La productividad tiene que ver con sus sistemas, no con su gente

Los líderes siempre buscan mejorar la productividad de los empleados (incluida la suya propia). Con demasiada frecuencia, esa misión no va más allá de la formación en gestión del tiempo impartida por el departamento de recursos humanos. Esas clases cubren los pros y los contras de Bandeja de entrada cero, el Técnica Pomodoro, el Matriz de Eisenhower, Hacer las cosas y muchos otros enfoques que nos seducen con promesas de picos de productividad. Dado que la gente sigue abrumado por el trabajo, enterrado en el correo electrónico, e incapaz de centrarse en las prioridades fundamentales, se puede decir con seguridad que estos trucos de productividad simplemente no lo hackean.

El problema no está en la lógica intrínseca de ninguno de estos enfoques. Es que no tienen en cuenta el simple hecho de que la mayoría de las personas no trabajan de forma aislada. Trabajan en organizaciones complejas definidas por las interdependencias entre las personas — y a menudo son estas interdependencias las que tienen el mayor efecto en la productividad personal. Puede ser un ninja del correo electrónico, pero con la explosión del correo electrónico (sin mencionar los mensajes instantáneos, Twitter, LinkedIn, Slack y muchas otras herramientas de comunicación), nunca será lo suficientemente rápido como para gestionar toda la comunicación entrante. Del mismo modo, sus categorías personales urgentes e importantes de Eisenhower se desmoronan cuando el CEO le pide que deje de hacer lo que está haciendo y que se ocupe de algo de inmediato.

Como el legendario estadístico y consultor de gestión W. Edwards Deming argumentó en su libro Salir de la crisis, el 94% de la mayoría de los problemas y posibilidades de mejora pertenecen al sistema, no a la persona. Yo diría que la mayoría de las mejoras en la productividad también están ahí. Las soluciones personales pueden ser útiles, pero el antídoto más eficaz contra la baja productividad y la ineficiencia debe implementarse a nivel del sistema, no a nivel individual.

Estas son cuatro contramedidas que le ayudarán:

Organice sus reuniones.

Muchas organizaciones altamente productivas han creado un sistema de reuniones diarias escalonadas, con una secuencia de escalamiento clara para todos los problemas. La primera reunión, compuesta por trabajadores de primera línea, comienza al principio de la jornada laboral. La siguiente reunión, compuesta por supervisores, tendrá lugar 30 minutos después. Los directores se reúnen 30 minutos después, seguidos de los directores, los vicepresidentes y, por último, el equipo ejecutivo. Los problemas se abordan en el nivel más bajo posible. Si no se puede tomar una decisión, la cuestión pasa al siguiente nivel. Este sistema mejora la relación entre la alta dirección y la primera línea; acelera la toma de decisiones y, quizás lo más importante, mejora la productividad al reducir el número de correos electrónicos dispersos sobre diversos problemas.

Haga que el trabajo sea visible.

La mayor parte del trabajo en un entorno de oficina es invisible, está enterrado en los ordenadores de las personas o en sus cabezas. Como resultado, es difícil saber en qué están trabajando las personas o si están sobrecargadas y son incapaces de realizar más tareas. Los paneles de tareas físicos o virtuales (como Trello, Asana, Airtable, Zenkit, etc.), en los que cada tarea está representada por una tarjeta que especifica quién la gestiona (y su estado), permiten una distribución más equitativa del trabajo. También elimina los innumerables correos electrónicos de verificación de estado y la necesidad de tratar ese tema en las reuniones. El investigador principal de un laboratorio de investigación médica con el que trabajé instituyó un sistema de este tipo y descubrió que el trabajo se hacía más rápido y con mucho menos esfuerzo.

