Los líderes no deberían intentar hacerlo todo

A diferencia de una empresa, que puede ampliar su capacidad para satisfacer la creciente demanda, un líder está limitado por la naturaleza: como dicen, el día solo tiene un número limitado de horas. Muchas personas piensan que pueden aumentar su productividad trabajando más duro. Pero eso, a su debido tiempo, es un juego perdido. Se cansan, su producción total cae y corren el riesgo de quemarse y elegir salir.

Los dos con frecuencia nos encontramos sentados al otro lado de la mesa de líderes abrumados que intentan mejorar o dar la vuelta a una empresa o a la parte que dirigen. Todos se enfrentan a una lista larga (y normalmente alargada) de cosas importantes de sus listas de tareas pendientes. Todos entienden que el trabajo de un líder implica un trabajo intenso, pero para muchos de ellos el estado actual parece demasiado y está empeorando.

En este artículo explicaremos cómo los líderes pueden cambiar eso. Empezaremos con la teoría, quizás sorprendente pero poderosa, que guía la forma en que los dos gestionamos nuestro tiempo.

La teoría de la ventaja comparativa

Nuestro remedio para el abrumado líder viene de una fuente poco probable: el economista político del siglo XIX David Ricardo. Los líderes empresariales suelen asignar su tiempo alineando las posibles tareas según la importancia absoluta para la estrategia de la organización y asumiendo las más importantes hasta que se les acaba el tiempo. Luego dejan el resto en manos de los subordinados. En cambio, deberían guiarse por la teoría de la ventaja comparativa de Ricardo de 1817, que todavía se considera la teoría fundamental del comercio internacional, que afirma que un país debe exportar los bienes (o servicios) en los que tiene una ventaja comparativa sobre sus socios comerciales. En su ejemplo clásico, Portugal exporta vino a Inglaterra porque el tiempo soleado le da una ventaja comparativa en el cultivo de la uva. (Pero no exporta vino a Italia porque no tiene ninguna ventaja comparativa sobre Italia en ese sentido.) Mientras tanto, Inglaterra exporta lana a Portugal porque su clima es perfecto para criar ovejas.

Aquí se aplica una lógica similar. Los líderes no deberían dedicar su escaso tiempo a actividades simplemente porque son muy importantes. Deberían hacer solo las cosas que nadie más en la organización puede hacer casi tan bien, si es que las hace. Y deberían dedicarles el mayor tiempo posible.

Esa es nuestra definición de lo que lleva a ganar. Era una parte esencial de la lógica estratégica que nos guió a la hora de dar un giro a las organizaciones que dirigíamos. Cuando A.G. fue nombrado CEO de Procter & Gamble, en junio de 2000, P&G era una empresa en crisis. Había perdido dos beneficios trimestrales consecutivos y el precio de sus acciones se había reducido a la mitad desde principios de año. A.G. lideró un cambio durante su mandato entre 2000 y 2009, y la junta le pidió que volviera y lo hiciera de nuevo de 2013 a 2015. Su transformación de P&G lo convirtió en uno de los directores ejecutivos más exitosos de su generación.

Roger se enfrentó a una tarea igual de abrumadora en 1998, cuando fue nombrado decano de la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto. Rotman tenía una hemorragia tanto de dinero como de profesores y lo llamaban burlonamente la «Facultad de Señorita administración». Durante su mandato, transformó a Rotman de una escuela de negocios con bajo rendimiento y en gran medida irrelevante a una líder mundial. En 2013 fue reconocido por Poetas y curiosos como decano del año y descrito en la cita como «uno de los pocos decanos de escuelas de negocios más exitosos del último cuarto de siglo».

Sugerimos que los líderes abrumados sigan un proceso de cuatro pasos: los dos primeros pasos implican sacar las tareas de sus calendarios; los dos segundos, ponerlas.

Como demostraremos, ambos combinamos la toma de decisiones sobre dónde jugar y cómo ganar con un enfoque implacable en las tareas que se beneficiaban de nuestras ventajas comparativas. El concepto de liderar para ganar da forma a los consejos que damos ahora a los muchos líderes a los que asesoramos.

