Los líderes pueden actuar rápido y arreglar las cosas

Speed tiene mala reputación en los negocios, gran parte de ella se la merecía. Las discusiones sobre los problemas de calidad en Boeing o el colapso de la FTX o incluso el dramático incendio de Quibi a menudo se centran en la velocidad: las cosas iban demasiado rápido como para que alguien pudiera ver los defectos evidentes en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.

Nos tememos que la posición de Speed haya empeorado en las últimas semanas, ya que partes del gobierno de los Estados Unidos se han desmantelado a un ritmo vertiginoso, sin una preocupación muy visible por el precio estratégico o los daños colaterales de la campaña para recortar el gasto federal.

La suposición arraigada en este estilo de operación —resumida en el famoso espíritu de Silicon Valley de «moverse rápido y romper cosas» — es que podemos progresar o cuidar a las personas, una cosa u otra. Una cantidad determinada de restos es el precio que tenemos que pagar para crear el futuro.

Hemos dedicado la última década a ayudar a los líderes empresariales a limpiar esos restos, y una de las principales lecciones de nuestro trabajo es que esta compensación es falsa. Los líderes del cambio más exitosos que conocemos resuelven los problemas a un ritmo acelerado y, al mismo tiempo, asumen la responsabilidad por el éxito y el bienestar de sus clientes, accionistas y empleados: actúan rápido y arreglar cosas.

Pensemos en algunos de los líderes más destacados del cambio empresarial de los últimos 20 años, desde Alan Mulally en Ford hasta Indra Nooyi en Pepsi y Satya Nadella en Microsoft. Todos pusieron en marcha organizaciones obsoletas con un sentido de urgencia y las convirtieron en organizaciones más nítidas, rápidas y estratégicas. Dejaron de lado a las personas y los programas a medida que avanzaban (la eficiencia era una prioridad para todos), pero lo hicieron con cuidado y con el objetivo explícito de crear empresas más competitivas.

Nuestro consejo a los líderes que abordan los grandes problemas tanto en el sector público como en el privado es que no vayan más despacio, sino que se tomen un respiro y den algunos pasos críticos antes de correr. En nuestro trabajo, lo llamamos ganando el derecho a correr. Esto significa:

1. Asegúrese de resolver los problemas correctos.

Con demasiada frecuencia, hemos visto a los líderes del cambio atacar los síntomas de los problemas y no su causa principal, perdiendo un tiempo precioso y ganando poco terreno.

Trabajamos con un equipo directivo en una empresa tecnológica en fase inicial que estaba convencido de que tenía un problema cultural encarnado en un «choque de generaciones» entre los empleados mayores y más jóvenes. De hecho, tenían un problema de estrategia: la falta de voluntad de la empresa para centrarse había llevado a los empleados a refugiarse en otros empleados con ideas afines. Cuando el equipo nos llamó, llevaban meses intentando resolver el problema equivocado.

El riesgo de un análisis superficial es aún mayor cuando estamos en lo que la investigadora de conflictos Amanda Ripley llama un estado de « alto conflicto», una posición emocional que nos lleva a perder señales importantes y a convertir a nuestros oponentes en enemigos bidimensionales. Este patrón había empezado a mostrarse en la dinámica interpersonal de la joven empresa de tecnología, cuando la generación X y la generación Z se enfrentaban. Y parece que está ocurriendo en nuestro polarizado entorno político, por ejemplo, al caracterizar a los empleados federales despedidos como miembros de un nefasto estado profundo.

Distorsionar a otras personas es una respuesta común a conflicto, pero también dificulta el liderazgo al romper sus vínculos con la realidad. A medida que convierte a otras personas en caricaturas, corre el riesgo de convertirse en una.

La manera de salir de esta confusa postura mental es una mezcla de humildad y curiosidad. No asuma que su opinión es necesariamente correcta, sobre todo si está rodeado de personas con fuertes incentivos para estar de acuerdo con usted. Toyota es famosa « Cinco porqués» la práctica codifica la forma de exponer el verdadero origen de un problema con mayor rapidez. Este enfoque, entre otras cosas, les permitió crear uno de los sistemas operativos más eficaces del mundo.

2. Genere más confianza a medida que avanza.

La confianza en el liderazgo es un subproducto de la lógica, la autenticidad y la empatía, un patrón que se remonta a la observación de Aristóteles de que la persuasión requiere una combinación de logotipos, patetismo y espíritu.

Nuestra opinión sobre la confianza del pueblo estadounidense en la actual campaña de eficiencia del gobierno es que obtiene puntuaciones altas en cuanto a autenticidad (creemos que estamos viendo al verdadero Elon Musk en acción), el beneficio de la duda sobre la lógica de los recortes (reducir el despilfarro gubernamental es un objetivo razonable), pero decididamente bajas en cuanto a empatía. Como el representante Rich McCormick (republicano de Georgia). le dijo a Manu Raju de CNN, el Partido Republicano debería hacer un mejor trabajo al mostrar «compasión». La compasión también es un valor estadounidense fundamental. Nos vemos como personas decentes y queremos que nuestros líderes encarnen esa decencia.

