Vigilar a los empleados individualmente no es la forma de aumentar la productividad

Desde que la pandemia desplazó a los trabajadores a las oficinas domésticas y los alejó de la atenta mirada de sus jefes, las empresas se han preocupado de si la gente trabaja realmente tanto como se supone que debe hacerlo. A pesar del aumento de la productividad en la era del trabajo desde casa, esta ansiedad ha persistido. Para aliviarla, las empresas han recurrido cada vez más a nuevas herramientas digitales que pueden aplicar un nivel de supervisión que ni el más cernido de los jefes podría alcanzar. Estas herramientas, comercializadas como aplicaciones de medición de la “productividad”, identifican a los empleados por su nombre y, hacen un seguimiento de cómo emplean su tiempo: registran las pulsaciones de teclas, cuentan los mensajes, recodifican sus pantallas, incluso registran cuándo se alejan de sus escritorios para ir al baño.

En teoría, los empresarios pueden utilizar esta información para optimizar la forma de trabajar de las personas. En la práctica, sin embargo, estas herramientas son a menudo un instrumento contundente que comunica que siga trabajando porque le están vigilando (literalmente en algunos casos: los empresarios han utilizado cámaras en las casas de sus empleados para vigilar su trabajo). La lógica de este enfoque es directa: hacer que las personas rindan cuentas sobre cómo emplean exactamente el tiempo y exprimir la productividad de cada segundo. Enfoques como éste personifican la creencia popular de que la dirección y los equipos suelen estar enfrentados.

Hay dos grandes problemas con este enfoque de “exprimirlos”.

En primer lugar, es opresivo y probablemente desmoralizará a los trabajadores, que con razón sienten que se está violando su intimidad y que se les está microgestionando intensamente (aunque de forma ambiental). No debería ser difícil ver cómo este entorno podría acabar llevando a la gente a renunciar.

En segundo lugar, la actividad laboral en la oficina puede ser un mal indicador de la productividad real. Al centrarse únicamente en las acciones que realizan las personas, estas herramientas ignoran por completo el entorno en el que trabajan. A menudo, los directivos intentan exprimir la productividad en entornos fundamentalmente rotos, llenos de procesos y tareas fragmentados o no estandarizados, aplicaciones IT poco fáciles de usar, un diseño deficiente de la experiencia del usuario, cuellos de botella y otros factores que dificultan y ralentizan el trabajo. Ningún empleado controla estas variables y, en cambio, está sometido a ellas. Por lo tanto, estas herramientas de productividad no sólo no arreglan lo que está roto, sino que ni siquiera sacan a la superficie los verdaderos problemas.

Observar cómo se realiza el trabajo -incluso hasta los detalles más granulares- puede ser valioso, y la recopilación de datos de los empleados puede ser una pieza esencial para ello. Pero un enfoque de “exprimirlos” que se centre en la productividad individual es incompleto, carece de matices, no puede ampliarse y no revela toda la verdad de cómo la gente realiza su trabajo y qué les aqueja.

En su lugar, las empresas deben dar la vuelta a la cuestión y preguntarse si su entorno de trabajo ayuda a su gente a ser productiva. Y la clave, para hacerlo, es la empatía.

La importancia de la empatía

Identificar y solucionar las fuentes de fricción en un entorno de trabajo conduce a equipos más productivos. Utilizar la empatía para comprender el trabajo desde el punto de vista de las personas que lo realizan puede revelar qué es lo que falla en el entorno y cómo afectan esas averías a las personas. Este enfoque también es compatible con las motivaciones del equipo: estar motivado, feliz y comprometido en el trabajo. Pero entender el trabajo desde este ángulo implica necesariamente plantearse preguntas diferentes.

Piense en las preguntas a las que puede responder un software de seguimiento de la productividad:

• ¿Cuántos minutos pasó Tim al teléfono?
• ¿Cuánto tiempo estuvo Tim fuera de su mesa? ¿Cuántas veces?
• ¿Cuántas pulsaciones de teclas ejecutó Tim hoy, antes de comer frente a después de comer?

En primer lugar, todas las respuestas a estas preguntas serán sobre Tim, no sobre su equipo. Responderlas le despoja de su privacidad y la auditoría minuto a minuto envía el mensaje de que siempre está siendo vigilado, nunca sólo se confía en que haga su trabajo. Además, estas preguntas ignoran el entorno en el que está trabajando y no sacan a la luz cómo se está haciendo el trabajo, qué es lo que falla en esos procesos y cómo podría mejorarse.

Ahora, considere las preguntas que se centran más en la experiencia del trabajo:

• ¿El diseño ineficiente de los procesos hace que el equipo realice el mismo trabajo de múltiples maneras?
• ¿Dónde necesita el equipo formación / tutoría para atender mejor a los clientes?
• ¿La mala interfaz o experiencia del usuario es frustrante y ralentiza la respuesta del equipo a los clientes?
• ¿Cómo ralentizan al equipo los problemas tecnológicos? ¿Está el equipo equipado con herramientas adecuadas para la colaboración o la resolución de problemas?

