Cómo trabajar con alguien que crea conflictos innecesarios

El conflicto en el trabajo adopta muchas formas. El buen conflicto, el que es saludable, nos empuja a ser mejores como personas y comunidades. La mayoría de las organizaciones necesitan más conflictos buenos, no menos. Pero a veces, el conflicto puede volverse maligno. Secuestra un tiempo precioso, la confianza y la energía, volviendo a los aliados unos contra otros y distorsionando la realidad. Esto es lo que se conoce como “conflicto elevado”, el tipo de conflicto que cobra vida propia y, a la larga, deja a casi todo el mundo peor.

¿Qué causa el alto conflicto? Pasé cuatro años investigando esta cuestión, siguiendo a personas que estaban atrapadas en todo tipo de disputas miserables, personales y profesionales. Un patrón, común a todos los casos que he visto, es la presencia de empresarios del conflicto. Se trata de personas que inflaman el conflicto para sus propios fines. A veces lo hacen para obtener beneficios, pero más a menudo para llamar la atención o conseguir poder. No existen en todas las organizaciones, pero, según mis investigaciones, parecen ser más comunes en ciertos lugares de trabajo, como hospitales, universidades y organizaciones políticas o de defensa.

Piense en alguien con quien haya trabajado que envía correos electrónicos defensivos que pueden incluir TODAS MAYÚSCULAS, copiando en la línea cc a varios colegas no implicados, a menudo de mayor rango. O tal vez difunden rumores y sospechas sobre la empresa y sus dirigentes a través de Slack o incluso de las redes sociales. Normalmente hacen esto no sólo una o dos veces, sino una y otra vez.

Una respuesta obvia es distanciarse de los empresarios conflictivos en su oficina (o en su feed de Facebook). Mantenga una distancia prudencial con las personas que utilizan un lenguaje de todo o nada o que se deleitan con cada nuevo giro argumental de una disputa.

Pero, ¿y si no puede distanciarse de un empresario conflictivo? ¿Y si debe trabajar con esta persona porque está en un equipo con ella, la dirige o es su jefe? En estos casos, ignorar a la persona no funciona. Tienen una forma de reclutar a otros para su causa. Suelen contar historias muy persuasivas y emotivas sobre cómo han sido agraviados por un compañero de trabajo, convenciendo a colegas bienintencionados para que empiecen a dudar, evitarse y socavarse unos a otros. Y pronto, el problema hace metástasis.

Llamar la atención a un empresario conflictivo es igualmente imprudente. “Empeorará las cosas”, dice Bill Eddy, abogado y mediador especializado en tratar con personas muy conflictivas. “No motiva el cambio; intensifica el conflicto”. Despedir o separarse de otro modo del empleado podría ayudar… o empeorar aún más las cosas.

Un experimentado directivo de una pequeña empresa tecnológica se encontró con un empresario conflictivo por primera vez hace unos años. Los problemas empezaron en una reunión rutinaria, cuando el empleado empezó a exigir saber por qué habían ascendido a otros. No se trataba de una indagación, que habría implicado hacer preguntas; era un enjuiciamiento. La persona “salió sin más”, dijo el directivo, “me pilló por sorpresa”. No había beneficio de la duda, mucho pensamiento en blanco y negro".

Al principio, el gerente supuso que el empleado sólo estaba pasando por un mal momento y que las cosas mejorarían. Pero entonces el empleado empezó a estudiar los calendarios compartidos y a exigir saber por qué ciertas personas eran invitadas a las reuniones y otras no. Después, esta persona difundió información errónea a empleados más subalternos sobre las decisiones de la empresa y reclutó a otros para que se quejaran, a veces de forma muy pública. Los dirigentes se esforzaron por responder. Ocultaron sus calendarios. Intentaron sofocar los rumores. Consideraron la posibilidad de despedir al empleado, pero les preocupaba ser demandados si lo hacían. “No tenemos energía ni ganas de trabajar con gente que hace esto”, me dijo el directivo. “Estamos agotados”.

