Reformular la propuesta de valor de la diversidad

En mi trabajo con los ingenieros, he visto de primera mano la búsqueda de mejores relaciones señal/ruido. En términos no relacionados con la ingeniería, la señal es lo que queremos y el ruido es todo lo demás. La señal es la entrada, lo que intentamos hacer o comunicar, mientras que el ruido es el resultado no deseado ni deseado. Si una idea o una palabra es ruidosa, significa que la gente suele carecer de claridad sobre lo que realmente es, porque la señal original se ha degradado cuando llega a las masas. Por ejemplo, el término IA está cargado de ruido ahora mismo. Si le pregunta a 10 personas qué significa la IA, darán 10 respuestas muy diferentes según su situación personal, industria, ideología política y más.

La metáfora de la señal y el ruido es especialmente útil cuando se trata de entender la tan debatida idea de la diversidad en el lugar de trabajo.

La palabra diversidad en sí misma parece provocar una amplia variedad de emociones a partir de su igualmente amplia gama de definiciones. Esto significa que en el espacio de la diversidad, tenemos una señal muy mala o mucho ruido. Y en nuestro momento actual de polarización política, parece que está empeorando. Cuando hablo y consulto, suelo preguntar a los líderes: «¿Por qué es importante la diversidad para su equipo?» Es una pregunta sencilla que puede atrapar a los líderes inteligentes con un pie atrás. Después de unos cuantos mmm y ahhs, escucho una variedad de respuestas, la mayoría de las cuales están cargadas de ruido.

Hay una manera mucho mejor de encuadrar la diversidad que ofrezca un claro retorno de la inversión para los equipos y las empresas.

Propuestas de valor comunes para la diversidad

Primero, hablemos de tres propuestas de valor comunes sobre la diversidad y luego pasaremos a una alternativa más productiva.

1. La diversidad nos ayuda a vender más.

Esta es una de las propuestas de valor más populares para la diversidad. La señal clara aquí es: «La diversidad en nuestra empresa hace que seamos relevantes para nuestro diverso grupo de clientes y nos ayuda a crear productos y experiencias que les sirvan de manera más eficaz».

Si bien esta señal hace hincapié en la rentabilidad y el ROI de la diversidad, también tokeniza a los diversos miembros del equipo al reducirlos a una sola identidad que ayuda a la empresa a impulsar las ventas. Por ejemplo, en una marca de productos de consumo que intenta ampliar su base de clientes mujeres, sus compañeros de trabajo pueden ver a las mujeres contratadas para el equipo como una inversión engañosa para ayudar solo a «vender a mujeres». El ruido, o la consecuencia no deseada, de esta propuesta de valor es que los miembros del equipo diverso recién contratados pueden sentirse explotados o no incluidos plenamente si piensan que solo están ahí para ayudar a impulsar una estrategia de ventas diversificada.

2. La diversidad repara el daño.

Esta propuesta proviene de la verdad de que a algunos grupos de personas se les ha prohibido estructuralmente la plena participación en la sociedad a través de una variedad de prácticas de exclusión sistémicas e interpersonales. Como resultado, invertir en la diversidad puede verse como una forma de reparar este daño.

La señal clara de esta propuesta de valor es: «La diversidad es lo correcto para nuestra sociedad y beneficiará a los grupos históricamente desatendidos y excluidos». El ruido asociado a esta señal es: «Los esfuerzos por la diversidad solo benefician a los grupos oprimidos». Esto puede provocar posturas defensivas en los grupos cuyos miembros empiecen a preguntarse: «¿Qué pierdo para que otros ganen?»

Además, en las organizaciones con fines de lucro, esta propuesta de valor sobre la diversidad posiciona la diversidad como una inversión altruista y no como una inversión que se traduciría en un ROI, lo que podría ayudar a obtener un mayor apoyo.

