Investigación: El complicado papel de la esperanza en el lugar de trabajo

Las emociones forman parte de la vida cotidiana, tanto en el trabajo como fuera de ella. En el contexto laboral, es especialmente probable que surjan emociones cuando las organizaciones trabajan en proyectos ambiciosos o desafiantes. Por ejemplo, un gran número de empleados podría experimentar una alegría compartida si se toman un tiempo para celebrar sus éxitos en la consecución de los hitos del proyecto. O pueden sentir una tristeza colectiva al lamentar el fracaso del lanzamiento de un producto que se promocionaba como la «próxima gran novedad».

Este tipo de emociones, junto con amor (no del tipo romántico), miedo, y jovialidad se ha demostrado que todas desempeñan un papel clave en el funcionamiento de algunas organizaciones. Sin embargo, la esperanza es una emoción a la que se le ha prestado poca atención en la investigación organizacional, a pesar de la frecuencia con la que las organizaciones invocan la esperanza cuando se esfuerzan por alcanzar objetivos desafiantes. De hecho, es común escuchar a las organizaciones animar a los miembros a «mantener viva la esperanza» ante los desafíos o incluso a prometer un futuro más esperanzador a los clientes o clientes a través de sus productos y servicios.

Si bien la esperanza suena como una emoción puramente positiva a primera vista, en nuestra investigación, descubrimos que la esperanza desempeña un papel más complejo en las organizaciones a medida que abordan objetivos desafiantes. A nivel organizativo, la esperanza se compone de tres partes:

1. Los miembros de la organización deben tener una visión compartida para un futuro esperanzador. Es decir, deben creer que es posible ir más allá de sus circunstancias actuales y lograr los resultados más deseables.
2. Los miembros de la organización tienen que creer que saben cómo alcanzar sus objetivos, mediante los métodos y prácticas que consideren apropiados.
3. La organización debe encarnar un sentido compartido de motivación para alcanzar sus objetivos; cuando los tiempos se ponen difíciles, las organizaciones esperanzadas creen que tienen lo necesario para capear la tormenta.

Pero, si bien la esperanza encarna en parte la idea de que es posible un futuro mejor, esta creencia exige reconocer simultáneamente que el presente no es ideal, o incluso que es sombrío. Cuando los líderes esbozan una gran visión, tienen que reconocer, en parte, que el fracaso también es una posibilidad, por muy fuerte que sea el sentimiento de esperanza que recorra la organización.

Como la esperanza es un arma de doble filo, sostenemos que las organizaciones deben aprovechar la esperanza de manera sabia y productiva para que sus equipos miren hacia el futuro. Para explorar esta cuestión, realizamos una investigación en una organización que buscaba curar a las víctimas de la trata de personas de un trauma. Estudiamos este grupo durante dos años, recopilamos datos mediante entrevistas y pasamos mucho tiempo en la organización. (Uno de nosotros dedicó más de 150 horas a la observación.)

A través de nuestra investigación, descubrimos que esta organización compartía una visión esperanzadora para el futuro como parte de la conversación diaria. Cuando los tiempos parecían sombríos, los empleados recurrieron a la visión y se recordaron a sí mismos que sus esfuerzos podían ayudar a sanar a las personas que habían sido objeto de trata. Creían que sus métodos, que incluían los servicios terapéuticos, psicológicos, legales y sociales, eran eficaces. Por último, mantuvieron viva su motivación al ofrecer oportunidades a los empleados de socializar y crear vínculos afectivos, y los líderes hacían hincapié con regularidad en la importancia de mantenerse unidos en tiempos difíciles.

A veces, la cultura de la esperanza dio a la organización resultados positivos: era vibrante y llena de vida, e incluso decidió ampliar sus objetivos más allá de su alcance inicial. Encontramos que contagio emocional , que es la transferencia de estados de ánimo entre los miembros del grupo, fue un factor clave para determinar el impacto de la cultura de la esperanza en los resultados. Cuando los acontecimientos sugirieron que las promesas de la organización parecían estar al alcance de la mano, se difundieron historias esperanzadoras por todo el equipo.

Por ejemplo, algunos supervivientes progresaban de manera constante hacia sus objetivos, hacían pasantías o se convertían en mentores de pares en los programas de recuperación de drogas y alcohol, al tiempo que tenían más confianza en sí mismos y en el futuro que querían alcanzar. Cuando se compartieron historias positivas como esta, la organización se mantuvo firme en la promoción de la recuperación de las supervivientes y en la defensa del fin de la explotación sexual comercial a escala mundial. De hecho, incluso se propusieron lograr más de lo que habían previsto originalmente.

