En tiempos de incertidumbre, las grandes empresas tienen que cuidar a sus proveedores

La resiliencia de una cadena de suministro depende del rendimiento fiable de los proveedores que la componen, pero la salud fiscal de muchas de las firmas de nivel inferior no suele ser visible para los ejecutivos de las empresas de varios niveles más arriba. Esto es especialmente cierto para los fabricantes de equipos originales (OEM), como los fabricantes de automóviles o los productores de equipos industriales, que suelen tener muchos proveedores de nivel inferior.

El problema es que muchos de estos OEM diseñaron sus estrategias de aprovisionamiento y acuerdos de suministro en una época en la que el entorno geopolítico y comercial mundial era comparativamente benigno, con un crecimiento constante del comercio transfronterizo, una inflación baja y unos costes de materias primas y logística estables. La pandemia y la guerra en Ucrania han revelado muchas vulnerabilidades de las cadenas de suministro mundiales, pero el impacto desproporcionado en muchos proveedores más pequeños acaba de empezar a revelarse. Es hora de revisar algunas de las suposiciones en las que se basan las prácticas de la cadena de suministro y rediseñar algunas de ellas para una nueva era de volatilidad e imprevisibilidad.

Empecemos por los principios que son la base de la subcontratación y las prácticas que muchos OEM han desarrollado a lo largo de los años. La motivación para subcontratar la fabricación de una parte o la totalidad de un producto es centrarse en algún trabajo interno con valor añadido y, al mismo tiempo, aprovechar una división externa del trabajo para el resto. Los proveedores subcontratados suelen ser especialistas que tienen habilidades o capacidades únicas de las que carece el OEM. La subcontratación puede llevar a una mejor utilización de los activos y reducir la intensidad de capital de las operaciones de un OEM. Los proveedores que realizan este trabajo pueden, en principio, agrupar la demanda entre varios clientes y lograr mejores economías de escala. Entonces pueden compartir parte del ahorro de costes en forma de precios más bajos repercutidos a sus clientes.

Si bien los fabricantes han subcontratado partes de su producción durante muchas décadas, el rápido crecimiento de la tercerización en el extranjero a China en la década de 2000 ha contribuido en gran medida a un entorno de inflación moderada, a pesar de las ocasionales y bruscas oscilaciones de los precios de las materias primas y la energía. Esto fomentó el crecimiento de algunos procesos de contratación, como los contratos a largo plazo con precios fijos con reducciones de precio anuales.

La industria automotriz imponía cargas adicionales a los proveedores: los contratos de componentes de vehículos no solo incluían las cantidades necesarias para la producción, sino que también exigían el suministro de piezas de repuesto cuando el modelo dejara de estar disponible para la venta, un período que podía prolongarse hasta una década o más. Si la producción de la pieza (por ejemplo, un parabrisas) requería herramientas especiales, como moldes o matrices, esas herramientas también tenían que guardarse.

Los fabricantes también impulsaron la producción en el extranjero en busca de reducir los costes. Los directivos de una empresa nacional estadounidense me explicaron que un ahorro del 15% tras tener en cuenta los mayores costes de transporte bastaba para justificar el traslado de la producción a un proveedor chino, y los de otro fabricante estadounidense relataron que un ahorro del 25% era suficiente para impulsar allí la mayor parte de la producción de gran volumen. Esto significó que la empresa perdió la mayor parte del volumen de producción y tuvo que vender lo que quedaba a un precio «presionado» (es decir, más bajo).

Al mismo tiempo, los fabricantes persiguieron reducir los inventarios y producir justo a tiempo, lo que impuso a los proveedores la carga de mantener las existencias al imponer condiciones punitivas si una de sus líneas de producción tenía que parar por falta de entrega. La idea era transferir el riesgo a los proveedores: los riesgos de los aumentos de los costes del material, los riesgos y los costes asociados al almacenamiento del inventario y los riesgos de que se interrumpa la cadena de suministro más arriba.

Durante los últimos dos años, ni siquiera las firmas más grandes han podido prever series de eventos disruptivos, desde escasez de semiconductores y escasez de materias primas y aumentos de costes a operativo y logística obstáculos. Sin embargo, aunque los fabricantes de automóviles estadounidenses anunciaron beneficios sólidos o sin precedentes, muchos pequeños proveedores tienen muchos problemas.

El CEO de un proveedor de nivel inferior que no quiso ser identificado me dijo que el precio de las resinas de base petroquímica que utilizaba para fabricar piezas de plástico se duplicó en el último año y que esas resinas representaban entre el 40 y el 50% del coste de los productos de la empresa. Con sus márgenes de un solo dígito, no tenía la capacidad de absorber los aumentos, pero no podía repercutir los aumentos de costes. «Ellos [el cliente] se niegan siquiera a reunirse con nosotros y simplemente dicen que tienen un contrato de precio fijo», explicó.

