Mantener la visión a largo plazo de su empresa

Uno de los elementos más visibles y esenciales de su trabajo como líder es crear una visión unificada y emocionante del futuro a largo plazo para su empresa o unidad. (Hablamos de este imperativo con más detalle en el libro de Ron El manual del líder de Harvard Business Review y antes artículos.) Esto ya es bastante difícil, pero incluso una vez que la visión está en marcha, muchos líderes no la llevan a cabo durante los muchos años que puede necesitar. Por ejemplo, un estudio de 2018 realizado por McKinsey descubrió que solo el 16% de las empresas que se comprometieron con un proceso de transformación digital de varios años informaron de una mejora sostenible del rendimiento.

Basándonos en muchos años de trabajo de consultoría sobre cambios a gran escala en docenas de firmas de muchos sectores, estamos convencidos de que lo que frena a la mayoría de los líderes es que no traducen la visión en un plan estructurado en el que se centren a lo largo del tiempo. Por supuesto, los líderes saben cómo fijar objetivos, crear KPI mensurables, utilizar los paneles y hacer que las personas rindan cuentas a corto plazo. Sin embargo, cuando los esfuerzos de cambio requieren años, el seguimiento a menudo se vuelve confuso y disminuye ante los rápidos cambios de las condiciones empresariales y económicas que obligan a una adaptación constante para producir resultados en el día a día.

Tomemos una gran empresa de tecnología con la que trabajamos. Sus principales líderes expusieron una aspiración de cinco años para pasar del hardware al software y los servicios. Sin embargo, en los dos primeros años después de que se anunciara la visión, el equipo sénior dedicó la mayor parte de su tiempo a las actividades relacionadas con la obtención de resultados a partir de los productos de hardware, de modo que el negocio actual no se viera afectado. Mientras tanto, la transformación del núcleo, si bien se menciona a menudo en las actualizaciones estratégicas y las revisiones de las partes interesadas, aún no se ha realizado del todo.

Por el contrario, en 2013, Adobe Systems, con unos ingresos de 4 000 millones de dólares, emprendió una importante transición de un modelo de venta de licencias a un modelo de suscripción basado en la nube. Los ingresos de la empresa se contrajeron un 8% en el primer año y se mantuvieron estables el segundo año. Las voces de los escépticos y los detractores sonaron alto y claro. Sin embargo, impulsados por la determinación del CEO Shantanu Narayen, el equipo sénior se mantuvo fiel a su intención estratégica a largo plazo. Los ingresos recurrentes de Adobe alcanzaron los 6 000 millones de dólares en 2016 y los 14 000 millones en la actualidad; el 80% de esos ingresos provienen ahora de suscripciones y fuentes asociadas.

¿Qué hicieron bien Narayen y el equipo de Adobe? ¿Cómo ejecuta una visión a lo largo del tiempo mientras hace frente a las distracciones imprevistas y a la presión por obtener resultados a corto plazo?

Hay tres enfoques que los líderes utilizan con éxito para hacer frente a estos desafíos y hacer realidad una visión multianual, ya sea de forma individual o combinada:

• Planifique en función de la visión. Impulsar un proceso de planificación anual estructurado que conecte la visión a largo plazo con la acción a corto plazo
• Céntrese en su experimentación. Fomentar los proyectos que avanzan hacia la visión.
• Entrene a su gente. Desarrollar una formación y una educación que hagan que la visión cobre vida con el tiempo

Analicemos cada una de ellas más de cerca.

Proceso de planificación basado en la visión

La mayoría de las empresas siguen un proceso de planificación anual para definir los objetivos y los presupuestos corporativos y, a continuación, los convierten en objetivos para la unidad de negocio, el departamento, etc. El punto de partida de este ejercicio suele ser financiero, basándose en preguntas como qué cifras necesitamos para satisfacer a los inversores? y cuánto es posible mejorar con respecto al desempeño del año pasado? Pero este enfoque obliga pensamiento cortoplacista . Si bien la visión a largo plazo puede citarse durante el proceso, no es el motor de la estrategia, la asignación de recursos o la acción individual.

En cambio, comience su proceso de planificación con una visión a largo plazo. Eso es lo que hizo Jack Welch como CEO de GE cuando insistió en que sus líderes comenzaran su proceso de planificación con sesiones de «ensueño». Su equipo identificaba las posibilidades a largo plazo de lo que podrían convertirse sus negocios y, después, diseñaba sus planes anuales teniendo en cuenta esas oportunidades.

Del mismo modo, el CEO de Salesforce, Marc Benioff, lleva más de 20 años utilizando un método de planificación que comienza con su visión general y firme de la empresa y su enfoque de software como servicio. Él llama a su método el V2MOM — visión, valores, métodos, obstáculos y medidas. Al principio de cada año, Benioff redacta un borrador de una página para toda la empresa en el que, como sugieren las siglas, primero articula la visión general de la empresa y, después, explica su opinión sobre las medidas clave necesarias para lograrlo. (La visión se mantiene prácticamente estable de un año a otro, mientras que las prioridades y los métodos de implementación cambian). Luego entrega el documento a cada uno de sus subordinados directos y les pide que trabajen con sus equipos para crear un documento V2MOM para sus propios grupos. Luego, el equipo directivo pasa por todas las mamás de la V2 para lograr una alineación total en toda la empresa y el compromiso con su intención estratégica para los próximos 12 meses. Esto garantiza que todas las unidades de la empresa entiendan y estén de acuerdo con el equilibrio entre los objetivos a corto plazo y la visión a largo plazo en su trabajo diario.

Experimentación enfocada

Por supuesto, no todo el mundo es fundador o CEO que puede impulsar la realización de la visión desde arriba. Los líderes de otros niveles también pueden avanzar deliberadamente hacia un objetivo a gran escala con el tiempo, sobre todo si perfeccionan la experimentación que ya se está realizando en la empresa específicamente para avanzar hacia esa visión.

