¿Su inteligencia emocional es auténtica o interesada?

Es posible fingir la inteligencia emocional. Al igual que las imitaciones de relojes o bolsos de lujo, hay emociones y acciones que parecen auténticas pero que en realidad no lo son. Con la mejor de las intenciones, he visto a líderes inteligentes lanzarse a interacciones delicadas armados con lo que creían que era una combinación de profunda empatía, escucha atenta y conciencia de sí mismos pero que, en realidad, era una forma de satisfacer sus propias necesidades emocionales. Es importante aprender a detectar estas falsificaciones, especialmente si usted es el falsificador.

Numerosas investigaciones han documentado usos indebidos manipuladores de la inteligencia emocional: la regulación intencionadamente sutil de las propias emociones para maquinar respuestas de los demás que podrían no redundar en su propio beneficio. Dado que la mayoría de las personas no son sociópatas, según mi experiencia, los abusos más comunes de la inteligencia emocional son subconscientes. Para protegernos de caer inadvertidamente en ellos, necesitamos niveles más profundos de autoexamen. He aquí tres de las falsificaciones más comunes que he visto atrapar a líderes bienintencionados.

Una necesidad de ser el héroe disfrazada de empatía. La empatía es uno de los componentes clave de la inteligencia emocional. La capacidad de comprender y compartir los sentimientos de los demás crea una conexión auténtica y profundiza la confianza. Pero el deseo genuino de un líder de demostrar afecto puede trascender los límites saludables de formas no intencionadas. Pude comprobarlo en una reunión con el Director de Operaciones de una empresa global de 20.000 millones de dólares. Le había ayudado a prepararse para una conversación potencialmente volátil con su subordinado directo, que estaba retrasado en el plan de ejecución de una importante iniciativa. Los costes del proyecto se habían disparado y el informe directo estaba emocionalmente crispado. Algunos de los problemas estaban legítimamente fuera de su control, pero otros eran el resultado de sus errores. El objetivo de la conversación era llegar a un acuerdo sobre cómo volvería a encarrilar el proyecto. Cuando le pregunté cómo había ido la conversación, respondió con exultante alivio: “Mejor de lo que podía esperar”. Continuó explicando: “Me aseguré de empezar con empatía de la forma en que me entrenaste, y cuando sentí que era el momento, pasamos a la resolución de problemas”. Cuando le pregunté por los propósitos que habían acordado, me dijo: “Hemos acordado retrasar un año la fecha de finalización, le he dado los 40.000 dólares extra que necesita para los consultores y, a petición suya, he aceptado asumir el cargo de colíder de la iniciativa.”

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Durante las dos horas siguientes, desgranamos la conversación para revelar cómo su necesidad de sentirse indispensable eclipsó por completo lo que ella realmente necesitaba: responsabilidad, entrenamiento y orientación. Él pensaba que la conversación había ido bien porque se sentía necesitado por ella. Ella pensó que había ido muy bien porque ya no estaba sola en el ajo. Al principio, él defendió su intención de ser un líder atento y compasivo. Pero con el tiempo fue capaz de ver que cuando su expresión de cariño se convertía en rescatarla de una situación difícil, dejaba de ser compasiva y se volvía egoísta. Cuando un líder satisface una necesidad codependiente de sentirse central en el éxito de otra persona, le quita poder, haciéndola más débil en lugar de más fuerte.

Cuando exprese empatía por aquellos a los que dirige, preste atención a cualquier necesidad que pueda tener de ser el héroe. La comprensión compasiva hacia los retos de los demás es emocionalmente inteligente. Rescatarles de las consecuencias de esos retos puede ser más cruel que amable.

Una necesidad de tener razón disfrazada de escucha activa. Una habilidad social fundamental de la inteligencia emocional es ser un oyente eficaz. Estar en sintonía con las preocupaciones habladas y tácitas de los demás demuestra una apertura a sus puntos de vista, una voluntad de comprometerse con ideas diferentes a las nuestras y honra la valentía de los demás para expresar perspectivas divergentes. La mayoría de los líderes con los que he trabajado afirman que quieren que se les rechace, creen que escuchan las ideas discrepantes y están dispuestos a que se les haga cambiar de opinión cuando se presentan creencias y hechos más sólidos. Pero muchos también admitirían, si fueran sinceros, que renunciar a tener razón es doloroso, y ceder sus puntos de vista a los de los demás se siente como una pérdida de control e influencia.

Pero al no ser conscientes de la tensión entre un deseo genuino de aceptar las opiniones de los demás y la necesidad de tener razón, los líderes pueden fingir que escuchan mientras en realidad intentan atraer a los demás a su lado sin darse cuenta de que lo están haciendo. Observé cómo sucedía esto en una reunión de un equipo de liderazgo mientras los jefes de marketing y ventas trataban de resolver un punto muerto común. Tratando de parecer conciliadores y abiertos de mente, cada uno intentaba “resumir” los puntos de vista del otro con declaraciones como: “Así que lo que te oigo decir es que la única manera de que aceptes esas cuotas es si….” y “Realmente estoy tratando de entender tu punto de vista sobre esto, dado que el mes pasado parecías estar más alineado con….” y “Percibo que estás realmente frustrado en este momento, y me encantaría encontrar una solución que pueda funcionar para ambos, si pudiéramos estar de acuerdo en que…” Ambos creían estar realmente interesados en encontrar un compromiso mutuamente aceptable. Pero nadie en la sala lo vio así y ninguno de los dos lo creyó del otro. Si tiene opiniones firmes o una agenda crítica, asúmalo. Eso no significa que no le importe lo que piensen los demás. Esforzarse en suprimir sus opiniones fuertes para aparentar que se compromete con los demás nunca funciona, aunque sus intenciones sean buenas. Es más probable que la gente crea que usted está abierto a escuchar sus ideas si sienten que ha sido franco sobre su postura con respecto a las suyas.

Una necesidad de aprobación disfrazada de autoconciencia. Los líderes muy conscientes de sí mismos detectan cómo les perciben los demás, solicitan activamente los comentarios críticos de los demás y reconocen con precisión sus puntos fuertes y sus carencias. Pero cuando están alimentados por un deseo insaciable de aprobación, la autoconciencia puede deformarse y convertirse en autoimplicación. Un ejecutivo, que se enorgullecía de su astuto conocimiento de sí mismo, pedía regularmente a su equipo que le diera su opinión, creyendo que realmente la quería (y en cierto nivel, probablemente la quería). Pero lo que veían era una súplica neurótica de afirmación. En una entrevista de diagnóstico, un colaborador directo me dijo: “Cada vez que me pregunta cómo me va, todos sabemos que lo mejor que podemos hacer es decir simplemente ‘Estupendo’, para poder seguir con nuestro día”. He visto a líderes comenzar largos discursos con declaraciones como: “Sé que a veces me impaciento. Cuando lo hago, quiero que me llamen la atención”, y luego se preguntan obsesivamente: “¿Estoy siendo demasiado impaciente?”, incluso cuando la impaciencia puede estar realmente justificada. Todo líder se siente inseguro acerca de algo. Los líderes auténticamente conscientes de sí mismos afrontan esa inseguridad de frente y no cargan a los demás con el peso de calmarla.

Nuestra capacidad para expresar la inteligencia emocional a veces se ve mermada por necesidades emocionales no reconocidas y poco saludables. Si quiere emplear realmente habilidades eficaces de inteligencia emocional, preste atención a las cicatrices y vacíos no abordados que acechan bajo la superficie de su paisaje emocional interior. Atiéndalos con honestidad y cuidado, y podrá mantener mejor la credibilidad y unas relaciones sólidas con los demás.