Investigación: Cómo delegar la toma de decisiones estratégicamente

En vigor la delegación es fundamental para el éxito gerencial: delegar adecuadamente puede ayudar empoderar a los empleados, y los que delegan pueden aumentar sus ganancias. La delegación también puede ser una forma de que los gerentes den a los empleados experiencia y control, especialmente cuando delegan las responsabilidades de toma de decisiones, lo que permite a los empleados demostrar su agencia por encima de las apuestas importantes. Sin embargo, algunos de nuestros investigación reciente ha demostrado que los empleados pueden ver la toma de decisiones delegada como una carga que preferirían evitar.

Dada la importancia gerencial de la delegación, queríamos entender mejor los costes en los que incurren los empleadores cuando transfieren las tareas de toma de decisiones a sus empleados. Para examinar esto, realizamos una serie de estudios en un artículo publicado recientemente en Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana. Analizamos específicamente los costes interpersonales de la delegación (cómo la delegación afecta a la relación entre el delegado y el delegado), así como las posibles soluciones para los impactos negativos de la transmisión de la responsabilidad.

En nuestros estudios, que incluyeron a 2 478 participantes estadounidenses en una combinación de experimentos controlados y encuestas, descubrimos que delegar las responsabilidades de toma de decisiones, en comparación con pedir consejo a los empleados y mantener la responsabilidad en la toma de decisiones, tenía importantes costes interpersonales para los delegadores. Pero también encontramos formas materiales en las que los gerentes pueden modificar la forma y el momento en que delegan las decisiones, de modo que los empleados se sientan empoderados en lugar de agobiados.

Los costes interpersonales de la delegación de decisiones

Para entender mejor cómo la delegación afecta al deseo de los empleados de trabajar con los que delegan en el futuro, pedimos a 181 empleados que recordaran una vez en que se les había pedido que tomaran una decisión o se les había pedido consejo. Luego preguntamos a los participantes qué tan dispuestos estarían a ayudar al solicitante a tomar una decisión en el futuro. Los que recordaron haber sido delegados estaban menos dispuestos a ayudar a la misma persona con una decisión futura, incluso controlando si el resultado de la decisión era probable que fuera positivo o negativo.

En otro estudio con 195 participantes, pedimos a la gente que decidiera entre dos candidatos para un puesto directivo, pero primero interactuaron con los candidatos a través de un chat en línea. Un candidato pidió consejo a los participantes y el otro les delegó la elección. Los participantes tenían muchas más probabilidades de contratar a la persona que buscaba consejos que al candidato que delegaba.

Descubrimos el mismo patrón en otro experimento en el que participaron 173 trabajadores de Internet. Los participantes recibieron instrucciones de que trabajarían en equipo y se pusieron en contacto con un compañero de equipo en una charla. En la charla, la mitad de los compañeros de equipo le pidieron al trabajador que tomara una decisión y la otra mitad le pidió consejo sobre la misma decisión. Tras presentar esta solicitud (para tomar o dar asesoramiento sobre una decisión), los trabajadores tenían la opción de seguir trabajando con el mismo compañero de equipo o de terminar su relación con el compañero de equipo y trabajar con otra persona. Los trabajadores a los que se les había delegado, en comparación con los que se les había pedido consejo, tenían muchas más probabilidades de terminar su relación con el compañero de equipo.

Dado lo perjudicial que puede resultar la delegación de decisiones, nos preguntamos: ¿hay algún factor que pueda compensar estos efectos negativos y mejorar la forma en que los empleados ven a los que delegan?

Cómo delegar las decisiones

Resulta que las personas de nuestros estudios pensaban que se les pidiera que tomaran una decisión era menos justo que que se les pidiera un consejo, y que esta sensación de injusticia hacía que vieran a los que delegaban de manera más negativa. Puede parecer injusto que alguien le pida a un colega que asuma la responsabilidad de tomar decisiones (y sus posibles cargas) cuando el colega considera que esa responsabilidad recae legítimamente en el solicitante.

Entonces, ¿cómo pueden los gerentes delegar decisiones sin parecer injustos? Nuestra investigación ofrece tres consideraciones importantes:

Delegue decisiones con resultados positivos.

