Establecer contactos como estudiante de primera generación puede ser difícil. He aquí cómo empezar.

Si es un estudiante universitario de primera generación, puede que haya oído a la gente decirle que haga contactos para obtener mejores oportunidades. Si ha puesto los ojos en blanco ante ese consejo, no está solo.

La verdad es que, para los estudiantes de entornos subrepresentados, incluidos los hogares de bajos ingresos y las comunidades BIPOC (negras, indígenas y personas de color), establecer contactos puede parecer navegar por un laberinto. La desafortunada realidad es que blanco, más privilegiado los grupos siguen sobrerrepresentado en el mundo empresarial, y controlan el acceso a la mayoría de los trabajos y oportunidades profesionales, a menudo a través de reglas de participación ocultas y redes cerradas que se transmiten de generación en generación y están vinculadas a la riqueza o las conexiones sociales.

Estos privilegios, como tener suficiente dinero para pagar un profesor de admisión a la universidad o cubrir los gastos de viaje necesarios para recorrer los campus antes de la admisión, comienzan pronto. Al graduarse, conocer las reglas ocultas y tener acceso pueden manifestarse como familiares o amigos que tienen contactos con gerentes de contratación en puestos competitivos o pasantías. Quienes carecen de las mismas oportunidades, ya sea por su nivel socioeconómico u otro factor, tienen que esforzarse más para conseguirlas y pueden sentirse presionados a presentar una versión inventada de sí mismos para «encajar» en los entornos corporativos.

A pesar del apoyo y los esfuerzos de DEI que la mayoría de los lugares de trabajo afirman poner en favor de los grupos marginados, aún nos queda un largo camino por recorrer antes de que haya igualdad de condiciones. Si es un profesional que está iniciando su carrera en una comunidad subrepresentada, puede que se sienta presionado a emular a sus compañeros más privilegiados y establecer conexiones con personas que pueden ayudarlo a acceder a las oportunidades que simplemente se les dieron a otros. Esta experiencia puede parecer paradójica. Aunque los beneficios de equipos diversos y aportando todo su ser al trabajo se comparten ampliamente, de hecho, que lo contraten y, luego, sentirse lo suficientemente seguro como para ser auténtico con sus colegas es un gran desafío.

Si bien la responsabilidad de crear sistemas que fomenten y prioricen un talento más diverso recae en los equipos directivos que son responsables de impulsar el cambio a nivel organizativo, sepa que usted, el empleado, también tiene el poder de dar un paso adelante e impulsar el cambio.

Aprender a hacer nuevos contactos y a acceder a diversas redes profesionales puede ayudarlo a crear una moneda social, a abogar por sí mismo, a encontrar mentores y patrocinadores que puedan hacer avanzar su carrera y, finalmente, a salir adelante.

Para ello, tendrá que enfrentarse a algunos desafíos únicos, a saber, se enfrentará a tres obstáculos principales, o lo que llamamos «paradojas de las redes», que a menudo afectan a los empleados de grupos subrepresentados.

Así es como son esas paradojas y cómo superarlas. 

La paradoja del guardián

Las redes profesionales abren puertas transformadoras para todos y son especialmente valiosas para los profesionales subrepresentados que no tienen acceso a vínculos influyentes. Pero en el mundo real, acceder a esas redes puede ser difícil. Las personas en posiciones de poder y privilegio suelen «mantener» o restringen el acceso a estos espacios. Esos» enterado» decida quién más aprende sobre las oportunidades, es contratado, recibe mentoría y es ascendido, concentrando más poder entre quienes ya tienen el poder, el acceso y los privilegios. Esto reduce la cartera de talentos y refuerza la exclusividad por encima de la diversidad. Cuanto más exclusivas sean las redes, más homogénea será la fuerza laboral.

Demasiadas empresas pierden grandes talentos al limitar sus reservas de candidatos a profesionales de un pequeño grupo de escuelas de élite o pequeñas redes de «información privilegiada». Las organizaciones ahora reconocen que los equipos diversos son mucho más eficaces a la hora de impulsar los resultados organizacionales. Cuando personas de diferentes identidades y comunidades se unen, se fomenta un mayor aprendizaje e intercambio de ideas, ya que las personas se basan en sus experiencias y conocimientos únicos para informar las decisiones.

Entonces, ¿cómo se presenta en los lugares que tradicionalmente lo han mantenido fuera?

Cómo gestionar esta paradoja: Cada sociedad tiene una cultura dominante. Es la cultura y las normas de quienes detentan el poder, incluido el acceso a las oportunidades y los recursos clave. En Estados Unidos y en todo el mundo occidental, parecen hombres blancos y ricos con privilegios posicionales y generacionales que creen que sus valores (y su lugar en el mundo) son superiores.

