Los líderes deben aprovechar los 3 tipos de conocimiento de Aristóteles

Ilustración de Asia Pietrzyk

Si se esfuerza por mejorar su capacidad de liderazgo, ¿qué es exactamente lo que está intentando desarrollar? La experiencia de la pandemia de 2020 ofrece una lección poderosa: una habilidad fundamental que un líder debe aportar es la capacidad de averiguar qué tipo de pensamiento es necesario para abordar un desafío determinado. Aporte una forma de pensar equivocada a un problema y se quedará analizando infructuosamente los datos científicos cuando lo que se necesita desesperadamente es una información basada en valores decisión. O, lo que es igual de malo, confiará en sus instintos en un asunto en el que un análisis sencillo de los datos revelaría lo desacertado que es su comprensión.

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Errores como este ocurren todo el tiempo, porque los diferentes tipos de esfuerzo humano requieren diferentes tipos de conocimiento. No se trata de una afirmación nueva por nuestra parte, solo es lo que Aristóteles explicó hace más de 2000 años. Describió los distintos tipos de conocimientos necesarios para resolver problemas en tres ámbitos. Techne era conocimiento artesanal: aprender a usar herramientas y métodos para crear algo. Episteme era conocimiento científico: descubrir las leyes de la naturaleza y otros hechos inviolables que, por muy mal entendidos que se entiendan en este momento, «no pueden ser otros de los que son». Phronesis era similar al juicio ético: la toma de perspectiva y la sabiduría necesarias para tomar decisiones cuando están en juego valores contrapuestos, cuando la respuesta no es absoluta, son posibles varias opciones y cosas puede ser distintos de lo que son. Si es un granjero que diseña un sistema de riego o un ingeniero de software que implementa un proceso ágil, está en el ámbito de la tecnología. Si es un astrónomo que se pregunta por qué las galaxias giran de la manera en que lo hacen, se encuentra en el ámbito epistémico. Si es un legislador que decide cómo asignar los fondos limitados, está en el ámbito de la phronesis.

La razón por la que Aristóteles se molestó en describir estos tres tipos de conocimiento es porque requieren diferentes estilos de pensamiento; las personas que se esfuerzan en cada uno de estos ámbitos tienden a adoptar hábitos mentales que les sirven bien y los distinguen de los demás. El punto de Aristóteles era que, si tiene un problema fonético que resolver, no envíe a un pensador epistémico.

Pero imagine que es el líder de una gran empresa que tiene desafíos que surgen con regularidad en estos tres ámbitos. Hay muchos problemas tecnológicos mientras trabaja para adoptar métodos y herramientas eficaces en sus operaciones. También tiene desafíos epistémicos; cualquier cosa que aborde como un problema de optimización (como su combinación de marketing o su programación de fabricación) supone que hay una respuesta absolutamente correcta. Y en el ámbito de la fonesis estaría cualquier cosa que usted califique de «estratégica»: las decisiones sobre fusiones y lanzamientos de nuevos productos, por ejemplo, implican concesiones y el reconocimiento de que el futuro ofrece varias posibilidades. Como líder que preside una organización tan multifacética, una parte importante de su trabajo es asegurarse de que se están organizando las ideas correctas para tomar esos diferentes tipos de decisiones. Esto significa que usted personalmente necesita tener cierta facilidad con los diferentes modos de pensar, al menos lo suficiente como para reconocer cuál es el que mejor se adapta a un problema determinado y qué personas son especialmente expertas en él.

Eso es aún más cierto en el caso de los mayores desafíos de liderazgo del mundo moderno, aquellos que tienen un alcance tan amplio y tan complejo que todos estos tipos de pensamiento los exige un problema, en una faceta u otra. Piense, por ejemplo, en una empresa que se enfrenta a una crisis de liquidez. Sus líderes necesitan reunir la experiencia epistémica para descubrir la resolución óptima de los pactos de préstamo, las restricciones de emisión y los instrumentos financieros complejos, y el juicio frenético de dónde los recortes a corto plazo causarán menos daño a largo plazo.

Esto nos lleva a la pandemia mundial de la COVID-19 y a los desafíos que ha presentado a los líderes de todos los niveles: de las agencias globales, los gobiernos nacionales y locales y las empresas grandes y pequeñas. Sin duda, esta catástrofe sorprendió a casi todo el mundo y los primeros errores eran inevitables, sobre todo teniendo en cuenta la desinformación desde el principio. Aun así, han pasado 10 meses desde el paciente cero. ¿Cómo puede la devastación seguir siendo tan desenfrenada y haber pasado, sin control, de una enfermedad mortal a un desastre económico?

Nuestro diagnóstico, no como expertos médicos sino como estudiantes de liderazgo, es que muchos líderes tropezaron en el paso fundamental de determinar la naturaleza del desafío al que se enfrentaban e identificar los diferentes tipos de pensamiento que había que aplicar al respecto en diferentes momentos.

