tarde habitualmente) puede ser visto como un problema grave para algunos y no como un gran problema para otros. Sin embargo, todas las variaciones de mala conducta parecen sorprender. Los empleados están muy interesados en la forma en que los gerentes responden a la mala conducta, porque las acciones del gerente indican información crítica sobre el funcionamiento de las cosas.

Los empleados esperan que los líderes castiguen a los infractores, incluso por los errores menores, porque esto hace que los infractores rindan cuentas, reduce la mala conducta futura y protege a los observadores. Por estas razones, los directivos indulgentes son generalmente vistos como injustos e irresponsables. Nuestros estudios, que controlaron la gravedad, demostraron que observar a los empleados espera que se castigue la mala conducta. La indulgencia sugiere que el infractor se sale con la suya y que se ha hecho caso omiso de los afectados por la mala conducta. Observar que los empleados percibían la indulgencia a la hora de hacer cumplir las normas de responsabilidad como injusta, lo que los motivó a castigar al gerente. Expresaron su desaprobación retirando su apoyo, ignorando las solicitudes del gerente y adoptando conductas de represalia, como groserías e incivilidades, hacia el gerente indulgente.

Los detalles importan

La forma en que los empleados observadores responden a la indulgencia del gerente también depende de los detalles de la situación. La naturaleza potencialmente problemática de la indulgencia —al infringir las normas de castigo— parece hacer que los empleados que no están presentes consideren el contexto y se pregunten por qué el gerente podría decidir ser indulgente.

Descubrimos que, en un escenario de gravedad moderada, los observadores podían suspender su desdén por la indulgencia si creían que el infractor sufría personalmente y merecía compasión. Imagínese a un compañero de trabajo que habitualmente llega tarde al trabajo y no cumple con su hoja de tiempo, pero que también está cuidando a su cónyuge enfermo, o que tiene dificultades para alimentar a su hijo o que ha estado lidiando con la limpieza después de un desastre natural. O, como surgió en nuestra investigación, imagine a un colega que viene a trabajar ebrio y no puede hacer su trabajo (por ejemplo, trabajar con equipos mecánicos de forma segura), pero que también acaba de enterarse de que a su cónyuge le diagnosticaron un cáncer en estadio 4.

Cuando el infractor se encuentra personalmente en una crisis, y especialmente en una que está fuera de su control, otros empleados piensan que ser indulgente es lo correcto y compasivo. Su compasión los guía a sentir que la indulgencia del gerente es más apropiada, lo que reduce su deseo de castigar al gerente por ello. Sin embargo, si los observadores no creen que los infractores merezcan compasión, su desprecio refuerza la injusticia de la indulgencia y alimenta su necesidad de castigar al gerente por ser indulgente.

¿Cuándo deben los gerentes adoptar un enfoque indulgente?

Para ayudar a los directivos a gestionar de forma más eficaz la naturaleza omnipresente y compleja de la mala conducta de los empleados (cuándo ser indulgentes y cuándo no), sugerimos algunas medidas para garantizar que los gerentes maximicen los beneficios de la indulgencia y eviten los negativos. Lo más importante es que los gerentes deberían empezar por analizar los diversos factores asociados con el evento antes actuación.

1. Anticipe la presencia de grandes emociones**.**

Los casos de mala conducta son emocionales para los gerentes, el infractor y otros empleados. Los directivos deben estar preparados para entender sus propias emociones y las de los demás. Los delincuentes pueden sentir emociones negativas centradas en sí mismos, como el miedo, la vergüenza y la culpa (aunque a veces la amenaza a la autoconservación puede activar el enfado como forma defensiva de afrontarlo). Sin embargo, cuando se les da indulgencia, es probable que estos empleados sientan gratitud por la amabilidad de su gerente.

Para los directivos, nuestras investigaciones sugieren que es fundamental anticipar el orgullo y la culpa que pueden sentir como consecuencia de su indulgencia, ya que cada uno tiene un impacto fuerte y único en su compromiso en el trabajo. La diferencia clave entre reacciones más positivas o más negativas para los directivos es si es plausible perdonar al infractor.

