¿Cuánto tiempo y energía perdemos alternando entre aplicaciones?

¿Cuántas veces cree que alterna entre aplicaciones a lo largo de su jornada? Para los trabajadores digitales, rebotar entre aplicaciones se ha convertido en una parte ineludible del trabajo: pulsar Alt-Tab resulta tan natural como respirar.

No es difícil ver cómo hemos llegado hasta aquí. A medida que evolucionan las necesidades empresariales, se incorporan nuevas aplicaciones para abordarlas, y los CIO y los directivos luchan por jubilar las antiguas y mantener los números bajos. En las grandes organizaciones, puede haber miles de aplicaciones, y las más pequeñas suelen tener decenas, si no cientos. Como resultado, los empleados se pasan el día cambiando constantemente de una a otra.

Consideremos un ejemplo de una organización de bienes de consumo de Fortune 500 que estudiamos. Para ejecutar una sola transacción de la cadena de suministro, cada persona implicada cambiaba unas 350 veces entre 22 aplicaciones diferentes y sitios web únicos. En el transcurso de un día normal, eso significa que un solo empleado alternaría entre aplicaciones y ventanas más de 3.600 veces. Eso es… mucho.

Este tipo de alternancia se suele descartar por ser simplemente “la forma en que trabajamos ahora”, a pesar de que también es agotador para las personas y una pérdida de tiempo, esfuerzo y concentración. Sin embargo, es probable que estas tendencias continúen o empeoren en un mundo laboral cada vez más digital y remoto. Esto debería hacer reflexionar a las empresas. El coste de esta forma de trabajar puede ser mayor de lo que estiman y, si lo reconocen, quizá puedan encontrar una forma mejor de trabajar.

El impuesto de alternancia

Cuando un usuario cambia de una aplicación a otra, no es sólo el mero acto físico de pulsar las teclas para cambiar lo que cuesta esfuerzo. Se necesita tiempo para adaptarse a la aplicación, a su contexto semántico y a su propósito después de un cambio: los usuarios necesitan orientarse, aunque sólo estuvieran mirando. Por ejemplo, cuando se cambia de un correo electrónico a una hoja de cálculo, las dos interfaces, diseños y propósitos son muy diferentes. Antes de estar preparado para seguir con la tarea para la que se ha cambiado, se tarda un momento en adaptarse rápidamente a la hoja de cálculo.

Este reajuste pasa factura. La psicología y la neurociencia han demostrado que saltar de una tarea a otra -también llamado “cambio de contexto”- es agotador desde el punto de vista cognitivo. Hemos comprobado que incluso cambiar o alternar entre dos aplicaciones equivale a cambiar de contexto. La alternancia excesiva aumenta la producción cerebral de cortisol (la principal hormona del estrés), nos ralentiza y dificulta la concentración.

Lo que queríamos medir es ¿Cuánto tiempo y energía se pierden cuando se suman todos estos momentos?

Utilizando un gráfico de trabajo -un programa informático que revela cómo interactúan los equipos con las aplicaciones para realizar su trabajo- realizamos una medición desde cero del coste del esfuerzo cognitivo que supone cambiar de aplicación. Para ello, estudiamos a 20 equipos, con un total de 137 usuarios, en tres empresas de Fortune 500 hasta cinco semanas, para un conjunto de datos de 3.200 días de trabajo. La mayoría de estos equipos trabajaban en puestos intermedios o administrativos de finanzas, recursos humanos, cadena de suministro, contratación, gestión de inventarios y similares. Analizando estos datos, medimos cuánto tiempo extra tardaba un usuario en dedicarse al siguiente paso de su tarea después de cambiar de tarea: cuánto tardaba en reorientarse y averiguar qué debía hacer a continuación.

Descubrimos que, por término medio, el coste de un cambio es de poco más de dos segundos y que el usuario medio del conjunto de datos alternaba entre distintas aplicaciones y sitios web casi 1.200 veces al día. Eso significa que las personas en estos trabajos pasaban algo menos de cuatro horas a la semana reorientándose después de cambiar a una nueva aplicación. En el transcurso de un año, eso suma cinco semanas laborables, o el 9% de su tiempo anual en el trabajo.

El coste de hacer negocios

¿Es esto realmente un problema, o es sólo el coste de hacer negocios en un entorno digital? Para arrojar luz sobre ello, también examinamos más de cerca cómo trabajaba la gente y medimos el tiempo empleado entre dos conmutaciones sucesivas.

Descubrimos que tras el 65% de los cambios, los usuarios pasaban a otra aplicación menos de 11 segundos después. En otras palabras, el tiempo dedicado a una aplicación no es significativamente mayor que el impuesto por pasar a ella. El resultado es que se pide a los usuarios que vuelvan a centrarse constantemente, y su capacidad de atención se fragmenta, lo que hace que se agote. Este estado de distracción suele producirse debido a un mal diseño del trabajo y a una plétora de aplicaciones. Básicamente, la forma en que trabajamos es en sí misma una distracción.

Para la mayoría de los empleados, no hay una forma obvia de evitar el ping-pong entre documentos, sitios web y aplicaciones: es simplemente cómo hay que hacer el trabajo. La mayoría de las aplicaciones empresariales no se diseñaron para conectarse entre sí, lo que significa que las personas operan en funciones de “silla giratoria”, obteniendo y transformando datos de múltiples aplicaciones y enviándolos después a otros sistemas. Una parte considerable de su trabajo consiste en actuar como pegamento entre aplicaciones dispares. Se trata de un patrón de trabajo común en casi todas las organizaciones del mundo, independientemente de su sector o tamaño. Los procesos y las tareas que ejecutan las personas están diseñados para abarcar múltiples aplicaciones y, por lo tanto, la propia naturaleza del trabajo actual requiere ese constante toggle.