La mayoría de las veces, las visiones no se hacen realidad en línea recta y no siempre sabemos lo que se necesita para lograrlo. Ahí es donde entra en juego la experimentación: dar forma a pequeñas pruebas para averiguar qué funciona y qué no en el camino hacia la visión y, al mismo tiempo, generar apoyo para ella a lo largo del camino. Pero sin un enfoque centrado, es posible que esta experimentación no conduzca al objetivo final que intenta alcanzar.

Veamos la historia de Gary Scholten, un ejecutivo que dirigió un exitoso esfuerzo para transformar el Principal Financial Group, una firma global de gestión de inversiones, en una empresa que prioriza lo digital a lo largo de 11 años, a pesar de todas las distracciones y los cambios que se derivaron de los mandatos de tres directores ejecutivos diferentes.

Scholten comenzó a abogar por un enfoque centrado en lo digital en 2011, cuando era director de información corporativo de la empresa. A pesar de que la empresa hizo impresionantes avances iniciales hacia esa visión, cada unidad de negocio respondió de manera diferente, por lo que esos logros fueron desiguales. Por ejemplo, la empresa internacional adoptó el móvil más rápido que su homóloga estadounidense, porque muchos de sus clientes tenían mejor acceso a los teléfonos móviles que a los ordenadores.

Varios años después, ahora como director de estrategia corporativa y CIO, Scholten creó un comité de estrategia digital para supervisar estos esfuerzos (el grupo incluía al CMO corporativo, a los directores de TI de la unidad de negocio y a sus principales líderes empresariales). Juntos identificaron docenas de experimentos digitales que ya estaban en marcha en varios niveles de la empresa. Al evaluar cada una de ellas, identificaron seis en las que la empresa debería redoblar su apuesta e invertir de forma proactiva, con la clara sensación de que llevarían a un crecimiento más rápido o a una mayor eficiencia o escalabilidad que la competencia. Estas incluían herramientas de inscripción para la jubilación para ayudar a los empleados a ahorrar a un ritmo mayor, consejos robóticos integrados en los acontecimientos de la vida y herramientas de investigación de inversiones basadas en la IA. A finales de 2020, cuando Scholten se retiró, estas inversiones (y otras que se incorporaron posteriormente en un proceso similar) tenían una tasa de rentabilidad interna superior al 20%, y dos tercios de los beneficios provenían del crecimiento de primera línea y, de hecho, la empresa había trasladado gran parte de su negocio a las plataformas digitales.

Formación y educación

El tercer enfoque es invertir en un proceso educativo que dé a los miembros de la organización una comprensión profunda de lo que realmente significa la visión y cómo podría transformar su trabajo.

Un ejemplo de este enfoque lo ilustra el trabajo de la Dra. Mieko Nishimizu, exvicepresidenta para la región de Asia Meridional del Banco Mundial. Cuando Nishimizu asumió el cargo a finales de la década de 1990, el Banco Mundial abordó el desarrollo económico y la reducción de la pobreza en gran medida mediante un enfoque descendente de análisis técnico experto, ajuste de políticas y préstamos. Sin embargo, su visión era que las comunidades y sociedades locales se hicieran cargo de sus propios destinos económicos y que instituciones como el Banco Mundial funcionaran más como socios, catalizadores y proveedores de recursos para ayudarlas a hacerlo.

Esta visión requería un cambio profundo en lo que hacía el Banco y en la forma en que su personal trabajaba con la gente local. Durante años, el personal del Banco Mundial se lanzaba en paracaídas a los países desde Washington y decía a los gobiernos lo que tenían que hacer. Ahora tendrían que aprender a escuchar no solo a los funcionarios, sino también a quienes viven en la pobreza y luego trabajar con ellos, codo a codo, para encontrar soluciones.

Para ayudarlos a hacer el cambio, Nishimizu creó lo que pasó a llamarse el «programa de inmersión en pueblos», en el que los miembros de su equipo vivían la vida de los pobres, en sus pueblos, durante dos semanas. Su objetivo no era solo que los miembros de su personal entendieran intelectualmente la nueva función de la organización, sino también ayudarlos a desarrollar una comprensión emocional que, finalmente, condujera a cambios de comportamiento. Finalmente, Nishimizu hizo que este programa fuera obligatorio para ciertas categorías de personal de su región y, a lo largo de varios años, participaron más de 200 miembros del personal.

Mientras este programa evolucionaba, Nishimizu siguió cumpliendo con los requisitos anuales para los proyectos y préstamos ya establecidos, pero poco a poco, con el cambio de sensibilidad de su personal, cambió la naturaleza de los proyectos de la región y la imagen del Banco Mundial.

Por supuesto, ninguno de estos enfoques es fácil y todos requieren ajustes a lo largo del camino. Benioff sigue trabajando con su equipo para hacer frente a las compensaciones entre la visión a largo plazo y los resultados a corto plazo. Scholten fue capaz de fomentar con éxito los experimentos digitales, pero no se unieron en una visión completa hasta que descubrió que la empresa tendría que redoblar sus inversiones en toda la empresa. Del mismo modo, Nishimizu avanzó en el cambio del enfoque del Banco Mundial con respecto a la reducción de la pobreza, no solo al dar a los altos líderes la oportunidad de vivir la vida en las aldeas, sino también al aprovechar gradualmente el nuevo entendimiento para remodelar la naturaleza de los proyectos del Banco.

Convertir una visión en una nueva realidad no ocurre de la noche a la mañana. Pero si es persistente y se mantiene fiel a su visión, puede que sea la contribución más importante que haga como líder.