Motivar a la gente empieza por crear conexiones emocionales

Si quiere inspirar y motivar a los demás para que alcancen altos niveles de rendimiento, aproveche el poder de las emociones. En la investigación para nuestro libro, El líder inspirador, mis coautores y yo analizamos datos de encuestas de 360 grados sobre 25.000 líderes. Descubrimos que los más inspiradores (el 10% de los mejores del grupo) tenían algo único en común: su capacidad para establecer una fuerte conexión emocional con sus empleados.

Cuando hablo de conexión emocional con los ejecutivos, no estoy sugiriendo muestras excesivas de emoción, compartir en exceso información personal o meterse en sesiones de terapia con los colegas. Más bien, se trata de conectar con nuestros equipos, nuestros compañeros y nuestros jefes como humanos con emociones, no como autómatas centrados en las tareas. Son las emociones que usted, como líder, evoca en los demás las que le permiten sacar lo mejor de ellos.

Hace miles de años, Aristóteles identificó_el pathos_ como un elemento crítico en la comunicación y la persuasión. El pathos, en filosofía y retórica, es una apelación intencionada a la emoción para evocar sentimientos específicos en la audiencia. Aristóteles comprendió ya entonces que la conexión humana marca una gran diferencia a la hora de provocar la acción. Como sugiere la máxima, la lógica nos hace pensar, pero las emociones nos hacen actuar.

He aquí tres maneras en las que he entrenado a ejecutivos para que aprovechen el poder de la emoción para motivar a las personas con las que trabajan e impulsar mejores resultados:

1. Cultive la energía que emana del entusiasmo.

La mayoría de nosotros hemos sentido un viento adicional en nuestras velas cuando estamos entusiasmados con un proyecto o con el trabajo que estamos haciendo. Como líder, puede canalizar esta energía compartiendo su pasión por los resultados que deben alcanzarse. Pero primero, puede que necesite acceder a ella usted mismo.

Trabajé con un director de datos que era fácilmente la persona más informada de la empresa en materia de análisis. Yo no lo llamaría negativo, pero desde luego le faltaba carga positiva. Su enfoque en las reuniones era como el del agente Friday de Dragnet: “sólo los hechos, señora”. Reconocía la necesidad de salir de las hojas de cálculo y utilizar los datos para conectar con los demás, tanto sobre los problemas que les importaba mucho resolver como sobre los resultados empresariales que les entusiasmaba conseguir. Le sugerí que se centrara en tres preguntas

1. ¿Qué hay en esta [reunión/idea/tema] que me da motivos para el optimismo?
2. ¿Cómo conecta con un resultado mayor del que estamos hablando?
3. ¿Cómo puedo compartir esto con energía positiva?

Después de seis meses de esfuerzos constantes para crear una energía más productiva, sus compañeros, subordinados directos y el CEO observaron que era un mejor colaborador y que tenía una perspectiva más amplia del negocio. Le encontraban más estratégico y motivador.

No se trata de sugerir una falsa positividad. La investigación de Susan David sobre la positividad tóxica ha demostrado cómo forzar una cara feliz puede ser perjudicial para su salud. Tampoco significa que deba ser el conejito de Energizer y mantener niveles de entusiasmo constantes en el discurso de medio tiempo. De hecho, ese enfoque puede llegar a cansar a la gente. Lo más eficaz es establecer conexiones constantes para su equipo entre lo mundano y su visión de futuro: un conjunto de tareas necesarias o una molestia a corto plazo pueden conducir a resultados importantes para sus clientes, pacientes, huéspedes, la empresa o el medio ambiente. Sean cuales sean los resultados, establecer una línea de visión clara con vitalidad puede crear un impulso dinámico hacia adelante.

2. Reconozca lo que hay detrás de la ira y haga un mejor uso de ella.

La ira tiene un lugar en el liderazgo. Es una emoción poderosa e impulsa a la acción, proporcionando una valiosa energía a la hora de discutir preocupaciones y temores y de transmitir urgencia. Por desgracia, a menudo se hace un mal uso de la ira y pierde su eficacia.

