Jared Spataro, de Microsoft, habla sobre cómo la pandemia aceleró el cambio tecnológico (y nos acercó al metaverso)

Jared Spataro dirige el equipo de Trabajo Moderno de Microsoft, que analiza el futuro del trabajo y las tecnologías que nos permitirán lograrlo. Acaban de terminar su segunda edición anualÍndice de tendencias laborales, que analiza una encuesta realizada a 31 000 personas en 31 países, así como otros datos y tendencias. El índice de este año descubrió que las personas que regresan a la oficina después de la pandemia son muy diferentes a las que la dejaron hace dos años. Pero muchos líderes no entienden del todo lo diferente que es.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Spataro, quien también escribió el artículo de HBR 5 tendencias clave que los líderes deben entender para hacer bien el híbrido, en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo laboral» para hablar de:

• La «ecuación que vale la pena»: los empleados se preguntan a qué están dispuestos a renunciar por un empleador, y eso ha cambiado realmente en los últimos dos años.
• Formas de evitar agotarse a medida que aumentan las cargas de trabajo, a pesar del trabajo remoto o debido a él. Las reuniones más breves e improgramadas son una de las clave.
• Por qué puede que todos usemos avatares digitales en un futuro muy próximo.
• Un plazo muy aproximado para cuando los hologramas, el metaverso y otras tecnologías puedan facilitar por fin una verdadera colaboración híbrida.

“ El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft y Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.

DIJO IGNATIUS: Así que, Jared, bienvenido.

JARED SPATARO: Gracias. Es un placer estar aquí con usted.

DIJO IGNATIUS: Sé que acaba de terminar una encuesta relacionada con todos los temas que nos interesan y que interesan a nuestro público. Hable de uno o dos hallazgos que considere importantes.

JARED SPATARO: Ya lo creo. La encuesta se denomina Índice de tendencias laborales de 2022. Es nuestra segunda publicación anual de esa encuesta. Estamos muy entusiasmados con eso. En términos generales y detallados, creemos que ofrece una visión bastante buena de lo que está sucediendo. 31 000 personas en 31 países. Y si doy un paso atrás por un momento y le doy una estrella de cartel, simplemente diría que los empleados tienen expectativas increíbles cuando regresan al lugar de trabajo de una manera más híbrida. Y así es como pensamos de los hallazgos, por ejemplo, en conjunto. Tal vez otra cosa que añadiré es que parece que las personas que dejaron la oficina son muy diferentes de las personas que regresan ahora. Hemos cambiado de formas muy fundamentales y eso va a tener un gran impacto en el futuro del trabajo.

DIJO IGNATIUS:¿Qué significa eso?

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JARED SPATARO: Bueno, yo empezaría con esto. Si hubiéramos vuelto a casa a trabajar durante dos meses, tres meses, quizás incluso seis meses, habría sido un problema. Habría sido algo que nos las arregláramos. No lo habríamos pensado mucho. Dos años después, todos nos hemos adaptado de maneras muy significativas. Hemos adaptado nuestras vidas. Hemos aprendido a utilizar esta flexibilidad. El año pasado, la encuesta nos mostró que más del 70% o el 73% de las personas dijeron: «Ey, después de la pandemia, cuando volvamos a una oficina, espero que la flexibilidad de la que disponemos se mantenga. Y eso ha persistido. Lo volvemos a ver a lo largo de los resultados de este año».

Pero escuche esto, los líderes de las empresas dicen (de hecho, más del 50% de los líderes de esta encuesta dijeron: «Pero adivine qué? Queremos que vuelva a la oficina a tiempo completo. Queremos que vuelva aquí para que puedan ser cinco días a la semana juntos». Y creemos que esas expectativas del empleado y de los empleadores van a chocar aquí en los próximos meses, realmente en los próximos años, a medida que tratemos de resolver todo esto. Hay algunos cambios importantes en las expectativas de los empleados y en lo que creen que debe ofrecer una empresa. Sin embargo, muchos líderes no entienden del todo cómo han cambiado sus empleados.

DIJO IGNATIUS: Permítame insistir un poco en la idea del cambio, porque cualquier encuesta es una instantánea en el tiempo. Esto es lo que la gente siente ahora mismo. Cuando encuestamos a las personas cuando estalló la pandemia por primera vez, la gente tenía el corazón roto porque sus relaciones laborales y personales se habían roto. Ahora la gente está en un lugar diferente. En algunos casos, no pueden imaginarse volver a la oficina. ¿No esperaría que eso cambiara, que siguiera evolucionando y que la brecha entre lo que sienten los empleadores y lo que sienten los trabajadores siguiera reduciéndose?