¿Y entonces qué? La gente que trata con personalidades muy conflictivas en todo el mundo, incluidos abogados, terapeutas y mediadores de conflictos, sugieren tomar un puñado de acciones específicas y contraintuitivas: lo contrario de sus instintos. Y tomarlas con mucho cuidado.

Identifique a los empresarios conflictivos-rápidamente

En primer lugar, aprenda a identificar a los empresarios conflictivos. Recuerde que la gente puede criticar, estar en desacuerdo, acudir a RRHH, presentar quejas, liderar una campaña de organización sindical y hacer circular una petición sin ser un empresario conflictivo. La marca de un emprendedor conflictivo tiene más que ver con la forma en que la gente entra en conflicto a lo largo del tiempo: se trata de un patrón recurrente de disfunción, comportamiento extremo y culpa perpetua. Suelen ser rápidos para acusar, ansiosos por validar cada lamento y articular nuevos agravios en los que nadie más ha pensado. Intermedian en rumores y teorías conspirativas, dividiendo el mundo limpiamente (normalmente, demasiado limpiamente) en buenos contra malos.

Una vez que haya identificado a un posible empresario conflictivo, resista el impulso de demonizarlo ante los demás (o incluso en su propia mente); es tentador, pero ése es el mismo pensamiento de nosotros contra ellos que causa los conflictos elevados. En Dragones bienintencionados, un libro sobre la gestión de empresarios conflictivos en las iglesias, el autor Marshall Shelley lo expresa de esta manera: “Cuando le ataque un dragón, no se convierta en uno”.

Tenga en cuenta que los empresarios conflictivos pueden tener traumas no resueltos en su pasado, incluidas experiencias de abandono, abuso y violencia. Intente cultivar la compasión, por difícil que le resulte. Recuerde que todos somos capaces de actuar como empresarios conflictivos.

Pase más tiempo con ellos

“Si son un 90% emprendedores de conflictos, hable con el 10%”, dice el mediador y abogado Gary Friedman. Escuche e intente comprender, no para siempre, pero sí el tiempo suficiente para establecer una conexión. “Esta persona puede tener muchas opiniones con las que yo no esté de acuerdo, pero ante todo, la gente quiere ser escuchada, y en algún lugar de ahí, hay una oportunidad”, dice un especialista en reconversión que trabaja con organizaciones de bajo rendimiento.

En un caso volátil, llevó a un líder conflictivo y a su adversario más indignado a un restaurante fuera de las instalaciones, en lo que denominó un retiro “Camp David”. Les pidió a ambos que identificaran unos cuantos valores comunes para impulsar futuras interacciones, como el respeto. Luego hicieron una lluvia de ideas sobre comportamientos que demostrarían estos valores (saludarse con una palabra amable) o los disminuirían (enviar correos electrónicos impugnando los motivos del otro). Y lo que es más importante, también idearon un protocolo para saber qué hacer cuando se violaran esos valores. Al cabo de tres horas, las dos partes enfrentadas estaban bebiendo juntas en el bar. Seguían en desacuerdo, pero los valores más profundos que más les importaban habían sido reconocidos y protegidos, lo que significaba que podían exhalar.

Redirigir su energía

En su libro sobre los conflictos mundiales, Un orden salvaje, la académica Rachel Kleinfeld describe cómo encuentran los países una salida a la violencia endémica. El primer paso que suelen dar los gobiernos es hacer tratos con los señores de la guerra, dando a los empresarios del conflicto poder político a cambio de un poco de paz. El objetivo de estos “tratos sucios” es ganar tiempo mientras los reformistas reducen la corrupción y otros problemas sistémicos. Es una apuesta, pero ignorar a los empresarios conflictivos puede ser más peligroso.

En las empresas, esto puede significar canalizar la energía de un emprendedor conflictivo hacia algo productivo que les interese a ambos. Déles una opción, en lugar de un mandato. A menudo, el coaching profesional es una buena opción, según Eddy, el mediador que trabaja con personalidades muy conflictivas. “Céntrese en el futuro”, aconseja.