Expresar la ira gritando o levantando la voz, cortando a la gente y hablando con agresividad es probable que se reciba con una fuerte actitud defensiva o un cierre por parte de los demás. Para los líderes, la forma más eficaz de expresar la ira es expresando racionalmente la preocupación real que hay detrás de la ira. En los negocios, la ira suele ser la fachada de la preocupación o la inquietud por lo que ocurrirá si algo no sale según lo previsto. O puede estar escudando el miedo y la angustia por las consecuencias de un mal resultado. Con frecuencia, son las emociones que subyacen a la ira las que pueden ayudarle a conectar de una forma más significativa y a fortalecer las relaciones.

La próxima vez que se sienta enfadado, tómese un tiempo para respirar y pregúntese:

1. ¿Estoy enfadado o hay algo más que estoy sintiendo?
2. Si su respuesta es: “¡Sólo estoy enfadado!”, intente pensar en un par de opciones más. ¿Miedo? ¿Angustiado? ¿Preocupado? ¿Acerca de qué?
3. ¿Cómo puedo expresarme de forma serena para que motive una acción productiva?

Mostrar este tipo de transparencia sobre sus sentimientos puede denominarse vulnerabilidad, y puede ser un catalizador para generar confianza, fomentar la colaboración y galvanizar a los equipos. Pero para aquellos que no se sientan del todo cómodos con este término, simplemente céntrese en utilizar su ira de forma más eficaz. Intente bajar la temperatura y expresar con calma su decepción ante una situación, compartiendo sus preocupaciones e invitando abiertamente a los demás a compartir sus puntos de vista. Esto abre una oportunidad para mantener conversaciones francas con los miembros del equipo sobre el incumplimiento de una norma o una expectativa, lo que en última instancia puede impulsar a su equipo a comprometerse más, corregir errores críticos y, finalmente, abordar problemas de larga data.

3. Impulse un compromiso más profundo centrándose en el desarrollo.

Entrenar y desarrollar a los demás es estadísticamente una de las competencias más fuertes de que dispone un líder para inspirar a la gente a alcanzar altos niveles de rendimiento. Cuando la gente me habla de los mejores líderes para los que trabajaron, esos líderes invariablemente se interesaron por su crecimiento profesional.

Las conexiones emocionales que se establecen a través de la tutoría y el coaching payoff a largo plazo, para ambas partes. Los líderes que dan prioridad al desarrollo de las personas de su equipo afirman que hacerlo les hace sentirse poderosos, fuertes, valiosos e importantes. Se enorgullecen de compartir su experiencia y de ver el crecimiento y el éxito de su gente. Los que reciben formación afirman que la confianza que un líder demostró en ellos invirtiendo tiempo y recursos en su desarrollo les hizo sentirse más comprometidos con su trabajo, aumentó su propia confianza y, en última instancia, mejoró su rendimiento.

Comunique su compromiso y cree una visión compartida del éxito expresando lo siguiente a las personas que entrena

1. Vuestro crecimiento profesional es importante para mí y para nuestro equipo.
2. Confío en vuestras capacidades y en vuestro potencial.
3. Estoy dispuesto a invertir el tiempo y los recursos necesarios para ayudarte a alcanzar tus objetivos.

Centrarse en el desarrollo de las personas que trabajan para usted es una inversión que impulsa los resultados empresariales a largo plazo. El tiempo dedicado a ayudarles a rendir mejor es lo que impulsa la conexión emocional que conduce a la lealtad de los empleados, a la motivación y a un mayor éxito del equipo. Como me dijo una vez un jefe que fue mi mentor: “Mi entrenamiento y mi inversión en tu desarrollo no son totalmente altruistas. Sé que cuanto mejor seas, mejores serán nuestros resultados”.

Es fácil quedar atrapado en un torbellino de todas las cosas que hay que hacer y olvidar que nuestro papel principal como líderes es impulsar los resultados a través de los demás. Emplear la emoción como parte de su caja de herramientas de habilidades de liderazgo no requiere mucho tiempo añadido. Sí requiere un compromiso para comprometerse de forma diferente. Esté dispuesto a compartir lo que siente con la intención de conectar con los demás e intente comprender cómo se sienten también los demás. Según mi experiencia, cuanto más trabajan los líderes en esto, mejores son los resultados de aquellos a los que dirigen.