JARED SPATARO: Esa es la pregunta más común que me hacen los líderes empresariales cuando presento algunos de estos hallazgos. Dicen: «¿No es un péndulo, Jared? ¿Y no vamos a volver al centro?» Y en muchos sentidos yo diría que sí. Pero lo que me gustaría destacar es que hemos ido al otro lado con el mando. No nos mantendremos a distancia. No cabe duda de que vamos a volver a este lugar donde la gente se va a reunir. Eso va a ser una parte importante del negocio, pero la flexibilidad es algo que ha llegado para quedarse desde nuestra perspectiva. Solo un par de datos que me llamaron la atención: más de la mitad de las personas encuestadas, el 53%, dijeron que ahora tenían más probabilidades de priorizar su salud y bienestar por encima del trabajo, después de dos años. El 47% de las personas dijeron que tenían más probabilidades de anteponer la vida familiar y personal a la laboral.

Y lo que realmente hemos visto suceder aquí en el transcurso de los dos últimos años ha sido un cambio fundamental en la forma en que la gente percibe el trabajo como algo que encaja en la vida. Y hablamos de eso como la «ecuación que vale la pena». Lo que están dispuestos a dejar por un empleador o por un empleo. Y eso ha cambiado mucho, creemos, en los últimos dos años. ¿Habrá algún tipo de balanceo hacia atrás? Por supuesto. Pero creo que el mercado laboral ha cambiado de manera fundamental porque la psique de las personas ha cambiado, sus valores han cambiado.

DIJO IGNATIUS:¿Sus datos sugieren cuál es ese cálculo que «vale la pena»? ¿Ya sea en términos de número de días en la oficina, duración del viaje o qué pasa en la oficina? ¿Algún dato sobre eso?

JARED SPATARO: Tenemos un poco, preguntamos a la gente, bueno, si tuviera que decirnos qué es lo que es importante para usted de su trabajo, ¿qué sería? Como era de esperar, la paga encabeza la lista. La gente piensa en el trabajo en gran medida como una transacción económica y nosotros creemos que esa es la manera correcta de verlo. Pero justo por debajo de la paga estaban los siguientes: la cultura positiva era la segunda. Las prestaciones de bienestar eran las número dos. El sentido del propósito y el significado era el número tres. Horario flexible, número cuatro, y luego vacaciones, número cinco. Vaya, eso le da un poco de sentido, puede que no podamos tener el cálculo matemático para todo el mercado laboral, pero sí le da una idea de lo que 31 000 personas decían que era muy importante para ellos desde su trabajo. Y creo que es muy diferente a lo que veíamos antes de la pandemia.

DIJO IGNATIUS: Le haré la pregunta que prácticamente hago todas las semanas a todos los huéspedes, y es: ¿de qué sirve una oficina? Si los empleadores quieren que las personas regresen físicamente, y tal vez no solo dos días a la semana, quizás más que eso, ¿de qué sirve la oficina y cómo nos aseguramos de que la gente venga a la oficina por algún motivo productivo y no sea allí donde voy a trabajar?

JARED SPATARO: Yo empezaría con ese tipo de suposición subyacente. Antes de la pandemia, creo, el objetivo de la oficina era que era el lugar para, básicamente, dar un puñetazo al reloj. Estaba viendo: «Ey, ahora estoy trabajando, jefe. ¿Ve lo que hago?» Y, de hecho, vemos a muchas personas en su encuesta que nos dicen, ¿sabe qué? Ya no sé por qué ni cuándo voy a la oficina. No estoy muy seguro de entenderlo.

En nuestra investigación, lo que hemos descubierto es que en realidad se trata del capital social. En otras palabras, hacer avanzar a una organización no se trata solo de la realización de proyectos y transacciones de las tareas, sino de la forma en que las personas se unen para que, honestamente, creen un todo mayor. Pueden agravar sus esfuerzos. Pueden ser más innovadores y todo eso se basa en el capital social. Lo que la investigación ha descubierto es que cuando estamos separados, agotamos el capital social. Simplemente no hay dos maneras de hacerlo.

Pero cuando estamos juntos en persona, las interacciones son muy ricas. Las señales y pistas que recogemos de ese tipo de conversaciones, debates y trabajos juntos son tan ricas que vuelven a llenar nuestras cuentas bancarias de capital social. Así que, al analizar el patrón de trabajo futuro, realmente creemos que la oficina va a ser un lugar en el que se cree capital social, donde lo acumule y lo utilice en otras ocasiones y lo volverá a construir. Así que este tipo continuo de pastoreo del capital social, creemos, va a tener que ser algo que los líderes tengan en mente de ahora en adelante, solo para asegurarse de que la organización funciona realmente bien.

DIJO IGNATIUS:¿Está sugiriendo entonces que acumule ese capital social no solo estando físicamente en la oficina, sino teniendo más propósito de por qué la gente viene a la oficina sea lo que sea (dos veces por semana, una vez al mes) para realizar ciertos tipos de tareas? ¿Cómo se construye ese capital social?

JARED SPATARO: Lo que descubrimos es que casi el 40% de las personas encuestadas dijeron que no sabían por qué vienen a la oficina o, en particular, cuando vienen a la oficina. Y así, a medida que salimos y hicimos el seguimiento cualitativo y preguntamos a los empleadores y a los empleados y, luego, combinamos eso con algunas de las investigaciones, las investigaciones de Microsoft, diríamos: tiene que ser muy deliberado a la hora de unir a las personas para resolver problemas, unir a las personas para celebrar lo que yo llamaría reuniones complicadas. Reuniones en las que realmente intenta superar el dominio y entender la superficie de una situación. Razone en esa superficie tomando las pistas que cada persona tenga de su propia experiencia y, a continuación, resolviendo el problema juntos.