Megan Hunter ha realizado docenas de formaciones, compromisos de coaching y mediaciones con empresas muy conflictivas (y es coautora de varios libros con Eddy). En un caso explosivo, que amenazaba con llevar a la quiebra a una gran empresa familiar, Hunter pidió a los miembros enfrentados de la familia que trabajaran juntos para crear una declaración de misión, algo que nunca habían hecho antes. Este efecto fue sorprendente, incluso para ella. “Era la primera vez que estaban en la misma habitación sin que se lanzaran bombas incendiarias y alguien saliera furioso”, dijo Hunter. “Estaban muy orgullosos de esa declaración de principios”. No siempre funciona, pero merece la pena intentarlo, afirma. “Consiga que tomen decisiones -juntos- en lugar de gritarse unos a otros”.

Construya barandillas

La mejor defensa es una cultura del buen conflicto, en la que se hagan preguntas, se fomente el desacuerdo honesto y todo el mundo se comporte con un nivel básico de decencia.

Pero el buen conflicto no se produce de forma natural. Requiere rituales y límites, formas de apoyarse en la tensión, no de evitarla (o consumirse por ella). Esto significa crear, junto con los empleados, reglas de compromiso con las que todos puedan estar de acuerdo. En sus 25 años como CEO de Able Aerospace en Arizona, Lee Benson descubrió que él y sus colegas podían rehabilitar a aproximadamente dos de cada tres empresarios conflictivos inculcándoles una metodología sencilla y común para el rendimiento y el comportamiento aceptable. “No pueden salirse con la suya cuando todo el mundo conoce las reglas del juego”, me dijo. “Quieren formar parte de la comunidad, así que suelen cambiar”.

He aquí algunos ejemplos de buenas prácticas en materia de conflictos que he visto adoptar en diferentes organizaciones:

1. Si tiene un problema, acuda primero a la persona con la que tiene el problema (a menos que se trate de un caso de comportamiento ilegal, abusivo o peligroso, por supuesto). Hágalo en persona o por teléfono, nunca a través de ninguna forma de comunicación escrita.
2. Lleve consigo una propuesta de solución.
3. Haga muchas preguntas, con auténtica curiosidad, en cualquier desacuerdo.
4. Reflexione sobre lo que oye y compruebe si lo ha entendido bien, aunque siga en desacuerdo.
5. Deje de utilizar Slack y otras herramientas que puedan generar conflictos malsanos (o, si esto es impensable para su flujo de trabajo, llegue a un consenso sobre cómo utilizará estas herramientas con integridad).
6. Encuentre un mediador de confianza que pueda facilitar conversaciones más duras cuando sea necesario.
7. Recompense y demuestre el buen comportamiento en los conflictos, públicamente y con frecuencia. Cuente historias reales al respecto cuando incorpore a nuevos empleados, especialmente historias sobre empleados subalternos que hicieron preguntas difíciles a los supervisores sin vilipendiarlos (ni ser vilipendiados).
8. Apunte a los problemas, no a las personas.
9. No participe en cotilleos de trastienda ni en ataques anónimos.
10. Acumule al menos tres encuentros positivos entre sí por cada negativo. Hágalo en persona siempre que sea posible. Es más difícil deshumanizar a alguien que le ha preparado la cena -o que ha perdido contra usted en el cornhole.

El objetivo no es que no haya conflictos, sino que haya buenos conflictos. En la empresa tecnológica descrita anteriormente, el empresario conflictivo acabó marchándose por decisión propia. “Es tan doloroso en retrospectiva”, me dijo el gerente. “Ojalá nos hubiéramos ocupado de ellos antes”. La empresa trabaja ahora activamente para crear mejores rituales de conflicto. “Tenemos que seguir teniendo conflictos sanos. Así es como mejoramos”.