3. Las empresas con equipos de liderazgo diversos tienen más éxito.

En la última década, he sido testigo de cómo esta propuesta de valor aparecía como un reflejo de los defensores de la diversidad en los espacios corporativos, que dicen: «Bueno, sabemos que las empresas diversas son más rentables…» como principal justificación para invertir en la diversidad. En la historia empresarial reciente, el libro de 2013 de Sheryl Sandberg, Apóyese, y Estudio de 2015 de McKinsey & Company de la rentabilidad y la diversidad corporativas ayudó a crear la narrativa de que las empresas de gran éxito tendían a tener una representación más diversa en el liderazgo ejecutivo y en los consejos de administración. La señal clara aquí es: «Si diversificar nuestra capa ejecutiva y nuestros consejos de administración conduce a aumentar la rentabilidad, entonces es algo que todos queremos, ¿verdad?»

Por desgracia, esta señal está cargada de ruido. En primer lugar, la diversidad en las empresas estadounidenses se mide a menudo con datos de raza y género, debido a las leyes de igualdad de oportunidades en el empleo que obligan a las empresas con más de 100 empleados a recopilarlos y denunciarlos. Como estas categorías de datos están disponibles de forma más coherente, los investigadores suelen utilizar estos datos para argumentar. Sin embargo, años de informar sobre «la diversidad gana», mostrando solo dos categorías de diversidad, han tenido la consecuencia no deseada de combinar la propia definición de diversidad con solo raza y género.

En segundo lugar, la evidencia de la rentabilidad a menudo desencadena el escepticismo de los líderes empresariales, que ven esto como datos correlativos, más que causales. Para decirlo claramente, cuando comparto esta propuesta de valor con los altos ejecutivos de negocios, suelen responder con: «Bueno, esas empresas ya tenían mucho éxito y utilizaron sus enormes recursos para salir a comprar la diversidad más adelante». O simplemente señalan que hay pocas pruebas que demuestren que el aumento de la diversidad impulsó linealmente la rentabilidad de las empresas.

Por último, esta señal tiene el ruido de hacer hincapié en la diversidad solo en los niveles más altos de las organizaciones, lo que contribuye a la táctica performativa de contratar a unos cuantos ejecutivos con un aspecto diferente para que la empresa pueda lograr la óptica de preocuparse por la diversidad.

Una propuesta de valor mejor: los equipos diversos superan constantemente

¿Y si pudiéramos elaborar una propuesta de valor para la diversidad que hiciera hincapié en el retorno de la inversión de la organización, beneficiara a todas las personas y equipos, que se basara en la ciencia y estuviera respaldada por la investigación empírica? Por suerte, lo tenemos al alcance de la mano y este modelo se adapta mejor a nuestras tensiones sociales actuales y evita algunos de los escollos de las propuestas de valor comunes de las que hemos hablado.

La audaz afirmación de que los equipos diversos tienen un rendimiento superior de manera constante tiene dos partes. Primero, debemos reformular la propia palabra diversidad. Y segundo, necesitamos un conocimiento profundo de la ciencia de cómo innovan los equipos de alto rendimiento.

La diversidad es complejidad.

Primero, reformulemos la propia diversidad como complejidad. No es complicado, claro, complejo.

Según los psicólogos organizacionales, la diversidad puede entenderse como una mezcla de rasgos inherentes y adquiridos. Los rasgos inherentes están fuera de su control. Pueden incluir el lugar donde nació, su idioma nativo, si domina con la mano derecha o la izquierda o su situación económica en la primera infancia, por ejemplo. Los rasgos adquiridos pueden variar a lo largo de la vida, como el segundo idioma, su situación de cuidador para personas mayores o niños o su situación actual de clase económica. Tanto los rasgos inherentes como los adquiridos tienen una poderosa influencia moldeadora en la forma en que se entiende a sí mismo, a los demás y al mundo que lo rodea.