Incluso puede hacer que sea una oportunidad de construir relaciones. En mi propio equipo, por ejemplo, nos hemos centrado en algunas instalaciones y fuera de las instalaciones. Y lo hemos visto como una tendencia en todo el sector en la que la gente se une ahora para unirse en torno a una iniciativa en particular y para empezar esa iniciativa a hablar de lo que están intentando lograr, de cuáles son los contornos del problema. Y luego se van. Si se dispersan, pueden resolverlo. Pero se vuelven a unir, con mucho cuidado en el momento adecuado, para poder tener ese tipo de comunicación con un ancho de banda superalto.

Creo que lo que olvidamos es que las tecnologías digitales son fantásticas, pero sí que aplanan la comunicación. Reducen casi la velocidad de bits a la que se transmite las señales entre sí. No hay nada como estar en persona. Esperamos poder lograrlo. Puede que hablemos más adelante de los hologramas y cosas que pueden ayudarnos a conseguirlo. Pero ahora mismo no hay nada como estar en persona.

DIJO IGNATIUS: Me gustaría hablar más adelante sobre los hologramas. Pero antes de que lleguemos a eso, trabajamos de forma eficaz de forma remota, trabajamos de forma eficaz en situaciones híbridas. Pero sí nos quejamos de que nos estamos agotando, de que hay algo en el trabajo desde casa que significa estar siempre enchufado, siempre trabajando. ¿Alguna idea sobre cómo gestionar eso? ¿Acaso salió en los datos que estaba viendo?

JARED SPATARO: Claro que sí. Y permítame explicarlo: cuando hablamos del trabajo híbrido nos centramos en una palabra, flexibilidad. Flexibilidad en cuanto a la forma, el momento y el lugar de trabajo. Así es como lo definimos, creemos que la sencillez de la definición nos ayuda mucho. Lamentablemente, lo que significa flexibilidad es que mi flexibilidad es diferente a la suya y diferente a la de nuestros colegas. Cuando intenta superponer toda esa flexibilidad, hace que la gente trabaje a todas horas del día, de muchas maneras diferentes, y puede resultar abrumador.

De hecho, descubrimos que hay cuatro cosas que siguen aumentando para nosotros, es lo que llamamos jornada laboral. El tiempo desde que empieza a trabajar hasta que termina, se ha incrementado en todo el mundo de media 46 minutos. Eso es importante y sigue subiendo. Fuera del horario laboral y los fines de semana, el trabajo sigue aumentando. El tiempo dedicado a las reuniones ha aumentado significativamente, más del 252%, pero se ha estabilizado un poco. Solo tenemos un número limitado de horas en el día para reunirnos, así que eso es lo único que se ha nivelado. Luego, el trabajo asincrónico a través del chat, que sigue aumentando. Lo que eso suma es que, básicamente, esta abrumadora ola de trabajo que nos llega todo el tiempo de una manera que simplemente no es sostenible, que realmente se refleja en los datos.

La buena noticia es que también hemos visto otro patrón en los datos. Cuando empezamos a hacer un seguimiento del tiempo que la gente utilizaba su tiempo, pudimos hacerlo con una comparación agregada de calendarios. Así que en todo el mundo, viendo cómo utilizaba la gente su tiempo. Hemos encontrado algunas tendencias interesantes. Hemos descubierto que la gente empezaba sus reuniones más tarde los lunes y que las terminaban más temprano el viernes. Nos encanta, ya que les da un poco de flexibilidad. Descubrimos, por ejemplo, que habían trasladado muchas de sus reuniones programadas de Teams, es decir, nuestra herramienta de videoconferencias y colaboración, para que no estuvieran programadas. De hecho, el 60% de esas reuniones ahora duraron menos de 15 minutos y no estaban programadas. Así que tuvimos la sensación de que estaban empezando a darse cuenta, oye, usted y yo no tenemos que programar 30 minutos para todo lo que estamos intentando hacer, sino que podemos enviarnos mensajes transaccionales y utilizar la tecnología de manera más eficaz. La abrumadora ola de trabajo que se nos viene encima, pero también, al mismo tiempo, algunos patrones alentadores.

DIJO IGNATIUS: Quiero hacer un pequeño desvío. Empresas de todo el mundo están intentando averiguar qué hacer y cómo responder a lo que está sucediendo en Ucrania. He leído un poco sobre lo que Microsoft está haciendo, pero ¿podría hablar un poco sobre su opinión sobre cuál es la respuesta adecuada a Ucrania desde donde se encuentra en Microsoft?