Sin embargo, también descubrimos que las culturas de la esperanza pueden resultar contraproducentes. La cultura de la esperanza solo es positiva cuando avanzar en el cumplimiento de sus promesas parece realista. Pero cuando los acontecimientos parecen contradecir las afirmaciones de la cultura de la esperanza o desviar las cosas del rumbo, se produce un contagio emocional similar, pero en una dirección negativa. En nuestra investigación, cuando ocurrieron acontecimientos que pusieron en tela de juicio la cultura de la esperanza, las emociones desesperadas empezaron a hacerse populares.

Por ejemplo, cuando los supervivientes volvieron a consumir drogas o alcohol, o desaparecieron de nuevo en la calle, los miembros hablaron mucho de sus dificultades. A su vez, estas historias despertaron emociones negativas en la organización. Especialmente cuando los supervivientes seguían los principios del programa de la organización, apoyaban a otros residentes en sus viajes y parecían creer en la visión positiva que la organización había prometido —pero aun así no logró recuperar—, la brecha entre la promesa de un futuro esperado y la realidad se amplió. Como resultado, se apoderó de la desesperación. Cuando reinaban las emociones negativas, la organización perdió la esperanza y se hizo cada vez más aburrida y sin energía. Y empezaron a abandonar sus objetivos.

En resumen: las culturas de la esperanza pueden impulsar a las organizaciones a lograr resultados que nunca creyeron posibles, o pueden acabar socavando la motivación cuando se producen eventos o resultados menos deseables. Entonces, ¿cómo podrían las organizaciones aprovechar la esperanza de manera positiva y evitar las dificultades?

Como muchas organizaciones invocan la esperanza cuando tratan de resolver problemas importantes, pero complejos, deben saber que mantener la esperanza requiere esfuerzo. Hemos descubierto que las culturas de los máximos de esperanza se disparan muy alto, pero los mínimos pueden ser difíciles de gestionar. Anticipar estas fluctuaciones puede ayudar a preparar mejor a las organizaciones para las dificultades a las que se enfrentarán a lo largo de sus viajes. Al desarrollar una visión para el futuro que incluya objetivos ambiciosos, los líderes deberían analizar las realidades que acompañan al logro de las metas. No será sencillo, surgirán dudas y se producirán reveses. Instar a los empleados a que vean esto como una parte natural del proceso podría impedir que se sientan sorprendidos o decepcionados cuando las cosas no salen según lo previsto. Además, podría ayudar a los empleados a superar la desesperanza, en lugar de sucumbir a ella.

Para crear más estabilidad en las culturas de la esperanza, las organizaciones podrían promover una forma de esperanza más realista. Por ejemplo, cuando las organizaciones se enfrentan a desafíos o reveses, podrían hablar de lo que aún es posible. En otras palabras, incluso cuando se cierre una puerta, las organizaciones podrían asegurarse de que los empleados no pierdan de vista a las que siguen abiertas. Del mismo modo, en tiempos difíciles, las organizaciones también pueden recordar a los empleados períodos anteriores en los que estaban prosperando y progresando positivamente en la consecución de sus objetivos. Estas narrativas podrían ayudar a recuperar las esperanzas de los empleados, al destacar que los fracasos suelen estar entre los éxitos y que, de hecho, se avecinan días mejores si siguen esforzándose por alcanzar sus objetivos. En general, si las organizaciones pueden ayudar a los empleados a aceptar tanto los «altibajos» de la esperanza (y a impulsar narrativas más realistas sobre la naturaleza de la esperanza), sería mejor que mantuvieran el rumbo y abordaran con éxito sus problemas más espinosos.

Si bien nuestra investigación refleja un primer paso para entender el papel que desempeña la esperanza en las organizaciones, creemos que se puede aprovechar de forma eficaz e impulsar a las organizaciones hacia el logro de sus objetivos. Sin embargo, hay que reconocer y gestionar adecuadamente el dolor de la esperanza para que las organizaciones puedan superar tiempos difíciles. Esperamos que las organizaciones, siguiendo estas directrices, aprendan a invocar y gestionar adecuadamente la esperanza en el trabajo. Al hacerlo, es más probable que sobrevivan (e incluso prosperen) a la hora de hacer frente a los desafíos empresariales y sociales a gran escala.