Investigación: Por qué formar equipos diversos es más difícil en tiempos de incertidumbre

Los recientes acontecimientos a gran escala, como la pandemia de la COVID-19, las guerras en curso, los levantamientos sociales y el aumento de la inflación, han alterado profundamente nuestro sentido de agencia personal en el lugar de trabajo. En tiempos como estos, ¿cómo responden los empleados a esa sensación de pérdida de control?

En nuestro una investigación reciente publicada en el Actas de la Academia Nacional de Ciencias, descubrimos un efecto preocupante. Cuando los empleados sienten una falta de control personal (ya sea debido a factores estresantes en el lugar de trabajo, a la inestabilidad económica o a las crisis mundiales), pueden buscar inconscientemente a compañeros de trabajo que se parezcan más a ellos. Este atractivo por la similitud puede llevar a la formación de equipos más homogéneos, limitar la exposición a diversas perspectivas y, en última instancia, a sofocar la innovación y la colaboración. A nivel social más amplio, nuestra conclusión podría explicar, al menos en parte, el fuerte aumento de las brechas sociales que estamos viendo últimamente, desde la segregación racial y religiosa hasta el aumento de la polarización política.

Cómo la falta de control personal puede llevar a la segregación

Nuestra investigación incluyó 11 estudios correlacionales y experimentales con más de 90 000 participantes de 60 países. En todos estos estudios, hemos descubierto consistentemente que cuando los empleados sufren una falta de control personal, es más probable que se decanten por quienes se parecen a ellos, ya sea en cuanto a raza, religión, clase socioeconómica o características de personalidad.

En uno de nuestros estudios en el que analizamos los datos recopilados de encuestados de 60 países, descubrimos que las personas que declaraban por sí mismas que reducían el control personal sobre sus vidas tenían más probabilidades de decir que no querrían ser vecinos de personas de otra raza o religión o que hablaban un idioma diferente. Esta conclusión es especialmente importante si tenemos en cuenta la economía clásica estudia que muestran cómo incluso las preferencias leves por otras personas similares pueden llevar a sociedades altamente segregadas con el tiempo.

En un experimento presencial realizado con estudiantes de pregrado, todos los participantes conversaron primero con otros dos participantes sobre su actitud ante la idea de tener más clases en línea en la universidad. Luego se les pidió que indicaran en qué medida las opiniones de cada socio sobre las clases en línea eran similares a las suyas. Luego, los participantes fueron asignados al azar a dos grupos experimentales: aquellos con una sensación de control personal bajo o alto. A los del grupo de bajo control personal se les dijo que eligieran el símbolo correcto entre pares de símbolos, pero luego se les dio una retroalimentación aleatoria basada en el rendimiento que no se basaba en sus elecciones. Los participantes del grupo de alto control personal recibieron instrucciones de elegir el símbolo que más les gustara.

Tras esta manipulación del control personal, se pidió a los participantes que eligieran un compañero (de los dos) con el que trabajar en una propuesta sobre las clases en línea que se presentaría a la escuela. Descubrimos que los participantes del grupo de control personal bajo (frente a alto) tenían muchas más probabilidades de elegir a la pareja cuyos puntos de vista se ajustaban más a los suyos. Este hallazgo demuestra que cuando las personas experimentan una disminución de la sensación de control, es más probable que busquen compañeros de trabajo con puntos de vista similares, lo que podría reducir la exposición a perspectivas alternativas.

Otro estudio que realizamos con trabajadores a tiempo completo descubrió que quienes decían tener una menor sensación de control personal expresaban una mayor preferencia por los compañeros de trabajo similares a ellos en cuanto a género, personalidad y valores. Esta conclusión sugiere que, en los entornos profesionales, los empleados que tienen poco control personal pueden estar menos dispuestos a tener un entorno de trabajo diverso y estas preferencias pueden socavar la inclusión y la creatividad.

Basándonos en esta conclusión y explorando las consecuencias posteriores, descubrimos que la preferencia motivada por el control por otras personas similares reducía la tendencia de los empleados a formar equipos diversos. Cuando se les pidió a los participantes que eligieran un grupo de personas a las que les gustaría pedir consejo, los que dijeron tener una menor sensación de control eligieron un grupo más homogéneo de compañeros de trabajo para pedir consejo, prefiriendo a compañeros de trabajo con antecedentes educativos y profesionales similares.

¿Por qué nos inclinamos por otros como nosotros cuando tenemos una sensación reducida de control personal? Investigaciones anteriores han descubierto que cuando sentimos que nos falta el control, anhelamos el orden y la previsibilidad en el trabajo. Se ha descubierto que este deseo de orden y previsibilidad conduce a muchos resultados laborales diferentes, incluida una apreciación de lugares de trabajo más estructurados (en lugar de flexibles), documentos fáciles de leer (frente a complejos) en el trabajo, y la adquisición de productos que son más útiles (a diferencia de los que dan placer), solo por nombrar algunos. Nos sumamos a estos estudios al demostrar que el deseo de orden y previsibilidad también puede llevarnos a preferir a los compañeros de trabajo que se parecen a nosotros porque tienen más probabilidades para compartir nuestra comprensión del mundo y, por lo tanto, parecen más predecibles que los que no son similares a nosotros. De hecho, varios estudios han demostrado que las personas que se parecen a nosotros, de hecho, tienden a estar de acuerdo y a validar nuestros puntos de vista preexistentes y, en consecuencia, reforzar la coherencia de nuestro mundo. Por lo tanto, en todos los estudios, descubrimos repetidamente que el deseo psicológico de orden explicaba consistentemente la preferencia motivada por el control por otras personas similares.