Del mismo modo, hacer tiempo de inactividad visible es igual de útil. Al trabajar con el Boston Consulting Group, la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Leslie Perlow descubrió que implementar» tiempo libre predecible» (es decir, tardes o noches totalmente desconectados del trabajo y los dispositivos inalámbricos, horarios acordados sin correo electrónico o bloqueos de trabajo ininterrumpidos) generaron una mayor satisfacción laboral y un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal sin comprometer el servicio de atención al cliente. En este caso, la «previsibilidad» tiene el mismo propósito que la «visibilidad»: permite a los trabajadores ver lo que hacen sus colegas y reaccionar en consecuencia.

Defina la «señal del murciélago».

Los fans de Batman recordarán que la policía convocó a Batman con la imagen de un murciélago proyectada en el cielo nocturno. El señal de murciélago estaba reservado para tiempos de crisis, como cuando el Joker andaba suelto, no cuando un burlón no pagaba una multa de aparcamiento. Como Marshall McLuhan argumentó, el medio era el mensaje. Lamentablemente, la mayoría de las organizaciones no tienen una forma similar de indicar que un problema es una verdadera emergencia. Sin un acuerdo sobre el canal de comunicación que utilizar, los trabajadores se ven obligados a revisar todas las plataformas de mensajería digital para asegurarse de que nada pasa desapercibido. Eso es tóxico para la productividad. Las empresas pueden facilitar el trabajo a las personas si especifican canales para temas urgentes y no urgentes.

Un fabricante de dispositivos médicos con el que trabajé estableció el siguiente protocolo de comunicación para aclarar qué herramienta utilizar en cada situación. La ventaja fue enorme, ya que se liberaron de la necesidad de revisar todos los correos entrantes para ver si había problemas urgentes. Podrían centrarse en el trabajo que requiriera una reflexión profunda e ininterrumpida, con la seguridad de saber que solo tenían que prestar atención a los mensajes de texto o las llamadas de teléfono. Tenga en cuenta que no importa el protocolo de comunicación que elijan; simplemente es importante que tengan un sistema. 

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Alinee la responsabilidad con la autoridad.

Con demasiada frecuencia, se hace responsable a los trabajadores de las tareas, pero no se les da la autoridad para obtener resultados. Esta desalineación provoca frustración, estrés y sobrecarga. Por ejemplo, en una empresa de calzado de 500 millones de dólares con la que trabajaba, el fundador y CEO —muy alejado de su puesto en el desarrollo de productos— decidió que no le gustaba un estilo de calzado en particular que hubiera diseñado su equipo de producto. Desvió un contenedor que se dirigía a los Estados Unidos con zapatos por valor de 400 000 dólares a África, donde lo descargó todo con pérdidas financieras. El vicepresidente de desarrollo de productos no solo estaba desmoralizado, sino que tuvo que esforzarse en el último momento para adaptarse a la decisión del CEO. La regla es simple: si un empleado es responsable de un resultado, debe tener la autoridad para tomar las decisiones necesarias, sin que se vea obligado a participar en una cadena interminable de correos electrónicos, reuniones o presentaciones.

La empresa de fabricación W.L. Gore & Associates estructura de gestión «reticular» es un excelente ejemplo de una organización que ha implementado esta idea. La empresa de 3000 millones de dólares distribuye ampliamente la responsabilidad de liderazgo en toda la organización, lo que permite a los empleados tomar decisiones «por encima de la línea de flotación» (es decir, de bajo riesgo) por sí mismos y solo requiere la aprobación de las decisiones «por debajo de la línea de flotación» (de alto riesgo). Gore lleva décadas desarrollando y perfeccionando la cultura, los sistemas y los procesos para respaldar su estructura organizativa única, por lo que puede resultar difícil para otra empresa copiar su modelo. Sin embargo, es un ejemplo del tipo de pensamiento que puede mejorar la productividad individual (y organizacional).

La búsqueda de la productividad individual es saludable y vale la pena. Sin embargo, a menos que trabaje de forma independiente fuera de la organización, las ventajas de la mayoría de los «trucos» serán limitadas. Para tener un impacto real en el rendimiento, tiene que trabajar a nivel del sistema.