Una nueva investigación muestra cómo se sienten los empleados cuando se les deniegan sus solicitudes de aumento

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Cuando un empleado de su empresa pide un aumento, ¿se le trata con justicia? A la mayoría de las organizaciones les gustaría decir que sí. Pero los nuevos datos de PayScale, una empresa de software y datos de compensación (divulgación: trabajo allí), revelan que con demasiada frecuencia este no es el caso. Encuestamos a más de 160 000 trabajadores entre noviembre de 2017 y abril de 2018 como parte de nuestra Estudio de anatomía de PayScale Raise, lo que dio lugar a dos hallazgos importantes. En primer lugar, las empresas suelen hacer un mal trabajo al comunicar por qué la gente no recibe aumentos. En segundo lugar, hay importantes brechas raciales en cuanto a qué solicitudes de aumento se aprueban y cuáles no.

Según nuestro análisis, al 33% de los empleados a los que se les negó un aumento no se les dio ningún motivo. De los que recibieron alguna justificación (ya fueran restricciones presupuestarias, rendimiento o alguna otra razón), poco más del 25% la creyó realmente. Y de los que no creyeron en la razón o no la recibieron, más del 70% dijeron que tenían previsto buscar un nuevo trabajo en los próximos seis meses. Solo el 57% de los empleados que creían que la razón era tener previsto marcharse; de los empleados que recibieron el aumento que solicitaron, solo el 42% lo hicieron. Por último, había una diferencia en la satisfacción de la empresa de más de 20 puntos porcentuales entre los empleados que creían en la razón y los que no se les dio una o no la creyeron.

En otro análisis, descubrimos que los hombres de color tienen un 25% menos de probabilidades de recibir un aumento cuando lo piden, en comparación con sus pares varones blancos. Las mujeres de color tienen un 19% menos de probabilidades que los hombres blancos. Hay pruebas poco sólidas que muestran que las mujeres blancas también pueden recibir aumentos con menos frecuencia, pero como los datos de nuestro estudio no son estadísticamente significativos, no podemos informar con certeza de lo que les sucede a las mujeres blancas.

Nuestros hallazgos van en contra de la visión idealista de que los lugares de trabajo estadounidenses son meritocracias. También destacan las malas prácticas de comunicación presentes en muchas empresas.

Todos los empleadores tienen un» marca de pago «— una reputación basada en la forma en que pagan, lo que pagan y por qué pagan como lo hacen, ya se haya creado con intención o se haya desarrollado por sí sola. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para cambiar estos números? ¿Cómo se aseguran los líderes de que todos los empleados reciban la misma y justa consideración a la hora de solicitar un aumento? ¿Y cómo pueden los directivos generar confianza en los empleados que no la tienen? Estas son algunas recomendaciones:

Cree un proceso estándar para evaluar las solicitudes de aumento. Dejar demasiado a la discreción de los gerentes o departamentos individuales casi garantiza que algunos empleados se sientan tratados injustamente o que no tengan una idea clara de por qué se denegó su solicitud. Parte de este proceso debe especificar quién participa en la decisión final. Lo ideal sería que fuera más de una persona para que haya controles y contrapesos.

Además, cuanto menos subjetivo sea, mejor. Incluso antes de que alguien pida un aumento, debería tener acceso a un conjunto de criterios objetivos que puedan guiar su decisión y debería poder comunicar esos criterios a los empleados. Si es abierto sobre el proceso y los requisitos para pasar al siguiente nivel salarial, puede aliviar la ansiedad de los empleados y generar confianza.

Utilice los datos del mercado para evaluar las decisiones sobre el aumento salarial. La decisión de conceder una solicitud de aumento puede estar influenciada por varios factores, pero uno de los más comunes es el rendimiento. Según Marcus Buckingham, codirector del Instituto de Investigación ADP y autor de superventas, las personas califican poco de confianza el desempeño de los demás. «El efecto que arruina nuestra capacidad de calificar a los demás tiene un nombre: efecto calificador idiosincrásico»,él escribe, «lo que nos dice que mi valoración de usted en una cualidad como el ‘potencial’ no se basa en lo que es, sino en mi propia idiosincrasia: cómo defino el ‘potencial’, cuánto creo que tengo, lo duro que califico normalmente». También señala que «ninguna cantidad de entrenamiento parece capaz de disminuirlo».

En lugar de confiar en gran medida en las métricas de rendimiento, asegúrese de que cada solicitud de aumento incluya un análisis de los datos de mercado de la posición determinada. ¿Cuánto pagan organizaciones similares por el puesto en su mercado de talentos? Los datos de mercado actualizados pueden ayudarle a determinar si la compensación actual del empleado es objetivamente justa en relación con el mercado. También es importante tener en cuenta la igualdad salarial interna para todos los empleados que desempeñen el mismo puesto, a fin de garantizar que no se resuelve un problema salarial para un empleado y, al mismo tiempo, se crea uno para sus compañeros.

Sea proactivo con los aumentos salariales de los empleados actuales. Los empleados que estaban más satisfechos y con menos probabilidades de dejar su organización, según nuestros datos, eran los que decían que «siempre estaban contentos» con su salario. Esto indica que si los empleados llegan al punto en que sienten que tienen que pedir un aumento, puede que ya se sientan desconectados. Pedir un aumento cuando los datos del mercado indican que ya debería haberlo recibido podría ser el último intento de un empleado de recibir un salario justo antes de pasar a un nuevo trabajo.

Así que si su empresa es como el casi el 60% de las organizaciones que nos dijo les preocupa la retención de los empleados, asegúrese de ser proactivo a la hora de aumentar la compensación de los empleados actuales según los datos del mercado. Con demasiada frecuencia, este tipo de datos solo se aplican a las nuevas contrataciones, que es otra forma en que las desigualdades salariales pueden desarrollarse con el tiempo para los trabajadores que desempeñan las mismas funciones.

Recopile datos y haga frente a sus sesgos inconscientes. Realizar análisis periódicos sobre la igualdad salarial debería ser lo más importante en este momento, pero el 66% de los empleadores no tienen previsto realizar un análisis de la igualdad salarial de género o raza en 2018, según el Informe de mejores prácticas de compensación de PayScale de 2018. Si nunca ha analizado la equidad salarial interna de su empresa, o no lo hace con cierta regularidad, ¿cómo puede asegurarse de que las personas de color reciben un trato justo cuando piden un aumento, algo que nuestro análisis indica que es poco común?

Si profundiza en estos datos y descubre discrepancias, debe estar preparado para abordarlas y sus causas. Algunas de las soluciones incluyen las tres primeras sugerencias descritas anteriormente. Pero otros requieren enfrentarse a algunas verdades incómodas sobre los prejuicios dentro de su organización y dentro de todos nosotros. Un buen primer paso es ayudar a las personas de la organización a tomar decisiones que afectan a otros empleados, desde la paga hasta contratación a reseñas de rendimiento — comprenda que, si bien todo el mundo tiene sesgos, hay formas de mitigarlos. Como Shankar Vedantam, corresponsal científico de NPR afirma, «Las personas buenas no son las que carecen de defectos, los valientes no son los que no sienten miedo y los generosos no son los que nunca se sienten egoístas. Las personas extraordinarias no lo son porque son invulnerables a los sesgos inconscientes. Son extraordinarios porque eligen hacer algo al respecto».