Los directivos deberían preguntarse: «¿Puedo (y debo) perdonar de verdad al infractor por su mala conducta?» Preguntar esto es importante porque las evaluaciones sobre la situación pueden ser propensas a sesgos e idiosincrasias, como favorecer el perdón con los amigos o los que son parecidos a nosotros. Permitir que los prejuicios y el favoritismo entren en la decisión aumenta el riesgo de perpetuar las inconsistencias y, por lo tanto, promover reacciones negativas muy fuertes por parte de los empleados que observan. Dé un paso atrás y considere las consecuencias de la forma en que responde a los demás miembros de la organización.

Por supuesto, todavía es difícil anticipar las reacciones, especialmente si las relaciones en el lugar de trabajo ya son frágiles. En esos casos, es prudente priorizar la coherencia con las normas de rendición de cuentas y el cumplimiento de los protocolos organizativos en lugar de optar por la indulgencia.

2. Evalúe las necesidades de la persona.

Los gerentes también deberían considerar si conceder indulgencia sería un acto compasivo para el infractor. Observar a los empleados observar atentamente cómo reaccionan los directivos ante la mala conducta de sus compañeros de trabajo y, si creen que hay pocos motivos para la compasión, su desprecio por la indulgencia del gerente se verá alimentado, al igual que su deseo de tomar represalias contra el gerente.

Por lo tanto, los gerentes deben considerar si el infractor se encuentra en una situación difícil y si realmente se merece un poco de gracia por indulgencia. Los ejemplos de nuestro estudio incluyen dificultades financieras, problemas de salud familiares, el duelo y los acontecimientos importantes de la vida, como ser padre o divorciarse. Es esta perspectiva humana la que parece marcar la mayor diferencia, ya que legitima los méritos de la indulgencia a los ojos de los demás empleados.

Por supuesto, los gerentes pueden estar al tanto de situaciones personales que otros empleados no conocen, lo que puede crear un vacío en la comprensión de lo que el gerente y los demás empleados perciben como una necesidad de compasión. De hecho, los gerentes suelen tener acceso a información personal sobre sus empleados que otros desconocen en gran medida, por lo que es necesario hacer una pausa y considerar cuánto pueden saber los demás del contexto.

3. Eche un vistazo desde la perspectiva de los demás.

Aunque algunos directivos crean que otros desconocen los casos de mala conducta, se sorprenderían de lo que ven y saben los demás empleados. Los gerentes deben reconocer que sus acciones son importantes para otros empleados fuera del caso de mala conducta. Para entender cómo su decisión de abordar la mala conducta puede afectar a otros empleados, los directivos tienen que evaluar la situación desde su perspectiva.

¿Su decisión de ser indulgente mostrará sesgo, favoritismo y una aplicación injusta de las normas? ¿O demostrará su sentido de humanidad y compasión? Es decir, ¿entenderán los demás empleados las ventajas de ser indulgente o la necesidad de ser compasivo con el infractor? ¿Y los demás empleados entienden algún problema personal detrás de la mala conducta que pueda inspirar compasión?

La forma en que los demás vean sus decisiones influye de manera significativa en su forma de actuar. Como nuestras investigaciones sugieren que la indulgencia puede provocar reacciones fuertes (e incluso desprecio) al observar a los empleados (a menos que haya una razón clara y convincente para la compasión), suspenda su propia perspectiva como gerente para tener en cuenta el impacto de su respuesta en el grupo de trabajo en general y en la organización.

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En esencia, gestionar la mala conducta es un «problema de personas» que implica sentimientos y relaciones complicados. La indulgencia puede ser una respuesta poderosa si los gerentes consideran el panorama completo: ¿cuál fue la mala conducta, cómo nos influye a mí y a los demás? ¿Hay cuestiones personales que tener en cuenta y cuáles son las consecuencias para el grupo en general? Le sugerimos que la indulgencia venga con una etiqueta de advertencia: Utilícelo con cuidado y cuando haya compasión y perdón.