Cómo pueden los líderes corregir este sesgo de similitud

Nuestros hallazgos sugieren que los líderes pueden contrarrestar este preocupante efecto creando intencionalmente estructuras que ayuden a los empleados a sentirse más seguros y abiertos a la diversidad, especialmente en tiempos turbulentos e inciertos. Así es como puede empezar:

1. Fomentar la seguridad psicológica.

Los líderes deben tratar de cultivar un cultura de apertura y seguridad psicológica. Cuando los empleados se sienten seguros al compartir ideas, es más probable que interactúen y aprecien los diversos puntos de vista. Esto se puede hacer promoviendo prácticas de comunicación inclusivas que fomenten el diálogo abierto y la escucha activa, y haciendo hincapié también en el papel fundamental que desempeñan los diversos puntos de vista en la resolución de problemas y la innovación.

Por ejemplo, un líder puede iniciar las reuniones invitando a los miembros del equipo a compartir sus opiniones sin juzgarlos, asegurándose de que se valoran y se escuchan todas las voces. En la práctica, esto podría parecerse a compartir «todos contra todos» durante las sesiones de lluvia de ideas, en las que cada miembro del equipo tiene las mismas oportunidades de hablar. Además, un líder podría reconocer y dar las gracias a los empleados por alzar la voz, especialmente cuando aportan ideas nuevas o poco convencionales, reforzando una cultura que fomenta la asunción de riesgos y el intercambio de perspectivas únicas.

2. Establezca rutinas de trabajo predecibles.

Estructurar la jornada laboral con rutinas claras y predecibles puede dar a los empleados una sensación de orden, lo que puede reducir su necesidad de encontrar previsibilidad a través del parecido. Por ejemplo, definir horarios coherentes, establecer horarios fijos para las reuniones y tener protocolos de comunicación claros (por ejemplo, cuándo usar Slack frente al correo electrónico) puede aliviar la incertidumbre y permitir que los empleados se centren en un trabajo colaborativo e inclusivo. Además, por ejemplo, un líder podría introducir una reunión semanal de registro todos los lunes por la mañana para revisar las prioridades del equipo y un resumen el viernes por la tarde para reflexionar sobre el progreso. Establecer «horas de silencio» para centrarse en el trabajo y «horas abiertas» para los debates colaborativos también puede ofrecer a los empleados un marco fiable para planificar su día de forma eficaz.

3. Fomentar los equipos interfuncionales.

Para reducir la formación de equipos homogéneos, los líderes pueden considerar la posibilidad de formar equipos interfuncionales con personas de varios departamentos y orígenes. Al presentar estos equipos como una oportunidad de reunir habilidades y perspectivas únicas para abordar problemas complejos, los líderes crean oportunidades para que los empleados colaboren en todas las divisiones, derribando de forma eficaz los silos.

Por ejemplo, un líder podría crear un equipo multifuncional para el lanzamiento de un nuevo producto, que reuniera a miembros de marketing, ingeniería, atención al cliente y finanzas. Cada departamento contribuiría con su visión única: la ingeniería podría abordar la viabilidad técnica, el marketing podría centrarse en el atractivo del público objetivo, el servicio de atención al cliente podría ofrecer información sobre la experiencia del usuario y las finanzas podrían supervisar las restricciones presupuestarias.

4. Desarrolle sistemas de comentarios receptivos.

Establecer canales para que los empleados compartan sus preocupaciones sobre sus experiencias, además de ofrecer comentarios y apoyo oportunos, mejora la sensación de control de los empleados a la hora de enfrentarse a los desafíos. Al abordar rápidamente estas preocupaciones a través de un grupo de trabajo dedicado y al asignar recursos para resolver problemas comunes, las organizaciones demuestran su compromiso con un cambio significativo. Este enfoque garantiza que los empleados reciban los recursos psicológicos y laborales necesarios para hacer frente a los factores de estrés laboral de forma eficaz.

5. Cultivar la autonomía individual.

Empoderar a los empleados dándoles autonomía y control sobre su trabajo. Al mejorar la sensación de control de los empleados en sus funciones, los líderes pueden aliviar la necesidad subyacente de buscar similitudes, ya que los empleados pueden sentirse más seguros dentro de sus propias responsabilidades y depender menos de los demás para sentir que tienen el control.

Por ejemplo, los líderes pueden hacer participar a los empleados en los procesos de toma de decisiones y permitir que se hagan cargo de los proyectos sin dejar de mantener las rutinas estructuradas establecidas para el equipo. Si bien los registros y las horas de silencio de todo el equipo proporcionan puntos de contacto consistentes, se puede dar a los empleados flexibilidad dentro de estos límites para elegir la forma en que realizan sus tareas o se fijan objetivos personales para sus proyectos.

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En futuras investigaciones, esperamos examinar si formar parte de equipos y lugares de trabajo homogéneos y excluyentes puede crear conflictos interpersonales y tensiones sociales, lo que puede erosionar aún más la sensación de control de los empleados. Estos acontecimientos interrelacionados pueden crear un ciclo de retroalimentación negativa caracterizado por un aumento del tribalismo, los conflictos intergrupales y un debilitamiento del sentido de agencia personal.

En última instancia, nuestro trabajo destaca cómo una tendencia humana fundamental —nuestro deseo de afiliarnos a otros como nosotros— puede llevar a desafíos a la hora de crear lugares de trabajo más inclusivos, innovadores y cooperativos en tiempos de disturbios sociales, cuando sentimos que nos falta el control. Al destacar el papel fundamental y explicativo de la necesidad de orden y previsibilidad, nuestras conclusiones son importantes para las empresas que buscan crear entornos resilientes e inclusivos que puedan soportar tiempos de incertidumbre.