Tres sesgos que secuestran las reseñas de rendimiento y cómo abordarlos

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Cuando hablamos de prejuicios, solemos relacionarlos con actos de discriminación o prejuicio. Pero según ciencia cognitiva, todo el mundo, en virtud de tener un cerebro que busca constantemente la eficiencia, es sesgado de alguna manera, y no todos los sesgos nos hacen activamente malintencionados.

La clave es cómo gestionamos nuestros sesgos.

Si bien los sesgos pueden afectar a cualquiera de las decisiones de talento de una organización, pueden ser especialmente perjudiciales en lo que respecta a esfuerzos de diversidad e inclusión. Y tal vez no haya ningún entorno que dé forma a las carreras, los salarios y la vida como las evaluaciones anuales del desempeño.

En una cumbre reciente sobre gestión del rendimiento que organizamos con más de 100 grandes organizaciones, el 57% de ellas dijeron que no estaban tomando ninguna medida para abordar los sesgos en las evaluaciones de desempeño. Una de las razones puede ser la falta de lenguaje compartido: para abordar los sesgos, primero tiene que poder etiquetarlos.

Investigar ha descubierto que varios sesgos venga una y otra vez cuando los gerentes evalúan a un miembro del equipo.

Estas son tres de ellas, de qué se tratan y cómo dirigirse a cada una de ellas.

El sesgo de conveniencia: es lo más obvio, así que debe ser cierto.

El sesgo de conveniencia nos inclina hacia las respuestas que parecen obvias, a menudo a expensas de las respuestas que pueden ser más relevantes o útiles.

El privilegio de los datos inmediatos puede adoptar muchas formas. En la publicación digital, podría estar midiendo a los escritores únicamente por las cifras de tráfico, más que por la calidad de la escritura. En ventas, podría centrarse únicamente en los objetivos de ingresos, sin tener en cuenta cómo la calidad de las relaciones con los clientes impulsa los negocios futuros.

Dicho de otra manera: si bien es cierto que lo que se mide se gestiona, la medición no debe confundirse con la gestión.

Cómo abordar el sesgo. Para evitar el sesgo de conveniencia, vaya más allá de los datos que son más fáciles de obtener y priorizar las señales de éxito menos obvias o fracaso, como la capacidad de una persona para motivar a otros miembros del equipo para alcanzar sus objetivos. Recomendamos que los gerentes hablen con sus colegas de todos los departamentos para tener una imagen más completa y sólida del papel que desempeña un empleado determinado en la organización. Por supuesto, hacerlo exige que los directivos comprueben también sus sesgos de simpatía y similitud para asegurarse de que las opiniones son justas.

Los gerentes también pueden realizar reseñas menos sesgadas pidiendo de forma proactiva a los empleados que describan sus objetivos personales con antelación. Por ejemplo, además de alcanzar los objetivos de ventas, un empleado puede querer organizar más reuniones y colaborar mejor. La técnica evita el sesgo de conveniencia porque los datos que son más fáciles de obtener también son ahora los más relevantes, sin mencionar que son más completos.

Para ayudar en este proceso, a ambas partes les interesa comunicarse pronto sobre el objetivo y empezar a rastrearlo. El director puede llevar un registro del número de reuniones que dirige la persona y del número de veces que la persona forma equipo con un compañero de trabajo en un proyecto. El gerente puede empoderar al empleado animándolo a hacer lo mismo y a hacer un seguimiento de sí mismo.

Si ambas partes son transparentes en cuanto a los objetivos de la persona, les será más fácil hablar del progreso logrado.

Sesgo de distancia: lo que está cerca es más fuerte que lo que está lejos.

Fiel a su nombre, el sesgo de distancia describe la tendencia cerebral pensar que las personas y los eventos que están más cerca de nosotros, en el espacio o el tiempo, son más importantes que las cosas que están más lejos. Cuanto más cerca esté algo, mayor será el valor que le asignamos automáticamente.

Por ejemplo, es mucho más fácil recordar las cifras de ventas de Marta la semana pasada o el mes pasado que recordar su desempeño durante todo el año. Incluso si mejorara drásticamente en los dos últimos trimestres, su gerente podría aplazar las cifras recientes porque las más antiguas requieren más esfuerzo para recordarlas.

Ese tipo de sesgo puede manchar la visión del gerente sobre el desempeño de Marta y perjudicar su crecimiento profesional y quizás la salud de la empresa si se merece un ascenso.

Cómo abordar el sesgo. En el contexto de una revisión de fin de año, no recordará los acontecimientos de enero con tanta claridad como los de octubre. Incluso si el rendimiento de Marta ha subido o bajado, se centrará en el lugar en el que se encuentra ahora, ya que el cerebro lee automáticamente los últimos meses como más importantes.

La mejor manera de evitar el sesgo de distancia es registrar la información a lo largo del camino, casi como un diario con los comentarios de los empleados.

Es increíble cómo leemos nuestros diarios y recordamos cosas que olvidamos que hicimos o cómo nos sentimos en un momento dado. Es igual de poderoso cuando leemos nuestras propias palabras sobre lo increíblemente bien que Marta dirigió la reunión con el CFO en febrero.

Al adoptar este enfoque, cuando llegue la revisión anual, tendrá un año de evaluaciones a las que hacer referencia, en lugar de ver por defecto las últimas noticias.

Sesgo de similitud: nos gusta lo que es como nosotros.

Separar a las personas en dentro y fuera de grupos parece ser parte del ser humano. El principal inconveniente es que a veces utilizamos proxies superficiales como color de piel o género para decidir quién es «uno de nosotros» y quién no.

Esto es un sesgo de similitud: favorecemos a las personas que son como nosotros, a menudo a expensas de las que no lo son.

En el trabajo, esta tendencia puede llevar a los directivos masculinos a dedicar más atención, sin saberlo, a otros hombres, por ejemplo, o a personas religiosas a favorecer a quienes practican la misma fe. Incluso si los directivos afirman ser «ciegos» ante ciertos rasgos, los miembros que no pertenecen al grupo deben esforzarse más para llamar la atención del gerente, para que no parezcan de bajo rendimiento.

Cómo abordar el sesgo. Enseñamos a los gerentes que, antes de hacer una evaluación del desempeño, deben encontrar algo que tengan en común con el empleado. Esto prepara al gerente para ver al empleado como parte de su grupo, lo que le confiere todos los beneficios de atención y percepción que conlleva hacerlo.

Por ejemplo, un gerente masculino que reseña a una empleada puede empezar por hablar de un evento laboral reciente en el que ambos hayan participado, ya sea una liga de fútbol o una reunión de equipo. Encontrar puntos en común pone a ambas personas en un estado de certeza psicológica, debido a que tienen objetivos alineados. El gerente masculino puede entonces centrarse en las ideas y los logros del empleado, ya que ahora forma parte de su grupo.

Los directivos que se esfuerzan regularmente por encontrar puntos en común en la conversación pueden hacer que este beneficio temporal forme parte de la cultura empresarial duradera. Las personas pueden llegar a verse como similares simplemente por ser compañeros de trabajo y compartir objetivos, independientemente de su creencia o apariencia.

Al abordar estos tres sesgos, los gerentes pueden tomar sus decisiones de contratación, evaluación y ascenso de manera más justa. La conclusión en los tres casos se refiere a un principio fundamental sobre la mitigación de los sesgos cognitivos: si no está trabajando en ellos, probablemente ellos estén trabajando en usted.