El CEO de otro pequeño proveedor me dijo que, si bien su empresa tenía un contrato de coste fijo de 10 años, su cliente, un fabricante de automóviles estadounidense, podía cambiar de proveedor a su antojo. En los primeros días de la pandemia, algunos fabricantes de equipos originales recortaron sus pedidos con un solo día de antelación, lo que dejó a la empresa con inventario y tuvo que repartir sus costes fijos y laborales entre los volúmenes restantes. Esta empresa —cuyos directivos, por temor a las represalias de sus clientes OEM, solicitaron que no se la identificara— describió el «manual estándar» de la OEM de Detroit como una serie de amenazas constantes con trasladar su trabajo a otro lugar.

Stellantis incluso anunciado recientemente que para los nuevos contratos de compra, «todos los eventos futuros se consideran previsibles» por parte de los proveedores. Hay que preguntarse si alguien podría prever los acontecimientos de los últimos dos años.

Las consecuencias de las prácticas de compra del pasado para la resiliencia de la cadena de suministro están claras. Al impulsar la producción en el extranjero, las empresas han acabado con líneas de suministro lejanas sujetas a interrupciones logísticas y a enormes aumentos de costes. El comportamiento transaccional con los proveedores nacionales los ha debilitado y, en industrias como la automotriz y la aeroespacial, ha impulsado la consolidación. En última instancia, esto debilita el poder de negociación de los OEM y reduce la diversidad de su base de suministro.

Dado el nuevo mundo al que se enfrentan, los OEM deberían cambiar sus prácticas. Estas son algunas sugerencias:

Ir más allá del comportamiento transaccional y pasar a asociaciones estratégicas.

Los OEM deben reconocer que una de las principales ventajas de tener varios proveedores es la resiliencia y, aunque la competencia entre ellos garantizará precios justos, no debe utilizarse como una herramienta para impulsar una carrera hacia el fondo. Algunas firmas ya tienen una visión más ilustrada. Durante décadas, Toyota se ha asegurado de entender los costes del proveedor y, luego, de negociar los precios sin repetidas rondas de amenazas. También trabaja con los proveedores individuales para mejorar su productividad y rendimiento. «Puede sentarse y conversar. De hecho, les importa», me dijo el CEO de una empresa. «No tengo el potencial de ganar tanto dinero [con ellos], pero el negocio es muy sólido, muy estable».

Las grandes empresas también deberían gestionar directamente las relaciones con proveedores de nivel inferior que son de importancia estratégica.

Implemente una mayor flexibilidad de precios en los contratos.

Esto significa reconocer la realidad de que estamos entrando en una era de creciente volatilidad en los precios de las materias primas y la energía. Los enfoques pueden incluir alguna forma de indexación de los precios de las materias primas o comparaciones frecuentes de precios de mercado. Si se entera por primera vez de una de las dificultades de su proveedor proviene de un fuerza mayor declaración o aviso de impracticabilidad comercial, no lo ha hecho. Si su proveedor fracasa, solo aumentará sus costes, ya que tendrá que buscar alternativas bajo presión.

Repensar los niveles de inventario y dónde se almacenan las existencias.

Es prematuro proclamar el fin total de las prácticas de inventario justo a tiempo (JIT), dado que mantener un inventario bajo en trámite todavía tiene muchos beneficios que pueden estar sujetos a cambios de ingeniería o correr el riesgo de quedar innecesarios o quedar obsoletos. Pero debe ponerse de acuerdo en quién en la cadena de suministro debe retener qué cantidad y quién debe asumir los costes y riesgos asociados. Los OEM de Detroit han utilizado históricamente sanciones contractuales punitivas por el déficit de suministro, y es probable que los proveedores no hayan incluido suficientemente estos riesgos en los contratos que han firmado. Es hora de adoptar un enfoque más colaborativo.

Si hemos aprendido algo sobre las cadenas de suministro en los últimos dos años, es la necesidad de adaptarnos a las nuevas circunstancias. Es hora de adoptar una visión más estratégica de las relaciones con los proveedores. Los fabricantes deben recordar que la razón por la que subcontrataron en primer lugar fue porque el proveedor hacía un trabajo que ellos mismos no podían o no querían hacer internamente. Los proveedores sanos son una parte importante de una cadena de suministro más resiliente, una cadena que puede adaptarse a este mundo que cambia rápidamente.