Para A.G., entre ellos se encuentra Trina Spear, cofundadora y directora ejecutiva de FIGS, una empresa de batas y ropa médica de diseño que creció hasta alcanzar más de 500 millones de dólares en ventas en una década y que salió a bolsa en 2021. A.G. forma parte de la junta directiva de la FIGS y asesora a Spear en ese cargo. Además, a petición suya, él la entrena y es su mentora en temas específicos con los que está luchando.

Para Roger, incluyen a Jørgen Vig Knudstorp, el exitoso CEO del Grupo Lego de 2004 a 2016, que salvó a la empresa de una quiebra inminente y la convirtió en la mayor, rentable y respetada empresa de juguetes del mundo, con ventas que han crecido un múltiplo de 10. En 2017, Knudstorp fue nombrado presidente ejecutivo y formó Lego Brand Group con el propietario de cuarta generación, Thomas Kristiansen, para coordinar los distintos activos de la marca Lego, incluidos la actividad principal, la Fundación Lego, Lego Digital, Lego Education, el gigantesco proyecto Lego House en la ciudad natal de la empresa y Legoland Parks (que pertenecía a Merlin Entertainments y estaba gestionado por ella).

Sugerimos que los líderes abrumados sigan un proceso de cuatro pasos para tomar decisiones. Los dos primeros pasos implican sacar las tareas de sus calendarios; los dos segundos, ponerlas.

1. Elimine todas las tareas para las que carezca de una ventaja absoluta.

Cuando Roger llegó a la Escuela Rotman, le informaron de que el trabajo más importante del decano era contratar a profesores titulares y que, al igual que sus predecesores, debía participar activamente en todos los aspectos del proceso de contratación. Ese es un ejemplo de lo que solemos ver como debería bastar. A los líderes se les dice que deben hacer algo, en parte porque así es como se ha hecho siempre.

Pero Roger sabía que se enfrentaba a una gran tarea de transformación y que no podía dedicar su tiempo como lo habían hecho sus predecesores. Dedicaban aproximadamente 50 días al año a las actividades de selección y contratación de profesores. Además, se dio cuenta de que no lo haría mejor que su decano asociado, Peter Pauly, que era un académico estelar con un gran ojo para los jóvenes talentos y excelentes habilidades en la contratación de profesores. Pero para poner a Pauly al mando, Roger tenía que hacer dos cosas: tenía que persuadir al rector —el director académico de la universidad y el jefe de todos los decanos— de que permitiera que Pauly asumiera ese puesto. Y tenía que lograr un acuerdo con Pauly sobre cómo llevar a cabo la tarea, lo que implicaría algunas diferencias pequeñas pero importantes con respecto a las prácticas anteriores.

A.G. llegó a una conclusión similar cuando regresó para su segundo período como CEO de P&G. Había logrado un cambio notable durante su primera etapa, pero el impulso se había perdido con su sucesor y estaba claro que tenía que tranquilizar a los inversores de que la empresa podía recuperarlo. Gestionar las relaciones con los principales inversores solía considerarse en P&G y en otros lugares como el trabajo del CEO. Pero A.G. se dio cuenta de que su director financiero, Jon Moeller, con quien había trabajado en estrecha colaboración durante todo su primer mandato como CEO, sería igual de bueno a la hora de interactuar con los inversores y los analistas en las publicaciones de resultados trimestrales. Como resultado, Moeller adquirió una experiencia inestimable que le sirvió de mucho cuando fue nombrado CEO de P&G, en 2021, y A.G. se salvó de muchos debería hacer días.

A.G. le ha pasado esa lección a Spear. La cultura de FIGS es un poderoso impulsor, tanto en términos de valores compartidos como de pasión por la misión de servir a los profesionales de la salud al más alto nivel. En los primeros días de la empresa, Spear inculcó esta cultura a través de una variedad de estructuras bien pensadas, incluida una reunión semanal general llamada Tuesday Talk, que dirigía. Pero a medida que pasaban los años y la cultura de los FIGS florecía, A.G. la animó a permitir que otros dirigieran Tuesday Talk. Sabía que algunos líderes de la empresa eran excelentes a la hora de crear presentaciones sustantivas y dinámicas para motivar al equipo en general, y que era mejor guardar su voz para los mensajes especialmente importantes.