JARED SPATARO: Bueno, como todo el mundo, estamos observando muy de cerca, siguiendo muy de cerca la trágica e ilegal invasión de Ucrania. Creo que tiene al mundo paralizado en este momento. Hay cuatro formas que hemos descrito y que estamos intentando ayudar, y estoy seguro de que esto seguirá siendo fluido. Brad Smith, que es nuestro presidente, publicó un blog sobre esto y me pondré manos a la obra rápidamente. La primera es que hemos estado intentando ayudar a proteger a Ucrania de los ciberataques. La segunda es que hemos estado intentando proteger al mundo de las campañas de desinformación patrocinadas por el estado; se trata tanto de una guerra cinética como digital. La tercera es que hemos participado en la asistencia humanitaria y seguiremos participando de esa manera. Y la cuarta, por supuesto, es que nos preocupamos profundamente por la protección y la seguridad de nuestros propios empleados. Así que esas cuatro cosas han sido las que hemos descrito al mundo como nuestras áreas de enfoque al tratar de hacer nuestra parte.

DIJO IGNATIUS: Ahora quiero hacer una pregunta para el público, y esta es de Carol, de los Países Bajos. Ha compartido el estudio de Microsoft sobre el impacto de tomarse descansos entre reuniones. ¿Qué otras estrategias ha encontrado útiles para prevenir el agotamiento?

JARED SPATARO: Empecemos con ese estudio, es uno de mis favoritos. Si abrevio el estudio por un segundo, lo que descubrimos es que incluso una pausa de cinco minutos entre las reuniones de videoconferencia marca una enorme diferencia. Es casi como un limpiador de palés para el cerebro. Personalmente, por ejemplo, si tengo un piano que está a 20 o 30 pies de aquí, saldré corriendo a tocar el piano. He estado intentando aprender a jugar a lo largo de la pandemia y ha sido una buena manera de restablecerlo. Así que esos descansos de cinco minutos son probablemente una de las cosas más impactantes que hemos visto en nuestros estudios.

Pero luego pasaré a la idea de las reuniones no programadas. La verdad es que hemos animado a la gente a hacer menos de las siguientes cosas: «Oiga, tenemos que hablar, bloqueemos 30 minutos». Porque no todas las conversaciones tienen que durar 30 minutos, sino utilizar la tecnología, especialmente empezar por el chat y luego ir aumentando si lo necesita.

Y probablemente la tercera que me venga a la mente sea lo que llamo bloqueo de tiempo. Hemos tenido un gran éxito al estudiar la idea de dentro de una semana laboral, esos límites, una especie de crear estos bloques de tiempo para que pueda centrarse en el trabajo. Uno de los mayores problemas que encontramos con el trabajo remoto e híbrido es que es fácil interrumpir a las personas o que las interrumpan. Para que pueda reservar su tiempo y concentrarse, importa un montón. Todos los estudios del cerebro le dicen que se necesita un tiempo para hacer una pieza de trabajo, que hace su mejor trabajo después de que se le acerca, y vaya que las cosas que se le vienen encima todo el tiempo pueden hacer que se desvíe de su juego. Así que esas son tres cosas y tenemos más por venir, así que es una buena pregunta.

DIJO IGNATIUS: Muchos de nosotros tenemos Microsoft, es más o menos parte de nuestra jornada laboral y sé que han desarrollado muchas tecnologías nuevas, nuevos programas para mejorar la forma en que trabajamos, interactuamos, analizamos nuestros correos electrónicos y analizamos cómo dedicamos el tiempo. Algunas de ellas se estrenaron durante la pandemia. ¿Qué ha funcionado y qué no ha funcionado en términos de desarrollo de este nuevo software asistido por aprendizaje automático que ha lanzado?

JARED SPATARO: Como todos los demás, estamos intentando abrirnos paso en esto y entender lo que está sucediendo. Citaré algunas cosas simples que realmente creemos que están empezando a funcionar. Uno de ellos que vamos a lanzar ahora mismo es lo que llamamos Outlook RSVP. Es muy sencillo porque lo único que hace es decirle al organizador de la reunión si va a asistir en persona o si va a asistir en línea. Es simple, pero en realidad se inclina hacia el futuro de: «Oh, sí, sabe qué, por cada reunión es probable que alguien esté en línea». Es un gran ejemplo de algo que nos funciona muy bien.

Al principio desarrollamos una tecnología que llamamos Modo Juntos. Eso fue muy interesante: nos permitió eliminarlo de su entorno y ponerlo en un entorno compartido. Para aquellos que han estado rastreando, la NBA lo tomó entonces y lo usó para experiencias de fanáticos virtuales durante su temporada en la burbuja. Estábamos muy orgullosos de ello. Seguimos pensando que el modo Juntos tiene muchas aplicaciones, pero se va a transformar en algo que ahora llamamos Front Row, que tiene que ver con la forma en que se presenta a los asistentes digitales en un entorno más físico. Creo que veremos menos el modo Juntos en un sentido puramente digital y más de eso en lo compartido: algunas personas físicas, otras digitales.