En las primeras semanas de 2020, la COVID-19 se presentó como un problema científico, firmemente en el ámbito epistémico. Inmediatamente planteó el tipo de preguntas a las que se pueden encontrar respuestas absolutamente correctas, con los datos y la potencia de procesamiento suficientes: ¿Qué tipo de virus es? ¿De dónde viene? ¿Cómo se transmite? ¿Cuáles son las características de las personas más afectadas? ¿Qué terapias son las que más ayudan? Y esa formulación inmediata del problema hizo que los líderes —y las personas a las que influyen— pusieran un enorme peso en la orientación de los pensadores epistémicos, es decir, los científicos. (Si una frase pasa a la historia como el mantra de 2020, es «siga la ciencia»).

En el Reino Unido, por ejemplo, esto se tradujo en tomar decisiones basándose en un modelo elaborado por investigadores del Imperial College. El modelo utilizó los datos recopilados hasta la fecha para predecir cómo se propagaría el virus en las próximas semanas (de manera bastante imprecisa, lamentablemente). En las frecuentes reuniones del Grupo Consultivo Científico para Emergencias, asistía un funcionario del gobierno y, desde el principio, trató de introducir algunas consideraciones prácticas y políticas en las deliberaciones. Lo pusieron rápidamente en su lugar: solo estaba allí para observar. De hecho, los miembros expresaron su consternación por el hecho de que alguien del mundo de la política discutida tratara de influir en «lo que se supone que es un proceso científico imparcial».

Pero la realidad es que, si bien el descubrimiento científico era un componente absolutamente necesario de la respuesta, no era suficiente, porque lo que estaba ocurriendo al mismo tiempo era una escalada de la situación como crisis social. Rápidamente, surgió la necesidad de pensar con ahínco sobre las compensaciones, el tipo de deliberación política que considera múltiples dimensiones y se basa en diferentes perspectivas (el pensamiento fronético de Aristóteles). Las sociedades y las organizaciones necesitaban desesperadamente procesos confiables para llegar a un equilibrio aceptable entre los factores del bienestar humano, demasiado diferentes como para incluirlos en ecuaciones claras. Resultó que la respuesta a la pandemia no fue un desafío de obtener los datos y calcular los números, pero dado que se presentó con tanta firmeza desde el principio, se mantuvo (y sigue siendo) centrada en ese ámbito. Como resultado, los líderes tardaron en empezar a abordar estos desafíos sociales.

¿Cuál era la alternativa? ¿Qué debe hacer un gran líder en una crisis así? Creemos que el enfoque correcto con la pandemia de la COVID-19 habría sido aprovechar todos los conocimientos epistémicos pertinentes de los epidemiólogos, virólogos, patólogos, farmacólogos y más, pero asegurarnos de que el alcance del problema se entendiera de manera más amplia que su enfoque. La tendencia del hábito mental epistémico es ir más allá, a los bolsillos de la ciencia donde es posible llegar a respuestas absolutas, que no pueden ser de otra manera. El enfoque correcto habría sido tener en cuenta esas contribuciones en lo que desde el principio se entendió como un sistema complejo y extenso de desafíos que también implicaría un pensamiento holístico y decisiones que equilibraran los valores. Si los líderes hubieran enmarcado la pandemia desde el principio como una crisis que exigiría el más alto nivel de juicio político y ético, y no solo datos y descubrimientos científicos, los responsables de la toma de decisiones de todos los niveles no se habrían quedado tan paralizados —con respecto, por ejemplo, a los mandatos de mascarillas, las prohibiciones de grandes reuniones, el cierre y la reapertura de negocios y las políticas de los hogares de ancianos— cuando los resultados de las pruebas resultaron tan difíciles de recopilar, recopilar y comparar.

Admitimos que estamos pintando con un pincel ancho. Sin duda, algunos líderes equilibraron prioridades contrapuestas y gestionaron las calamidades de 2020 de forma más eficaz que otros. Nuestro objetivo aquí no es señalar con el dedo, sino simplemente utilizar el ejemplo extremadamente destacado de la COVID-19 para subrayar una responsabilidad fundamental pero poco apreciada del liderazgo.

Parte de su trabajo como líder consiste en enmarcar los problemas que quiere que la gente dedique sus energías a resolverlos. Ese encuadre comienza por comprender la naturaleza de un problema y comunicar la forma en que debe abordarse. Pedir a todo el mundo que opine sobre un problema que realmente es cuestión de análisis de datos es una receta para el desastre. E insistir en «seguir la ciencia» cuando la ciencia no puede llevarlo lo suficientemente lejos es una forma de paralizar y frustrar a la gente sin medida.

Esta habilidad para evaluar una situación y los tipos de conocimiento que requiere es una habilidad que puede desarrollar con la práctica deliberada, pero el primer paso esencial es simplemente darse cuenta de que esos diferentes tipos de conocimiento existen y que es su responsabilidad reconocer cuáles se necesitan y cuándo. A pesar de los esfuerzos de Aristóteles, la mayoría de los líderes no han pensado mucho en los ámbitos del conocimiento y en los problemas que pueden resolver. Espere que eso cambie a medida que las empresas y las sociedades se enfrenten a desafíos cada vez más complejos y a gran escala, y a los líderes se les juzga cada vez más por la forma de pensar que contienen.