Del mismo modo, cuando Roger se reunió con Knudstorp para reconfigurar su tiempo, desaparecieron de la lista varias tareas para las que el CEO no tenía ninguna ventaja, principalmente presidir o asistir a las reuniones del consejo de administración de las numerosas entidades del imperio Lego, una tarea importante pero lenta que muchos otros ejecutivos de la empresa podían realizar tan bien o, a veces, mejor que el CEO.

2. Delegue tareas para las que tiene pocas ventajas comparativas.

Tras haber reasignado tareas en las que no tienen ninguna ventaja sobre otras personas, los líderes deberían considerar la posibilidad de dejar aquellas en las que solo tienen una ventaja modesta en favor de aquellas en las que su ventaja es distintiva.

Para A.G., una de esas categorías eran las reseñas de marcas, incluidas las críticas creativas de las estrategias publicitarias y el texto. Aunque era habitual que los directores ejecutivos de P&G participaran en ellos (y aunque era muy respetado en toda la empresa por sus habilidades e ideas de marca), los eliminó por completo. Creía que su ventaja en ese ámbito era modesta y prefería confiar en sus líderes empresariales y no añadir una capa de crítica duplicada. Resultó ser un caso de suma por resta: sus líderes empresariales se sentían más empoderados y confiables y terminaron teniendo un mejor desempeño que antes.

Utilizó la misma lógica en la representación externa. Aunque la expectativa era que el CEO representara a P&G en muchos eventos externos, A.G. confió en los presidentes de su país y en los líderes funcionales y expertos para que sustituyeran a casi todos. Por ejemplo, los jefes de relaciones gubernamentales gestionaron la gran mayoría de los eventos en Washington, Bruselas y Beijing. El presidente de P&G North America formó parte de los consejos de administración de las dos principales asociaciones industriales estadounidenses. A.G. asistió al Consejo Empresarial y a la Mesa Redonda Empresarial de forma muy selectiva. Y con una excepción durante su etapa como director ejecutivo, cuando se celebró en Nueva York tras el 11 de septiembre, no participó en la reunión anual del Foro Económico Mundial.

En el caso de Roger, la gestión financiera entraba en esta categoría. Había supuesto una gran pérdida de tiempo para sus predecesores, que dedicaban unos 50 días al año a ello. Roger tenía las habilidades y la experiencia pertinentes en este campo y puntos de vista firmes sobre cómo había que transformarlo, pero heredó a una magnífica directora administrativa, Mary-Ellen Yeomans, que estaba infrautilizada en su puesto. Trabajó con ella para reducir su tiempo dedicado a todo lo financiero a cinco días al año. Al principio, Yeomans quedó atónito y tomó su iniciativa como una señal de que su trabajo era de baja prioridad para él. Explicó que estaba perfectamente preparada para liderar un esfuerzo por lograr un modelo de financiación fundamentalmente diferente para el profesorado, por lo que era de vital importancia. Invirtió demasiado tiempo durante sus primeros seis meses como decano para apoyarla y asegurarse de que iba en la dirección correcta. Pero durante el resto de su mandato nunca superó esa meta de cinco días.

Owen Davey

En Lego, Jørgen Knudstorp entendió que la planificación de la sucesión de alto nivel en los activos de la familia Kristiansen era una tarea fundamental en la que desempeñaba un papel clave. Pero aunque lo hacía muy bien, sabía que había recursos de primer nivel disponibles desde fuera. Así que diseñó la contratación de un excelente jefe de grupo de recursos humanos. Hizo lo mismo con la función de tecnología al contratar a un CIO externo y reducir drásticamente su compromiso de tiempo en ambas áreas. Quizás lo más importante es que, cuando vio que tanto él como el Grupo Lego estaban preparados para su transición a un nuevo puesto, lideró la contratación del próximo CEO, que se ha basado con mucho éxito en el legado de Knudstorp.