Estas preguntas pueden responderse con datos agregados -y anónimos- del equipo, de modo que se protege la privacidad individual. Se centran en el entorno en el que trabajan las personas y en los patrones de trabajo comunes y rotos que existen en todo el equipo. Y evita la mezquina contabilidad minuto a minuto del tiempo empleado.

En términos generales, la empatía significa centrarse en un equipo, no en un individuo, y centrarse en el entorno en el que trabajan las personas y no en las acciones específicas de un individuo. Por lo tanto, un enfoque empático es inherentemente ascendente, inclusivo, contextualizado a las experiencias locales de cada equipo en el trabajo, y protege la privacidad de cada usuario y limita las posibilidades de qué tipos de análisis son posibles con los datos.

En mi reciente investigación, mi equipo descubrió que la proliferación de aplicaciones en las organizaciones está obligando a los usuarios de las empresas Fortune 500 a alternar entre ellas hasta 3.600 veces al día para realizar su trabajo. Como resultado, se ven obligados a distraerse constantemente cuando trabajan.

Hay dos formas de ver esta situación.

El enfoque de exprimirlos:

Aceptar que “así es como trabajamos” y presionar a los trabajadores para que produzcan más en un sistema roto. Esto significa crear identificaciones individuales para los empleados y, a continuación, controlar el volumen de actividades que completan y la rapidez con la que avanzan por ellas para asegurarse de que no “pierden” nada de tiempo. De hecho, ¡consiga que posiblemente pasen más tiempo! Y si esto resulta ser demasiado quebradero de cabeza, subcontrate el trabajo a otra empresa y conviértalo en un problema ajeno.

El enfoque empático:

Pregunte: ¿Es así como queremos que pasen el tiempo los empleados? ¿Nuestro entorno les motivará para dar lo mejor de sí mismos? Para solucionar el problema anterior, busque dónde el trabajo está mal estructurado, las aplicaciones están fragmentadas y los datos están dispersos en múltiples sistemas. Arreglar estos problemas implica una serie de soluciones que incluyen la automatización, la inversión para arreglar los sistemas de IT o incluso cambiar la forma en que se construyen las futuras versiones del software empresarial.

Obligar a la gente a hacer un trabajo inútilmente duro e improductivo tiene un coste. Para empezar, suele desmotivar a la gente, sobre todo si no tienen oportunidades de aprender nuevas habilidades. Pero además, en el ejemplo anterior, el trabajo mal diseñado provoca una pérdida de productividad anual del 9-10%. Auditar la rapidez con la que los empleados pueden terminar una transacción puede dar lugar a mejoras incrementales -al menos durante un tiempo-, pero no abordará lo que realmente falla en el sistema.

Utilizar los datos para encontrar mejores formas de trabajar

Los datos y la tecnología han creado nuevas y potentes formas de entender cómo se realiza el trabajo. Las herramientas de supervisión se han centrado en los individuos, pero la verdadera oportunidad es que las empresas las utilicen como espejo para comprender sus propios sistemas. Mientras que la supervisión crea una relación de oposición, la analítica para comprender los entornos de trabajo (o cómo experimentan el trabajo las personas) también puede utilizarse de una forma que alinee a los empleados y a la empresa: un entorno de trabajo más eficiente y menos frustrante es una ventaja tanto para la experiencia del trabajador como para la productividad.

La mayoría de las empresas ya tienen un precedente de cómo hacer esto. Las empresas minoristas invierten millones de dólares en trazar el recorrido de los clientes. Antes, esto se hacía mediante encuestas y entrevistas. Pero para hacerlo a escala, utilizan la tecnología y los datos para comprender las experiencias de los clientes y hacer que esas experiencias sean eficientes, intuitivas y agradables. Al igual que los clientes, los trabajadores digitales crean volúmenes de datos cada día mientras trabajan, y los empleadores pueden utilizarlos para construir un gráfico de trabajo, o un mapa digital de cómo los equipos experimentan el trabajo, para ver dónde se rompen los procesos y mejorarlos.

Para hacerlo de forma responsable y empática, los empleadores deben atenerse a las siguientes reglas a la hora de construir un gráfico de trabajo.

Anonimice a cada usuario. Haga que no se pueda identificar ni nombrar a un usuario, y no utilice capturas de pantalla ni vídeos del trabajo de un usuario. Identificar a un usuario por su nombre viola su privacidad y reduce su confianza en el sistema.

Agregue los datos de los usuarios a un equipo. En la agregación reside el anonimato. Este proceso debe centrarse en la identificación de patrones comunes dentro de un equipo -no en la auditoría del uso del tiempo de un individuo- con el objetivo de mejorar el trabajo de todo el equipo.

Haga que la participación sea el modo por defecto para todos los usuarios. La participación en el suministro de datos para mejorar los patrones de trabajo de sus equipos debe ser totalmente voluntaria. Esto garantiza que los usuarios participarán sólo si perciben valor en el ejercicio.