También estamos haciendo cosas muy interesantes para situarlo dentro del contenido que presenta. Tenemos una función muy buena llamada Cameo, que le permite ser casi como un meteorólogo o una meteoróloga que se pone de pie en medio de su mapa meteorológico y señala las cosas. Creemos que va a ser el futuro de pasear por el contenido digital, esté presente físicamente o no. Es que incluso cosas pequeñas como esas pueden marcar la diferencia. En realidad, lo que verá es que el tema es la fusión de lo digital y lo físico, creo que ese será un tema importante en la tecnología aquí en los próximos años.

DIJO IGNATIUS: Cuando se encuentra en una situación híbrida o remota, no puede saber si sus colegas están bien. Usted les pregunta: «¿Está bien?» Y ellos dicen: «Sí, estoy bien». ¿Está desarrollando herramientas que puedan decirnos si los miembros de nuestro equipo están bien?

JARED SPATARO: El bienestar y la salud mental, por cierto, fueron citados como una de las cosas más importantes que la gente valora volviendo a esa ecuación. Así que realmente ha puesto el dedo en algo que es muy importante. Sin embargo, también es motivo de mucha discusión debido a las implicaciones para la privacidad de estar bien, por así decirlo, y proyectar qué tan bien está. Mucho de lo que estamos haciendo ahora mismo es trabajar con los clientes, de hecho, trabajamos con entidades gubernamentales, estamos trabajando con la investigación para tratar de entender lo que la gente quiere compartir sobre sí misma y lo que quiere mantener en privado. Algunos de los trabajos que hemos realizado con nuestros productos que le permiten ayudar a su propio bienestar, por ejemplo, los clientes, los usuarios individuales nos dicen que no quiero que se comparta esa información. Puede decirme que tengo exceso de reservas, puede darme señales de que estoy estresado, [pero] por favor, no las proyecte a mi jefe, a la empresa o a mis colegas, a menos que yo decida hacerlo.

Creo que está abordando un tema que es muy importante. La gente quiere trabajar en su bienestar, pero no les entusiasma mucho proyectarlo. No los culpo, más o menos estoy en ese campamento en el que todos pasamos por altibajos.

DIJO IGNATIUS: Y mire, gran parte de su tecnología analiza el correo electrónico y hay todo un nivel de: «¿Es útil? ¿Es espeluznante? ¿Cómo encuentra el equilibrio?» Mencionó un par de cosas sobre la interacción física y virtual, y eso lleva inevitablemente al metaverso. Cuando su jefe [de Microsoft] Satya Nadella, o Mark Zuckerberg, habla del metaverso que entusiasma a la gente, porque nos preguntamos si esa es la próxima gran novedad. Pero me encantaría escuchar su opinión y está pensando en todo esto. ¿Hasta qué punto cree que el metaverso formará una parte importante de nuestra vida empresarial y social en un futuro no muy lejano?

JARED SPATARO: Creo que encuadrar ayuda, o al menos a mí me ayuda. A menudo me oye dar un paso atrás y decir: «Vale, ¿cuáles son los problemas aquí?» Para nosotros, un metaverso es un espacio digital compartido que reúne a personas y lugares porque crea el espacio y las cosas compartidos para que las personas puedan realizar determinadas tareas. A veces esa es una tarea orientada al entretenimiento, en mi dominio sería una tarea mucho más relevante desde el punto de vista comercial, en la que están intentando hacer algunos negocios.

Si utiliza esa definición amplia por un momento, empezamos nuestro viaje hacia el metaverso en marzo de 2020. Y la razón por la que digo eso es que, de repente, gran parte de lo que hacíamos pasó de estar básicamente mediados físicamente a estar mediados digitalmente.

Estas videoconferencias en las que hemos estado, esta experiencia que usted y yo estamos teniendo ahora mismo y que a veces habría tenido lugar antes con nosotros en el mismo estudio, ahora tienen lugar en espacios digitales.

Para mí, si lo planteo de esa manera, el metaverso es ni más ni menos que la continuación del desarrollo de los espacios digitales.

Al observar hacia dónde nos dirigimos, vemos que se acercan tres importantes puestos de una milla. La primera sería añadir avatares a estos espacios digitales. Hoy la mayor parte de lo que hemos hecho es con la cámara, usted y yo estamos hablando, la gente nos ve, pero añadiendo la idea de un avatar, esencialmente un personaje que nos represente digitalmente. Es un paso importante. Trabajaremos un poco en esta primera mitad de 2022 y lo añadiremos a Teams. Y tenemos una investigación interesante que puedo compartir sobre lo que piensa la gente con respecto a los avatares.

Entonces, la siguiente parada para nosotros sería lo que llamamos realidad aumentada. Esta es la habilidad de proyectar cosas digitales. A veces pueden ser personas o cosas en el espacio físico, eso ya con lentes huecas se está haciendo en todo el mundo y en todo tipo de industrias.

Y luego, la tercera en la que entramos es en la realidad virtual totalmente inmersiva. Y acaba de empezar a ver algo de eso en la industria. Eso llevará un poco más de tiempo, aunque la experiencia es bastante impresionante ahora mismo, ya que se muda a un espacio digital en el que se siente como: vaya, estoy aquí con otras personas.

Pasar de donde estamos hoy a ese primer hito de los avatares, no es demasiado difícil, y lo verá en un futuro próximo.