Nuestro trabajo sugiere que la baja empatía es importante, ya que la gente no confía en los líderes que parecen centrarse principalmente en sí mismos. Cuando trabajamos con el equipo sénior de Uber en la reconstrucción confiar tras su propia crisis de liderazgo, la empresa rápidamente dejó claro a los conductores, pasajeros y reguladores que también se preocupaba por sus intereses, no solo por el enriquecimiento de sus accionistas.

Se trata de un desafío de «mostrar no contar». Por ejemplo, los líderes de Uber demostraron a los conductores que se preocupaban por su experiencia al responder a sus demandas de la función de propinas integrada en la aplicación. Demostraron a los pasajeros que escuchaban sus preocupaciones añadiendo funciones de seguridad a la experiencia de viaje compartido. Estos esfuerzos ayudaron a reconstruir la base de la confianza de las partes interesadas que ha permitido que la empresa funcione con éxito en los últimos años.

3. Involucre a personas que no conoce y que saben más que usted.

Calidad de las decisiones se eleva cuando las partes interesadas que se ven más afectadas por esas decisiones —a menudo las mismas personas que más saben sobre un problema— están sentadas a la mesa de toma de decisiones. Por ejemplo, las plataformas de redes sociales a menudo no dan en el blanco en materia de seguridad infantil, argumentamos, porque los padres están infrarrepresentados en su fuerza laboral.

En nuestro trabajo presionamos a los líderes para que constantemente «hagan nuevos amigos» y rompan su patrón de exceso de confianza en redes conocidas para resolver problemas. Los compañeros que hacen que nos sintamos cómodos no necesariamente nos hacen mejores.

Musk corre el riesgo de cometer este error clásico al confiar demasiado en un grupo pequeño de tecnólogos que son similares a él en términos de habilidades y visión ideológica del mundo. Este grupo parece tener poca experiencia con el gobierno federal o con la mayoría de los problemas que el gobierno está intentando resolver.

Nos alienta que el desafío de reducir el personal ahora parezca ser pasando a los directores de las agencias, quienes presumiblemente saben más sobre las agencias a las que se les acusa de reducir o tienen acceso a los equipos que sí. Nuestro consejo es que incorpore mucho más de este tipo de experiencia en el campo a un ritmo mucho más rápido. Encuentre a las personas que crean en sus objetivos de eficiencia, pero que también sepan cómo hacer que su organización funcione.

4. Cuenta una historia mejor.

La narración de historias es esencial parte del liderazgo del cambio, y hacerlo bien ha sido una parte fundamental de cada transformación exitosa que conocemos.

Cuando Alan Mulally dio la vuelta a Ford, habló sin cesar de su plan «Un Ford». Empezaba cada reunión revisándolo y lo distribuía en tarjetas del tamaño de una cartera a todos los empleados. Ese es el tipo de disciplina de mensajes necesita que la gente comprenda realmente hacia dónde la lleva.

En lo que respecta a los actuales esfuerzos de eficiencia en Washington, el pueblo estadounidense tiene que entender el payoff de todo este cambio e incertidumbre.  Qué estadounidenses lo que más quiere es un gobierno receptivo y competente, no uno con una capacidad de resolución de problemas disminuida.

El CEO de JPMorgan, Jamie Dimon, ofreció recientemente una narrativa más alineada con estos objetivos en una entrevista con la CNBC. El esfuerzo de eficiencia «tiene que hacerse», dijo, y añadió que también hay que reformularlo para que «no se trate solo del déficit». Se trata de crear las políticas, los procedimientos y el gobierno correctos que nos merecemos».

Como sugiere Dimon, la respuesta podría ser argumentar de manera convincente que el gobierno mejora, no solo se reduce, del otro lado de la perturbación. Pero esta historia tiene que contarse de manera creíble (y volver a contarse) para que la gente la crea.

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Los Navy SEAL tienen un famoso adagio que dice que «lento es suave y suave es rápido». Interpretamos que esto significa, entre otras cosas, que, si bien reducir la fricción puede llevar algo más de tiempo a corto plazo, las inversiones en un buen proceso, en última instancia, producen un ritmo más rápido.

Ninguno de los pasos de esta lista tiene por qué llevar mucho tiempo. Piense en semanas, no en meses. Y, a la larga, estos esfuerzos aumentan la velocidad y reducen los costes al reducir la fricción y la probabilidad de que se rediseñen, una palabra que subestima lo que está en juego en el caso del gobierno de los Estados Unidos, encargado de responsabilidades tan sobrias como gestionar las amenazas para la salud mundial y garantizar la seguridad de los consumidores. La «modificación», en muchos escenarios, se medirá en vidas irreparablemente dañadas, o incluso perdidas.

La velocidad no es el problema aquí. La velocidad libera la energía de una organización. Deja claro para todo el mundo que se toma en serio los problemas que está resolviendo. La velocidad es una variable esencial de liderazgo para el cambio en cualquier campaña de cambio exitosa. Pregúntele a Alan, Indra y Satya.