Cuando ampliamos nuestra definición de diversidad pasando de categorías limitadas y legalmente protegidas, como la raza y el género, a una comprensión más completa de los rasgos inherentes y adquiridos, descubrimos el poder de una señal nueva y limpia: cada persona es una red de complejidad debido a sus rasgos inherentes y adquiridos. Esta complejidad influye considerablemente en la forma en que cada uno de nosotros se entiende a sí mismo, interactúa con los demás y ve el mundo. Si buscamos una combinación realmente diversa de empleados en nuestras organizaciones y equipos, aumentaremos la complejidad de nuestros equipos.

Pero, ¿por qué ayuda la complejidad? Recuerde que nuestra nueva definición de diversidad debe centrarse en el ROI.

La complejidad ofrece un alto rendimiento.

La mayoría de las organizaciones existen para crear valor mediante el desarrollo de productos, procesos, ideas, personas o soluciones. Cuando las personas trabajan en equipos colaborativos para impulsar los resultados de una organización, se espera que los equipos produzcan soluciones innovadoras para problemas difíciles.

La complejidad sirve de fricción y, en la ciencia de la innovación, la fricción puede ser una fuerza productiva. Los equipos complejos, repletos de diversos rasgos inherentes y adquiridos, tienen una fricción incorporada que contribuye a obtener mejores resultados. La diversidad de estos equipos puede ser una ventaja, porque ofrece al equipo muchas oportunidades para cuestionar las suposiciones, pensar de manera diferente y capitalizar puntos de vista atípicos.

Por el contrario, los equipos más homogéneos tienen menos fricciones que les ayudan a innovar. Estos equipos corren el riesgo de caer en el pensamiento grupal, lo que perjudica el éxito de la innovación. Los productos, ideas o servicios que crean carecen de la fuerza productiva de fricción y corren un mayor riesgo de no cumplir con los requisitos.

Hay pruebas del poder productivo de la complejidad y la fricción en investigación revisada por pares. Los científicos realizaron un estudio experimental en dos continentes con equipos de participantes con conocimientos financieros. Los participantes recibieron amplios datos financieros sobre empresas ficticias. La tarea en los dos centros de experimentos era la misma: identificar el precio de las acciones de estas empresas basándose en los datos proporcionados. La variable clave del experimento era la composición de los equipos. Algunos equipos se crearon intencionalmente para que fueran homogéneos en varios factores, como la edad, la raza y el género. Otros equipos se crearon para ser más diversos utilizando el mismo índice compuesto de diversidad.

Los diversos equipos tenían un 58% más de probabilidades de elegir el precio de las acciones de las empresas con precisión. Si bien se trata de un hallazgo importante, la explicación que dan los investigadores es aún más importante. Llegaron a la conclusión de que los equipos más diversos tenían más fricciones, lo que servía para «mejorar la deliberación y cambiar la conformidad». En otras palabras, la fricción marcó la diferencia en el estudio. Para volver a vincularlo a la propuesta de valor de la diversidad, la complejidad permitió obtener mejores resultados al aumentar la deliberación y reducir la conformidad, que son fundamentales para la innovación.

Para los líderes organizacionales que buscan optimizar el rendimiento de sus personas y equipos, la complejidad es un ingrediente clave. Cuando formamos equipos complejos, aprovechamos el poder de la fricción al servicio de los objetivos y resultados competitivos de nuestra organización. Perseguir la diversidad en general, más allá de la raza y el género, es una forma poderosa de acelerar las diferencias inherentes y adquiridas en nuestros equipos, lo que puede sentar las bases para que los equipos tengan un rendimiento superior de manera constante.

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En esta época de polarización social, las propuestas de valor más utilizadas sobre la diversidad están demasiado cargadas de ruido. La complejidad ofrece una forma silenciosa de vincular de manera limpia la inversión en diversidad con la innovación y los equipos de alto rendimiento. Esta propuesta de valor permite a los líderes impulsar el cambio y hacer que todos los miembros del equipo vean la diversidad como la inversión ganadora que es.