DIJO IGNATIUS: Todo eso suena muy guay. Por otro lado, hablábamos del capital social y no hay nada como la conexión física para construir ese capital social. Los avatares parecen estar en algún punto intermedio entre esa conexión que valoramos. Para aquellos de nosotros que pensemos que los avatares parecen un poco alejantes incluso de este tipo de interacción tipo Zoom/Teams, hable del valor de los avatares para la gente que tal vez no lo entiende.

JARED SPATARO: Las personas que tienen dudas, tal vez, no lo culpo por tener dudas.

DIJO IGNATIUS: La gente se muestra escéptica, sí.

JARED SPATARO: Cierto, es algo nuevo. Mire, estamos aprendiendo como todos los demás, así que estamos haciendo un montón de experimentos nosotros mismos. El lugar por el que empezaría es diciendo que hoy, si quiere indicar que está entablando una conversación, básicamente tiene una decisión binaria. Mi cámara está encendida o apagada. Hay muchas situaciones en las que tener la cámara encendida no nos hace hablar, cuando estoy en tránsito, por ejemplo. Una norma que se ha desarrollado durante la pandemia es que no mantengamos los vídeos encendidos mientras comemos, ese es otro ejemplo. Puede estar en un entorno muy ruidoso o visualmente ajetreado, si resulta que se encuentra en un entorno de fabricación, solo por ejemplo.

Así que en la investigación, lo que descubrimos es que la gente está muy interesada en las formas de indicar que estoy de acuerdo, que escucho y que participo, incluso cuando no pueden mostrar lo que está sucediendo en ese momento.

Por lo tanto, hay una necesidad inmediata de avatares. Cuando fuimos al laboratorio y utilizamos avatares en las reuniones, y luego cogimos a las personas que no eran avatares y les preguntamos: «¿Cómo era eso? ¿Y consideraría hacerlo?» , después de asistir a una reunión con un avatar, es más probable que las personas se planteen usar un avatar para sí mismas. Eso nos ha alentado.

Y hace poco, en este índice de tendencias laborales del que hablamos antes, hicimos muchas preguntas sobre el metaverso. Como ejemplo sencillo, el 52% de las personas encuestadas dijeron que estaban dispuestas a utilizar los espacios de inmersión digital del metaverso para las reuniones como equipos en el futuro. Y luego también vimos algunas variaciones en la demografía de las personas. Y es de esperar eso, y ese es un ejemplo sencillo. Si fuera a un lado, vemos que un 28% de los boomers pensaban que las tecnologías del metaverso, como los avatares, serían útiles y estaban abiertos a ello. Mientras que cuando llegamos a la generación Z, vemos que el 51% de las personas están dispuestas a ello. Usted ve los cambios esperados en términos de apertura, que se basan en gran medida, creo, en su exposición ya a estas tecnologías y otros dominios, como los juegos.

DIJO IGNATIUS:¿Cómo podemos hacer frente a parte de la fatiga tecnológica, la fatiga del zoom, como sea que lo llame? He aquí una pregunta de Dustin en Boston. ¿Qué pueden hacer las empresas para compensar el aumento de la carga de trabajo que se disparó durante la pandemia?

JARED SPATARO: Seré muy práctico por un momento, porque ambos hemos investigado al respecto. Y luego, solo en Microsoft y en mi propio equipo, hemos estado probando algunas de estas cosas y hay otras que realmente han funcionado. Volver a esta flexibilidad significa que todos pueden trabajar en diferentes momentos. Parte de la embestida que sentimos es que, guau, todo se acerca a mí de una vez. Así que hemos descubierto que instituir normas de equipo en torno a la comunicación marca una enorme diferencia.

Por ejemplo, en mi equipo hemos decidido que, a menos que sea una emergencia, no nos vamos a enviar correos electrónicos después de las 6 de la tarde. Eso marca una enorme diferencia. Especialmente los gerentes, como los gerentes no hacen eso, crean la expectativa de que no le voy a enviar algo después de las 6. Hemos hecho lo mismo para el trabajo de fin de semana.

Hemos aplicado generosamente lo que llamamos retraso en la entrega desde Outlook. Puede procesar su correo electrónico, pero retrase la entrega para que la gente no lo reciba hasta un período de trabajo, como un lunes por la mañana. Eso ya marca una enorme diferencia.

También hemos hecho algunos cambios en nuestra forma de pensar sobre las reuniones. Hemos experimentado con no reunirnos los viernes por la tarde. Por ejemplo, hemos hecho días sin reuniones. Sé que algunos equipos tienen días sin videoconferencias. Puede reunirse, pero debe reunirse en persona.

La gente solo está experimentando con varias normas y creo que están marcando la diferencia. De nuevo, si vuelvo a algunos de esos sencillos en los que simplemente hace señas: «Ey, no le voy a enviar correos electrónicos después de las seis», reduce la presión arterial de todos y siente que puedo elegir trabajar después de las 6, pero elegiré hacer el trabajo que pueda hacer sin crear presión para otras personas.