En un experimento controlado, pedimos a 578 participantes que imaginaran que se les pedía que tomaran una decisión o que dieran un consejo. Para la mitad de los participantes, esta decisión se refería a los despidos (un resultado negativo) y, para la otra mitad, a las bonificaciones (un resultado positivo). Los participantes indicaron entonces qué tan justo consideraban que era el solicitante.

Cuando la decisión se refería a los despidos, volvimos a comprobar que la delegación de decisiones (en lugar de la búsqueda de asesoramiento) era costosa desde el punto de vista interpersonal, lo que se tradujo en una menor disposición a ayudar en las decisiones futuras. Sin embargo, cuando la decisión se refería a las bonificaciones, la delegación de decisiones no tenía ningún coste; quienes estaban delegados estaban igualmente dispuestos a prestar apoyo a la toma de decisiones en el futuro que los que pedían asesoramiento. Además, descubrimos que esta diferencia estaba relacionada con la percepción de la gente sobre la equidad: delegar una decisión positiva parecía más justo que delegar una negativa.

Dé a los empleados la responsabilidad de las decisiones que entran dentro de sus funciones.

Los gerentes también pueden evitar los costes interpersonales de la delegación de decisiones cuando hay una razón contextual por la que tiene sentido transferir la responsabilidad de las decisiones.

Planteamos la hipótesis de que cuando una posible decisión recae directamente en el campo de mando de alguien, la solicitud para tomarla parecería más legítima y se consideraría más justa. Por ejemplo, en un estudio pedimos a los participantes que imaginaran que trabajaban en un banco y que su gerente delegaba la decisión de una ubicación en una nueva sucursal. Descubrimos que los participantes percibían esa delegación como más justa cuando su puesto asignado era responsable de las decisiones inmobiliarias en comparación con cuando su puesto estaba a cargo de las prestaciones de los empleados.

Limite las posibles consecuencias para sus colegas.

Por último, los gerentes pueden evitar los costes interpersonales de la delegación de decisiones cuando la decisión afecta principalmente solo al delegado. Probamos esta idea en un estudio en el que 981 participantes imaginaron que les preguntarían por el horario de trabajo desde casa para ellos o para el administrador de su equipo.

Cuando la decisión se refería a su propia agenda, los costes interpersonales de la delegación de decisiones, en comparación con la búsqueda de asesoramiento, desaparecieron. Las personas pueden estar más dispuestas a asumir la responsabilidad cuando solo ellas, y no sus colegas, pueden sufrir las posibles consecuencias de la elección.

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Nuestra investigación sugiere que una guía única que exhorta a los líderes a delegar puede pasar por alto matices importantes. Delegar decisiones puede conllevar importantes costes interpersonales negativos que los gerentes harían bien en sopesar junto con los posibles beneficios de liberar tiempo y energía.

Nuestro trabajo proporciona información sobre los contextos de decisión en los que es cada vez menos probable que estos costes se acumulen: cuando el resultado de la decisión tiene un alto potencial de tener consecuencias negativas, está fuera del ámbito de responsabilidades del empleado y afecta principalmente a otros, es probable que la delegación de decisiones tenga costes interpersonales y los directivos que deseen utilizar los conocimientos de sus empleados deberían pedir consejo en su lugar. Cuando estos elementos se invierten, es probable que transferir la responsabilidad de tomar decisiones sea menos costoso desde el punto de vista interpersonal y podría proporcionar a los empleados un mejor lugar para poner a prueba sus habilidades de toma de decisiones.

Por último, nuestro trabajo sugiere que quienes buscan delegar decisiones podrían beneficiarse de seguir estrategias que hagan que sus solicitudes parezcan más justas. Por ejemplo, los delegados podrían considerar la posibilidad de enmarcar una decisión dentro del ámbito de las responsabilidades de sus colegas o podrían explicar cómo asumirán la responsabilidad activa por cualquier consecuencia de la elección de un empleado. Cabe destacar que nuestro estudio no considera directamente la posible calidad motivacional de la toma de decisiones delegada. Por ejemplo, es posible que los empleados reaccionen de manera más positiva si ven la toma de la decisión como una vía hacia un ascenso o un ascenso.

Si bien la delegación puede ser fundamental para el éxito de la dirección, saber cuándo y cuándo no delegar puede ser aún más importante: los directivos que pueden gestionar esto de forma eficaz pueden disfrutar de los beneficios de la delegación sin pagar un precio interpersonal.