Siguiendo el consejo de A.G., Trina Spear hizo prácticamente lo mismo. FIGS ha ganado seguidores leales a través de su programa de embajadores, que ahora cuenta con cientos de profesionales de la salud que ayudan a la empresa a llegar a millones más en todo el mundo de una manera íntima, auténtica y personalizada. Spear dedicaba incontables horas a identificar a los candidatos ideales para ser embajadores. Sigue desempeñando un papel importante en el programa, pero ha creado un equipo de primera clase que ahora tiene la responsabilidad de identificar a los profesionales de la salud más inspiradores del mundo y de contratarlos de forma regular para crearles la mejor experiencia e impulsar los mejores resultados para la empresa. Spear estima que ha ahorrado de 20 a 25 días al año al entregar el programa a subordinados con talento.

3. Realice tareas en las que tenga una gran ventaja comparativa.

El payoff de todas las decisiones difíciles y, a veces, controvertidas de eliminar tareas de los calendarios de los líderes es la libertad de añadir tareas en las que los líderes tienen una ventaja comparativa significativa y que pueden marcar una diferencia decisiva en el desempeño de la organización. El desafío consiste en reinvertir agresivamente el tiempo ganado y hacer las tareas de manera diferente para mejorar la ventaja comparativa del líder.

Roger sabía que tenía que dedicar tiempo a recaudar fondos, pero para triunfar tendría que apartarse del enfoque tradicional (hacer una lista de exalumnos ricos y dedicar mucho tiempo a reunirse con ellos para pedirles dinero), que era el único que conocían sus recaudadores de fondos. No creía que fuera una forma ni siquiera marginalmente eficaz de recaudar fondos, especialmente para una escuela que tenía mala reputación y que había hecho un pésimo trabajo al mantenerse en contacto con sus exalumnos. Sentía que necesitaba mejorar la valía de Rotman y lograr que las personas con recursos (fueran exalumnos o no) participaran en la escuela de una manera que disfrutaran y valoraran; a su debido tiempo, querrían ayudar económicamente. Gran parte de su esfuerzo consistió en publicar artículos y libros que llevaran ideas del trabajo académico en gestión a directivos y ejecutivos y en difundir esas ideas en los circuitos de conferencias y conferencias. Mientras era decano, publicó nueve libros, 14 Harvard Business Review artículos y más de 400 artículos más, y presentó de 25 a 50 presentaciones en conferencias al año. Como académico, exconsultor y escritor capaz, tenía una gran ventaja comparativa en este campo. Las personas adineradas con intereses intelectuales en la educación empresarial estaban motivadas a trabajar con él.

El enfoque tuvo éxito, para sorpresa de las tradicionales recaudaciones de fondos, y Rotman recaudó cerca de 250 millones de dólares en los 15 años de Roger como decano. Los observadores le preguntaban a Roger a menudo cuánto tiempo dedicaba a recaudar fondos. Él respondía que había dos respuestas sinceras: una era «al 100%», porque dedicaba todo su tiempo a hacer que Rotman mereciera financiación. El otro era el «5%», porque solo pasaba un par de horas a la semana reuniéndose con posibles donantes.

A.G. sabía que P&G tenía que aumentar su innovación y volver a centrarse realmente en el consumidor. En cuanto a la innovación, su ventaja comparativa reside en entender todo el proceso mediante el cual la información de los consumidores se traduce en ofertas comerciales exitosas. Insistió en interactuar personalmente con los consumidores y los innovadores de productos para observar la experiencia real de los consumidores con un producto y darles consejos sobre el diseño, la comunicación y la comercialización de las innovaciones. Reconoció la necesidad de buscar más inventos externos para aumentar la producción del formidable motor de comercialización de P&G, y lideró el cambio hacia el ahora famoso e imitado enfoque de innovación Connect + Develop.