DIJO IGNATIUS: Comenzó esta conversación hablando de la brecha de expectativas, ya que los empleadores comienzan a pensar que quieren que la gente vuelva a la oficina, tal vez como en los viejos tiempos, y los empleados no están seguros de estar preparados para eso. Esta es una pregunta de YouTube, de Gordon en Canadá: ¿Cuál es su consejo? ¿Cómo pueden los líderes cerrar esa brecha de expectativas para que haya una mejor alineación en la forma en que vamos a trabajar en el futuro?

JARED SPATARO: Creo que solo hay dos modelos mentales diferentes, hay dos puntos de datos que me llamaron mucho la atención mientras revisaba los datos en busca de lo que está sucediendo aquí. ¿Qué piensa realmente la gente en esos campos? El 80% de los empleados generales, es decir, personas que solo están trabajando, afirman que su productividad se ha mantenido igual o ha sido incluso mejor porque han trabajado desde casa. Es un número bastante alto. Mientras que más del 50% de los líderes afirman que creen que la productividad se ha visto afectada y la innovación se ha visto afectada. Así que tiene a la gente pensando que esto ha sido fantástico, y a los líderes que piensan que no están muy seguros de ello.

Y de nuevo, yendo a consejos muy prácticos, lo que estamos descubriendo es que es importante cerrar esa brecha haciendo que los dos hablen entre sí. Lo que veo es que el mayor traspié que existe ahora mismo es que los líderes sentados en las salas de conferencias prácticamente o no, deciden que es hora de volver. Y se van y emiten un edicto sin hablar realmente con los empleados.

Animamos a la gente a que se agachara y utilizara sistemas de escucha. Microsoft, literalmente escuchamos a nuestros empleados todos los días. Hacemos una encuesta todos los días a un porcentaje de la población. Todos tratamos de entender constantemente: ¿cuál es la opinión de los empleados hacia algunos de estos temas tan importantes? Y estamos intentando crear ese diálogo bidireccional.

Justo el otro día, le estaba preguntando a alguien sobre esto y me dijo: «Sí, pero mis líderes no quieren hacerlo porque tienen miedo de que se presione para hacer cosas que no quieren hacer». Y mi respuesta sencilla para eso es, mire, que los líderes se pongan de pie y digan: «Puede que no haga todo lo que quiere que haga, pero la verdad es que me gustaría saber qué es lo que piensa». Y eso crea un poco de espacio libre, en el que un líder puede escuchar con atención, deliberar, recibir opiniones, recibir consejos y luego decir: «Bueno, he oído lo que tenía que decir, pero he elegido un camino diferente». Creo que escuchar lo lleva mucho más lejos de lo que la mayoría de los líderes reconocerían.

DIJO IGNATIUS: Entonces, para usted personalmente, compare su jornada laboral de febrero de 2020 con la actual. ¿Hasta qué punto es lo mismo? ¿Hasta qué punto ha cambiado?

JARED SPATARO: En febrero de 2020 iba todos los días y trabajaba con un horario estándar en la oficina, de las siete a probablemente las cinco o seis. Creo que me fui a casa a las seis. Seguía ese patrón típico de viaje al trabajo con todos los demás en el área metropolitana de Seattle.

Ahora no es que no vaya a la oficina. Ha estado un par de semanas aquí en las últimas semanas que he estado todos los días. Pero lo interesante es que mis patrones de tráfico han variado. Los patrones de tráfico aquí han variado. Entro en diferentes momentos. Suelo venir unas horas o medio día en lugar de un día completo. Así que eso es muy diferente. He implementado lo que antes llamábamos bloqueo de tiempo. Es algo muy importante que hago.

Y he sido aún más draconiano cuando trabajo. Empiece a las siete, yo acabaré a las seis. Tengo compromisos externos. Soy líder de una iglesia comunitaria y tengo compromisos externos. Así que la verdad es que no voy a trabajar después de las seis para Microsoft. Tengo otras cosas que son importantes para mí. Siento que he cambiado, como indican los resultados de la encuesta, estoy ahí, junto con lo que vemos en esa encuesta.

DIJO IGNATIUS: He aquí otra pregunta, es de James, un comentarista de YouTube. Este no es exactamente su campo, pero hoy en día todo está muy relacionado. Así que el comentarista menciona que sus vecinos de Seattle, Starbucks y Amazon, han estado lidiando con problemas laborales organizados que han surgido. Así que la pregunta es, ¿apoyaría Microsoft ese tipo de agencia dirigida por los trabajadores o ahora hay una opinión sobre la mano de obra organizada en Microsoft?

JARED SPATARO: No soy la persona más adecuada para hacer comentarios al respecto. Estoy seguro de que nuestro personal de recursos humanos podría darle un puesto. De lo que sí puedo hablar es de decir que es muy importante para nosotros aquí en Microsoft crear un entorno de trabajo en el que sintamos que se valora el trabajo de todos y que todos tienen voz, y que trabajemos juntos para lograr objetivos comunes. Y con nuestro CEO, Satya Nadella, creo que ese ha sido uno de los cambios más importantes, durante su etapa como CEO de la empresa, es realmente tratar de pasar a lo que él llamaría una mentalidad de crecimiento y aplicarla incluso a la experiencia de los empleados en general, a todo lo relacionado con la experiencia de los empleados.