De nuevo, se trata de un tema sistémico impulsado por el racismo sistémico, el clasismo y otros sesgos que deben abordarse a nivel de liderazgo de cualquier organización. Para los estudiantes de comunidades subrepresentadas, entrar en estas culturas dominantes puede resultar abrumador y puede resultar más difícil ganar confianza para ser nosotros mismos en espacios en los que se nos considera diferentes. Aun así, sepa que tiene el poder de apreciar sus diferencias culturales (incluidas la etnia, el idioma, la cocina y la religión) como activos que añaden un valor inmenso al mundo profesional.

Creer en sí mismo y fomentar la confianza en torno a sus contribuciones puede resultar especialmente difícil ante una cultura laboral que le dice lo contrario, pero vale la pena invertir en ello.

El primer paso es reconocer que usted aporta de manera innegable e intrínseca algo valioso. Piense en las diferentes cosas que ha aprendido a lo largo de la vida.

La verdad es que las cosas que lo hacen «diferente» (el color de la piel, la situación económica, la historia familiar, el patrimonio y la cultura) no son defectos. Añaden una perspectiva muy necesaria a la mesa. Esta forma de pensar basada en los activos supone (con razón) que el valor que aporta al trabajo no es solo un producto de las universidades a las que asiste o de las pasantías seguras, sino también de la adopción de sus experiencias de vida e identidad únicas como individuo.

Por ejemplo, si es un inmigrante del sur de Asia de primera generación y sus padres tienen su propio negocio, probablemente hable más de dos idiomas, sea experto en navegar entre dos culturas y haya ayudado a sus padres a supervisar las actividades diarias de su negocio. Esta perspicacia empresarial, combinada con su competencia cultural, son habilidades que ha desarrollado a lo largo de su vida. Esa es su historia única de búsqueda de empleo que lo diferenciará.

Tomar conciencia de sus puntos fuertes como persona, más allá de la educación formal, le permitirá establecer contactos con confianza y presentarse como la pieza que faltaba en el rompecabezas de contratación de los empleadores. Ser propietario de su identidad también le ayudará a decir quién es realmente, qué quiere en su carrera y cómo quiere acceder a ella. Cuando no se parece a las personas que ocupan más espacio en una habitación, puede caer en la trampa de pensar que debe hacer algo que valga la pena o que se merezca para llamar la atención. Pero eso no es cierto. Recuerde que su identidad es su punto fuerte. Tiene algo que nadie más en la sala posee: su experiencia.

La paradoja del yo auténtico

Puede ser extremadamente difícil dedicarse por completo al trabajo cuando ve a pocos de un entorno, una identidad o una comunidad como la suya. Como resultado, muchas personas de comunidades que están infrarrepresentadas en las empresas estadounidenses se sienten presionadas a adoptar las conductas, las actitudes y los valores de los miembros del grupo predominante, enmascarando nuestro verdadero yo para ver rasgos que se consideran más «normales» desde el punto de vista cultural. Nos obligan a cambiar de código.

La profesora de Cornell Courtney McCluney y sus coautores describen cambio de código como cambiar nuestro «estilo de expresión, apariencia, comportamiento y expresión de manera que se optimice la comodidad de los demás a cambio de un trato justo, un servicio de calidad y oportunidades de empleo». Puede parecer que una mujer negra se quita las trenzas antes de empezar un nuevo trabajo para tener un aspecto más «profesional», o que usa un apodo para evitar conversaciones incómodas sobre la pronunciación correcta del nombre.

El cambio de código es un arma de doble filo. Por un lado, es una herramienta de supervivencia destinada a garantizar nuestra seguridad, aceptación y crecimiento en el trabajo. Sin embargo, también supone una carga indebida para los profesionales marginados para que se conformen y se asimilen, borrando nuestras identidades y reforzando las «normas» sesgadas sobre lo que es la «profesionalidad»: ideas racistas, sexistas, discapacitadas u homófobas en torno a la forma en que debería mirar, hablar y comportarnos en el trabajo.

Esto crea una tensión incómoda: ¿Cómo puede extenderse a los demás y establecer conexiones significativas cuando no es seguro mostrarse como usted mismo de forma auténtica?

Cómo gestionar esta paradoja: Tómese su tiempo para revelar su yo auténtico. Revelar gradualmente su identidad no significa que distorsione su identidad para que se ajuste a otro molde. En cambio, hace valer la agencia compartiendo partes de sí mismo cuando y con personas con las que se siente seguro y cómodo.