La campaña de A.G., por la primacía del consumidor ayudó a la organización a centrarse en ganar tanto el primer «momento de la verdad» (la decisión de recoger el producto de una estantería física o virtual) como el segundo (al usar el producto). Modeló el comportamiento que deseaba ver de todos los líderes de P&G visitando personalmente a los consumidores dondequiera que viajara, incluida una visita a mujeres que lavaban ropa en un río del oeste de China, que se hizo legendaria en la empresa. Abogó por un enfoque más amplio en la experiencia general del consumidor en los puntos de contacto más importantes.

Los líderes nunca tendrán tiempo libre. Todos los buenos siempre estarán muy ocupados, y cada vez hay más exigencias de tiempo al acecho.

En FIGS, un aspecto fundamental y central de la marca es la narración de historias: combinar los productos innovadores por los que la empresa es conocida (revolucionó los exfoliantes y creó toda una marca de estilo de vida en torno a los profesionales de la salud) con historias convincentes sobre Awesome Humans (profesionales de la salud) para generar entusiasmo. Aunque cuenta con un equipo de marketing y marca de primer nivel, Spear dedica personalmente una gran cantidad de tiempo a las campañas de marketing de FIGS e incluso a los borradores de textos para ellas. Después de más de 10 años sirviendo a los profesionales de la salud y hablando con ellos a diario, tiene una mayor comprensión de los tipos de historias y lenguajes que les resuenan.

La gran ventaja comparativa de Knudstorp consistía en pasar de una situación existente a un camino mucho más prometedor, como lo había hecho en el Grupo Lego a principios de la década de 2000. Merlin Entertainments adquirió los activos y los derechos de licencia de las atracciones temáticas de Legoland en 2005 y amplió los cuatro parques temáticos originales hasta convertirlos en una cartera de 12 centros turísticos y 30 centros de descubrimiento cubiertos, que atraen a más de 30 millones de visitantes al año. Knudstorp vio esas atracciones como una oportunidad clave para crear una comunidad de usuarios adultos y de familias con niños. Mantuvo conversaciones exploratorias con la dirección y los accionistas de Merlín para llegar a estrategias mutuamente beneficiosas que se basaran en una investigación exhaustiva. El resultado fue un enfoque multianual de influencia, creación de estrategias e inversión que incluyó convertir Merlín en privado. Knudstorp estima que el esfuerzo requirió alrededor del 30% de su tiempo durante unos tres años.

4. Asegúrese de que tiene tiempo suficiente para las tareas que solo usted puede realizar.

A veces el líder es literalmente el único miembro de la organización que puede realizar ciertas tareas. Para A.G., una de esas tareas consistía en crear asociaciones estratégicas con clientes, proveedores (tanto corporativos como empresariales) y posibles aliados para la innovación de todo tipo, incluidos los competidores. En un ejemplo, los proveedores de la empresa Novozymes y BASF contribuyeron con innovaciones revolucionarias, en enzimas y polímeros que liberan suciedad, respectivamente, a la mayor empresa de P&G, el cuidado de los tejidos. A.G. lideró el esfuerzo para establecer una creación de valor conjunta con los socios minoristas de P&G, empezando por Walmart. También se asoció con la competencia para su beneficio mutuo y el beneficio de los consumidores. En lugar de participar en una competencia destructiva con Clorox, por ejemplo, defendió una empresa conjunta que combinaba las tecnologías desarrolladas por P&G en bolsas de basura (ForceFlex) y envoltorios de plástico (Press’n Seal) con la marca líder establecida de Clorox, Glad.

Otra de esas tareas, sin duda menos obvia, era crear el futuro equipo directivo de P&G. Quizás el mayor gasto de horas liberadas de A.G. fue en reunirse uno a uno cada trimestre con los directores de cada empresa, de cada región y de todas las funciones. Eso supuso más de 30 reuniones de 30 a 60 minutos de duración cada trimestre, presenciales o por videoconferencia. Es significativo que la agenda la fijara el líder y no el fiscal general. Esas reuniones le ayudaron a motivar a los miembros de su equipo directivo y a conocer sus necesidades de desarrollo e intereses personales, así como su visión estratégica de sus negocios. Nadie más podría haber hecho eso.