Durante los últimos dos años, no deja de sorprenderme lo que hace nuestro grupo de recursos humanos. Y en lugar de reaccionar a lo que dicen los empleados, creo que han sido muy proactivos, una vez más, al utilizar los sistemas de escucha para abordar los temas. Y hemos adoptado posturas diferentes a las de algunos de nuestros competidores en temas difíciles. Pero a medida que lo hacemos, realmente tratamos de comprometernos con una posición, un punto de vista y, luego, un poco de apertura para debatir. Sin embargo, realmente lo intentamos, de recibir consejos como líderes y luego de decidir y comprometernos y hacer cola una vez que tengamos una buena discusión sobre las cosas. No soy el mejor para comentar el primer tema, pero sí que puedo hablar de la experiencia general de los empleados que estamos intentando crear.

DIJO IGNATIUS: Le agradezco que se encargue de eso. Hemos estado hablando de la nueva tecnología, el metaverso, ya sea que esté a nuestro alcance. Pero proyecte un poco hacia adelante. Es decir, debe tener sesiones en las que piense: «Está bien, cómo será el mundo laboral en 2050» o algo así. Y me encantaría conocer algunas de las posibilidades de lo que será, cómo trabajaremos juntos dentro de una o dos décadas. ¿Cuáles son algunas ideas?

JARED SPATARO: Están sucediendo muchas cosas aquí, están pasando muchas. Yo diría que lo que nos centramos ahora mismo, al pensar en una década dentro, dentro de dos décadas, es en la conexión humana con la que empezamos. Al final del día, ya sea capital social o cualquier cosa que intentemos hacer, cuanto más profunda sea la conexión, mayor será el intercambio de información y la conexión, sentimos que más personas pueden ser productivas juntas. Esa es nuestra suposición subyacente.

Todo lo que me entusiasma mucho tiene que ver con el uso de hologramas, por ejemplo sencillo. En cierto modo, los señalamos antes. Cuando pone una representación de una persona que no está físicamente allí en el espacio físico en el que se encuentra, hay una sensación increíble de: «Vaya, Joe o Sally están aquí», pero no lo están. Y estoy recibiendo información porque son tridimensionales. Tengo una riqueza en este intercambio que de otro modo no tendríamos.

Y a medida que proyectamos, lo que intentamos hacer, dentro de esa década, es pensar: «Vaya, ¿cómo podemos hacer que parezca que podemos trascender el tiempo y que podemos trascender el espacio?» ¿Qué aspecto tiene eso? ¿Y cuáles serían las tecnologías? Los hologramas son los más fáciles de visualizar, porque hoy en día ya podemos hacer algunos de esos en un laboratorio. Algunas también requieren, por ejemplo, usar algo como las HoloLens, y queremos entender qué se necesitaría para hacerlo sin una HoloLens. ¿O qué se necesitaría para reducir la tecnología y que parecieran unas gafas, nada más?

Ahí es a donde van las cosas. Sin embargo, yo diría que todo está al servicio de esa profunda conexión humana. Para nosotros, ese es el futuro. Creemos que las conexiones humanas profundas marcan la diferencia. Francamente, marcan la diferencia en la paz mundial. Marcan la diferencia en la innovación. Marcan la diferencia para que podamos hacer avanzar a la familia humana.

DIJO IGNATIUS: Esa es una gran respuesta. Solo quiero hacer un seguimiento rápido. Un par de esas cosas que mencionó, el enfoque de los hologramas, las gafas de realidad virtual que no son gafas grandes sino que son más orgánicas, parte de su ropa, lo que sea. ¿Están cerca o faltan años y años?

JARED SPATARO: Bueno, yo no diría que faltan años y años. Estamos intentando hacer que la tecnología sea cada vez más pequeña en lo que respecta a las cosas que realmente lleva puestas. También hay formas de hacerlo sin poner nada en su cuerpo. Y ese es otro ángulo o dimensión en el que estamos trabajando. ¿Qué podemos hacer para crear algunas de estas experiencias y que usted pueda simplemente vivirlas? ¿Y cuál es la tecnología que se necesita a su alrededor para hacerlo posible? Si observa estos espacios que se están equipando para las conexiones, una sala de conferencias, por ejemplo, la gente está dispuesta a pagar por el hardware. Así que estamos intentando pensar: «Ey, para los precios del hardware básico, ¿podemos empezar a crear algunas de esas experiencias que parezcan mágicas?» En ambas direcciones. Yo diría que faltan años y años, pero aún no están listas para su producción aquí este verano.

DIJO IGNATIUS: Entendido. Jared, quiero darle las gracias por participar en El nuevo mundo laboral. Es realmente fascinante ver lo que está haciendo, la investigación que hace, la forma en que piensa en el futuro. Gracias por venir al programa.

JARED SPATARO: Un placer. Gracias, Adi.