Pero no tiene por qué ser así. Los directivos y líderes pueden -y deben- tomar medidas para mejorar la situación.

Lo que pueden hacer los directivos

Para estar seguros, no estamos diciendo que todos los toggles sean malos. No es plausible construir una aplicación empresarial que lo abarque todo. Pero hay varias lecciones que los directivos pueden extraer de estas conclusiones.

Echar gente al problema no es la solución.

Por supuesto que es posible contratar a personas para que actúen como pegamento entre aplicaciones de IT dispares, pero hacerlo sólo oculta el hecho de que las aplicaciones de IT fragmentadas son la causa principal, y aumenta el coste de no solucionarlo. Hoy en día, la forma en que está diseñado el trabajo hace que las personas paguen intrínsecamente el impuesto de la alternancia, pierdan la concentración y se distraigan. Si opta por abordar este problema añadiendo más personas, entonces tenga en cuenta la realidad de que están sufriendo una mala experiencia en el trabajo que también afecta a su productividad.

Busque lugares en los que el diseño del trabajo esté causando fricción.

Un indicador para encontrar puntos conflictivos en los que la tasa de alternancia es alta es encontrar equipos que trabajen con varias aplicaciones. Para esos equipos es como si invertir en mejorar el diseño del trabajo y reducir la huella de las aplicaciones agilizara su experiencia laboral.

Reequilibrar las cargas de trabajo.

Las personas que realizan un trabajo en el que cambian constantemente de una aplicación a otra tienen más probabilidades de aburrirse y distraerse. Por lo tanto, son candidatos probables al desgaste o a desentenderse del trabajo. Nadie quiere realmente un trabajo en el que todo lo que hace durante todo el día es cambiar repetidamente entre aplicaciones dispares. Considere la posibilidad de equilibrar la carga de estos patrones de trabajo en todo el equipo.

Lo que pueden hacer los líderes

Los miembros de la cúpula directiva tienen aún más poder para introducir cambios. Es importante que reconozcan que los empleados ya no pueden agregarse y promediarse en un puñado de personas empleadas, proxies que las empresas utilizan como sustitutos de grandes grupos de empleados a la hora de diseñar el trabajo y los sistemas. En su lugar, personalice el diseño de las aplicaciones modernas para todos los usuarios de la organización frente a unos pocos usuarios avanzados selectos (como ocurre hoy en día). Específicamente:

Racionalice el coste de introducir nuevas aplicaciones en el panorama.

Apruebe los lanzamientos con usuarios prácticos reales (en lugar de los pocos usuarios avanzados nominados) en cada fase del desarrollo del software. Por ejemplo, una cadena de farmacias minoristas de la lista Fortune 500 introdujo un sistema de adjudicación de farmacias basado en web para sustituir a un antiguo sistema de mainframe, sólo para darse cuenta de que la mayoría de sus atareados farmacéuticos estaban tan acostumbrados a la interfaz y el tiempo de respuesta del mainframe que no les importaba una interfaz web mucho más limpia. La velocidad y la fiabilidad eran más importantes para ellos.

Lidere con la centralidad del usuario y la experiencia del usuario.

Las aplicaciones ideales se diseñan para que sean fluidas, animen a los usuarios a concentrarse y reduzcan al mínimo la imposición de cambios y las distracciones digitales. Para diseñar este tipo de aplicaciones, encargue a sus equipos de centricidad del usuario (UC) y experiencia del usuario (UX) que lideren el diseño de nuevos procesos y sistemas y que incluyan en su proceso de diseño a la multitud de personas usuarias frente a unas pocas.

Invierta en construir y alimentar un gráfico de trabajo.

Las empresas de marcas de consumo invierten millones de dólares en trazar los recorridos longitudinales de los consumidores y los gráficos de consumo con millones de puntos de datos específicos sobre cómo actúan e interactúan los consumidores en los distintos canales, aplicaciones y entornos físicos. A continuación, invierten cientos de millones de dólares en impulsar los mensajes y las interacciones adecuadas, los empujoncitos para una experiencia de compra sin fisuras.

Los líderes pueden aprender de ellos para hacer lo mismo con su gente, sus activos más productivos. Cada empleado tiene millones de puntos de contacto y merece la misma personalización y atención. Necesitamos urgentemente construir el recorrido longitudinal del empleado para todas las empresas -el gráfico de trabajo para ser precisos- que desbloquee perspectivas únicas y permita la resolución continua de problemas digitales. Por ejemplo, la integración de las aprobaciones de pedidos de compra en el correo electrónico de Outlook no estaba en la primera versión de la mayoría de los programas de aprovisionamiento, pero ahora es una función estándar. La situación ideal es introducir mejoras semanal o mensualmente. Un gráfico de trabajo permitiría encontrar y resolver los problemas con mayor rapidez.

N.R. Narayana Murthy, el fundador de Infosys, dijo una vez: “Nuestros activos salen por la puerta cada tarde. Tenemos que asegurarnos de que vuelvan a la mañana siguiente”.

En la era de la alta deserción, es vital que los líderes den prioridad a la mejora de la experiencia de los empleados tanto como se preocupan por el crecimiento, la experiencia del cliente y los beneficios. La tasa de cambio es un ejemplo de la necesidad de empatía hacia la forma en que las personas experimentan el trabajo. Dicha empatía, respaldada por los datos del gráfico de trabajo es probable que se amplíe y sea la mejor apuesta para que los activos más importantes vuelvan a la mañana siguiente.