Elimine la asimetría de la información. Abra sus análisis/datos/percepciones a los usuarios finales de los que recopila datos. Permítales ver lo que estos datos dicen sobre el equipo, sus puntos de fricción y cómo va a ayudar al equipo, y hable de este trabajo en asambleas públicas. Demuestre a su gente que los datos del gráfico de trabajo tratan de cambiar la experiencia en el trabajo para los equipos y no pretenden identificar ni perjudicar a ningún individuo.

Cambie hacia la resolución colectiva de problemas. Implique a sus empleados en la decisión de qué medidas tomar para reducir la fricción en las experiencias diarias del equipo. Por ejemplo, si sus datos sugieren una gran variabilidad en los patrones de trabajo, discuta con sus equipos si necesitan formación adicional o si hay que racionalizar este trabajo. Permita que cada equipo construya y acceda a su propio gráfico de trabajo para incentivar a cada equipo a resolver sus propios problemas locales .

Localice patrones y acciones para cada equipo. Comprenda los retos locales de cada equipo y adapte las soluciones específicas para él. Por ejemplo, un dictado descendente de talla única de “todos los equipos ahorran un 10% de costes mediante la automatización” puede no funcionar. En cambio, puede haber equipos en los que la formación sea la mejor opción.

Estas normas propugnan un enfoque basado en la empatía, que difiere de las herramientas anteriores porque la fuente de los datos es democrática, es decir, los usuarios participan voluntariamente en el suministro de datos, y el diagnóstico y las medidas correctivas se dirigen a cómo experimentan el trabajo los equipos y no a cómo lo hace un individuo. Además, se alinean los intereses de los empleados y de la empresa, ya que ambos se benefician de arreglar lo que está estropeando el trabajo de los trabajadores.

Cómo puede la C-Suite ampliar la empatía

Ya se trate de potenciar el crecimiento, retener el talento, gestionar los costes o gestionar el cambio organizativo, la empatía se encuentra en el centro del mandato de todo CxO. Normalmente, los miembros de la c-suite construyen una comprensión de la experiencia de los empleados entrevistando a los usuarios -lo que es prohibitivamente difícil de hacer a escala- o mediante el uso de herramientas de monitorización que invaden la privacidad de los empleados. El gráfico de trabajo, por otro lado, es un mapa digital de toda la organización que puede ayudar a los CxO a entender cómo los equipos experimentan el trabajo a escala sin violar la privacidad de los empleados. Como tal, ofrece una nueva fuente de datos para que los CxO gestionen e impulsen el cambio dentro de sus organizaciones.

Hay algunos pasos adicionales que se pueden dar para que esta herramienta funcione realmente para comprender cómo los empleados experimentan el trabajo en toda la organización, es decir, para ampliar la empatía.

En primer lugar, tiene que desplegarse en toda la organización, y obtener buenos datos sobre el entorno en el que trabajan las personas tiene que ser una preocupación de primer orden. Capacitar a los equipos para que construyan y accedan a su propio gráfico de trabajo local puede ayudar, porque permite a los equipos ver la utilidad de esta herramienta y les capacita para utilizar sus conocimientos. Pero lo importante aquí es que cosechar todos los beneficios de este enfoque - ser capaz de actuar sobre sus percepciones para mejorar el entorno de trabajo - requiere desplegarlo ampliamente y bien.

En segundo lugar, utilice los datos de los gráficos de trabajo como punto de conversación tanto en las reuniones ejecutivas como en las asambleas de empleados. Solicitar la opinión de los empleados puede proporcionar una perspectiva y un contexto importantes, profundizando en la comprensión de la cúpula directiva. La cuestión aquí es demostrar que los datos del gráfico de trabajo tratan de cambiar la experiencia en el trabajo para los equipos y no pretenden identificar ni perjudicar a ningún individuo.

Por último, utilice estos conocimientos para tomar decisiones de gestión más empáticas que impliquen a sus equipos. Por ejemplo, cuando prometa aumentos de beneficios por acción a los accionistas, utilice los datos del gráfico de trabajo para comprobar su hipótesis de si las promesas de productividad que hace son realmente viables y si abordan los problemas a los que se enfrentan hoy los equipos sobre el terreno.

Demasiadas empresas se lanzan a intentar exprimir a los empleados sin tener en cuenta cómo pueden estar dificultando su trabajo. Pero intentar exprimir más productividad de un sistema roto sólo puede llevarle hasta cierto punto, y a un alto coste. El instinto de utilizar los datos para mejorar la productividad no es erróneo, pero mal hecho puede erosionar rápidamente la confianza y la moral. Para que las empresas se den cuenta de las ganancias potenciales que estos datos pueden ofrecer realmente, tienen que estar dispuestas a utilizarlos para mirarse a sí mismas con lupa. Al final, eso produce mejores resultados para todos.