Empiece por observar las bromas de sus colegas en la oficina sobre temas laborales e incluso sobre temas no laborales, como los deportes, la música o la comida. Preste atención a la forma en que reaccionan ante los éxitos o fracasos de sus colegas del BIPOC. ¿Qué idioma utilizan cuando ascienden a una persona de color? ¿Atribuyen los logros de alguien a su arduo trabajo y esfuerzo? Un estereotipo común al que se enfrentan los profesionales no blancos en el trabajo es cuando nuestros éxitos se ven como resultado de nuestras habilidades o talentos «innatos», en contraposición a nuestra dedicación, esfuerzo, experiencia y formación. Darse cuenta de estos sutiles patrones de pensamiento, actitudes y comportamientos le ayudará a establecer mejores límites con sus colegas y a explorar de forma segura cuánto quiere compartir sobre usted.

Luego, coloque un sensor. Póngase en contacto con una sola persona de su equipo o de su oficina para mantener una conversación informal e individual. Encontrar a una persona con la que conectarse suele ser un enfoque más manejable que ponerse en contacto con un grupo. La idea es identificar a una persona que tiene un aspecto, habla o tiene experiencias de vida diferentes a las suyas (normalmente alguien de un grupo social dominante) y evaluar si puede convertirse en su aliada. Aproveche este tiempo para revelar un poco sobre sus antecedentes, compartir sus experiencias de vida y conocer las suyas.

Si su intercambio es recíproco, puede que se sienta lo suficientemente seguro y seguro como para revelar más sobre usted. Por el contrario, si termina en una conversación en la que la otra persona no parece entender sus puntos de vista, está bien pasar cortésmente a un tema neutral y luego ponerle fin. No gaste su energía ni su tiempo con alguien que es poco probable que sea un verdadero aliado. Puede terminar con: «Agradezco que se haya tomado el tiempo de reunirse conmigo y escucharme, gracias».

La paradoja de la proximidad

Cuando contactamos a la gente para que nos ayude a avanzar en nuestras carreras, tendemos a buscar a los que nos son familiares y parecidos a nosotros con respecto a la edad, la pericia y las experiencias culturales. Eso significa que es tan probable como cualquier otra persona de perpetuar los sesgos de crear grupos muy unidos basados en una identidad común.

El antídoto es crear una red expansiva que incluya todo tipo de relaciones. Una red expansiva le ayuda de dos maneras: en primer lugar, garantiza que su ciclo de comentarios sea amplio y diverso. Cuando interactuamos con personas que no piensan como nosotros, ampliamos nuestra perspectiva y aprendemos cosas nuevas. En segundo lugar, una red diversa garantiza que no acabe perpetuando las mismas redes homogéneas, exclusivas y de guardianes que puede haber encontrado cuando empezó.

Cómo gestionar esta paradoja: Conéctese con personas en diferentes niveles de sus carreras, aprenda de ellas y trate de mantener las relaciones más valiosas. Céntrese en tres áreas.

Para empezar, piense en las personas mayores que usted. ¿A quién admira o en quién se siente inspirado profesionalmente? Establecer relaciones con ellos puede ayudarlo a tener acceso a mentores y patrocinadores que puedan abogar por usted a medida que crece en su carrera.

En segundo lugar, establecer una red lateral. Es decir, conectarse con sus compañeros, amigos, colegas o aquellos que están al mismo nivel que usted. Podrían ser compañeros de equipo o compañeros de trabajo en diferentes departamentos de su organización. Póngase en contacto con ellos para tomar un café o comer para obtener más información sobre sus funciones, objetivos y desafíos y luego comparta los suyos. Estas conexiones pueden ser especialmente buenas a la hora de proporcionarle apoyo social y emocional a medida que avanza en su trayectoria profesional.

Por último, póngase en contacto activamente con los que vienen después de usted o son jóvenes para usted. Transmita el apoyo que quería recibir cuando empezó. Además, estas relaciones lo ayudarán a perfeccionar sus habilidades de mentoría y a aprender de personas en diferentes etapas de sus carreras.

Con una red expansiva, puede incluso empezar a crear un junta directiva personal, o un grupo de personas de confianza que puedan ofrecerle comentarios críticos y alentadores en varios momentos de su carrera. Este grupo podría incluir a un mentor, un amigo, un gerente, un experto en su campo y alguien bien conectado que pueda presentarle nuevas oportunidades. Elija personas con las que se sienta seguro, que le den comentarios honestos, que disfruten apoyándolo y, lo que es más importante, que aprecien su yo auténtico.

Cuando empieza, puede parecer que el mundo está en su contra. Pero sepa que aprender sobre estas paradojas puede ayudarlo a ser más consciente, a presentarse con confianza y a tomar decisiones informadas sobre su carrera.