Antes de retirarse de P&G por segunda vez, A.G. dedicó ocho días completos a impartir un curso especialmente diseñado sobre liderazgo y estrategia con Roger. El curso se basó en sus 36 años de experiencia de liderazgo y en su experiencia conjunta en la elección de estrategias, según su libro de 2013 Jugar para ganar ejerciendo en P&G y otras empresas. Participaron veintiséis de los altos ejecutivos más prometedores de la empresa, incluidos los dos directores ejecutivos sucesores, David Taylor y Jon Moeller, los actuales directores ejecutivos de la mayoría de las unidades de negocio de P&G y los directores de muchas de sus funciones. Prácticamente cualquier otro CEO habría considerado que crear el programa y enseñar cada materia requería una asignación increíblemente grande de poco tiempo. Para A.G., invertir en este esfuerzo era esencial para la prosperidad futura de P&G, y estaba especialmente cualificado para lograrlo.

Una tarea crucial para Roger era crear el perfil intelectual de Rotman fuera la academia. No tenía una ventaja comparativa, ni siquiera la paridad, a la hora de crear su perfil intelectual dentro es decir, publicando en revistas académicas arbitradas. Pero con el tiempo que se recuperó de actividades que otros podrían estar haciendo mejor o que él no debería haber estado haciendo en absoluto, pudo escribir todos esos libros y artículos populares y, al mismo tiempo, crear un cuerpo docente de talla mundial.

Al igual que A.G., Roger también invirtió en el liderazgo futuro. Para motivar a los profesores individuales y darles una visión más clara de la mejor manera de contribuir al éxito de Rotman, se reunía con ellos de forma individual una vez al año, algo que no hacían los anteriores decanos de Rotman (ni ningún otro decano de la Universidad de Toronto). Al principio eso duraba dos semanas al año, cuando Rotman tenía 36 profesores titulares a tiempo completo. Pero al final de su estancia allí, Roger necesitaba ocho semanas al año para reunirse con 120 de ellos y con los 50 profesores adjuntos que pedían reunirse también. Sin embargo, sus profesores y él consideraron que era uno de los usos más valiosos de su época como decano, durante el cual la rotación entre los profesores y las quejas del profesorado alcanzó mínimos históricos. Nadie más podría haber realizado esa tarea.

Para Knudstorp, la tarea clave en esta categoría era ampliar y ampliar la visión de la marca Lego, lo que implicaba pasar del icónico sistema de construcción con ladrillos a los primeros principios en los que se basaba y explorar múltiples vías nuevas a través de la educación, el entretenimiento, el juego digital y las experiencias basadas en la ubicación. Esto se tradujo en inversiones para explorar nuevas oportunidades de negocio y posibles ampliaciones de marca, desde grandes asociaciones (por ejemplo, con Epic Games) hasta ideas embrionarias centradas en un fundador con un equipo operativo pequeño.

Para Spear, la tarea de esta categoría consistía en crear una narrativa para las partes interesadas externas de la empresa: los profesionales de la salud a los que atiende FIGS, junto con sus proveedores, accionistas y otros socios clave. La industria de la ropa sanitaria había sido prácticamente la misma durante 100 años, y consistía en productos básicos, un modelo de negocio mayorista anticuado, una falta total de marcas y ninguna comunidad. Los higos cambiaron todo eso. Gracias a materiales técnicamente avanzados que antes solo se utilizaban para atletas, un modelo de negocio directo al consumidor y una comunidad única en su tipo que FIGS creó desde cero, se convirtió el marca para profesionales de la salud. Nadie puede transmitir esa historia mejor que Spear, porque ella la vivió, la entiende mejor y su pasión por ella es inigualable.

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Los líderes nunca tendrán tiempo libre. Todos los buenos siempre estarán muy ocupados, y cada vez hay más exigencias de tiempo al acecho. Pero no hay necesidad de que se sientan abrumados. Quienes utilicen el principio de la ventaja comparativa para sacar algunas tareas de sus calendarios y poder realizar tareas realmente importantes darán a sus organizaciones la mejor oportunidad de lograr una ventaja competitiva y prosperarán.