Es hora de replantearse su logística global

Durante las últimas tres décadas, las empresas han establecido amplias cadenas de suministro mundiales que han aprovechado la mejora constante de las economías de escala en la logística mundial. Una carga marítima y aérea eficiente y fiable ha unido los centros de fabricación de bajo coste de Asia con los principales mercados de los Estados Unidos y Europa. Gran parte de este abastecimiento global se debió al ahorro de costes obtenido mediante el arbitraje laboral, un ahorro de costes tan drástico que cubrió con creces los gastos asociados con el traslado de productos a grandes distancias hasta los mercados o el coste adicional de transportar el inventario en oleoductos largos.

Sin embargo, el interrupciones en las redes logísticas causadas por la pandemia de la COVID-19 han agravado los problemas de los directores de la cadena de suministro, que tienden a centrarse más en sus socios de producción y menos en su geografía y en los vínculos que los conectan. Con algunos de los cambios ya en marcha para diversificar la producción y hacer que las cadenas de suministro sean más resilientes, es un buen momento para que los gerentes adopten una visión más holística de la logística como un eslabón dinámico y en evolución de sus cadenas de suministro.

Rutas comerciales concentradas entre el este y el oeste

El enorme aumento del comercio mundial de mercancías en las últimas dos décadas y los cambios de la producción de Occidente (Estados Unidos y Europa) al Este (Asia, especialmente China) se vieron impulsados por el arbitraje laboral y las ventajas de costes, pero se vieron impulsados por el transporte de contenedores y carga aérea de bajo coste. Por el lado del comercio oceánico, los subsidios a la construcción naval y los incentivos fiscales para los propietarios de barcos, combinados con los nuevos y gigantes portacontenedores Euromax (empezando por el Emma Maersk en 2006) supuso un cambio radical en la reducción de los costes.

Para utilizar esta capacidad de manera eficiente, las líneas de contenedores construyeron redes de este a oeste con centros de transbordo eficientes, lo que creó rutas comerciales de gran volumen en las rutas transpacíficas y de Asia Oriental, Suez y Europa. Impulsado por la carrera por desplegar barcos cada vez más grandes, el exceso crónico de capacidad también llevó a precios irracionalmente bajos para el transporte de mercancías al otro lado del mundo.

La carga aérea mundial sufrió una transformación similar, gracias en parte a la capacidad de carga de los aviones de pasajeros de fuselaje ancho y largo alcance, mientras que las compañías aéreas de carga especializadas construyeron rutas comerciales internacionales para productos de alto valor, como productos electrónicos y moda rápida, a través de centros como Hong Kong, Doha, Anchorage y Dubái.

Los gerentes impulsaron la eficiencia manteniendo los inventarios reducidos y aprovechando la gran cantidad de opciones de transporte internacional de carga. Un enfoque casi singular en el coste de fábrica y minimizar los costes totales de aterrizaje llevó a concentrar el tráfico en un puñado de vías comerciales. Por ejemplo, las exportaciones de China salían de Shanghái o Yantian (en el delta del río Perla) con destino a los puertos de Los Ángeles y Long Beach, donde se transportaban en camiones a los centros de distribución o se transferían al tren intermodal hacia destinos en el Medio Oeste.

En general, esto funcionó muy bien, con interrupciones ocasionales causadas por conflictos laborales o cuellos de botella en la infraestructura del interior. Pero las empresas también crearon sus propios procesos e infraestructuras en torno a estas rutas comerciales y se mostraron complacientes con su distribución geográfica.

El deterioro de las relaciones entre Estados Unidos y China y las perturbaciones causadas por la pandemia de la COVID-19 han puesto de relieve esta autocomplacencia y falta de diversidad geográfica. A las crisis iniciales de la oferta y la demanda le siguió un aumento de las importaciones en la segunda mitad de 2020, cuando los proveedores trataron de reponer sus inventarios como preparación para las temporadas de regreso a clases y vacaciones, y, al mismo tiempo, adaptarse al crecimiento de la demanda gracias al comercio electrónico desde casa y desde casa.

Esto ha puesto de relieve la falta de capacidad en Los Ángeles y Long Beach. El aumento del tráfico en la región transpacífica en dirección este ha provocado largos tiempos de espera para descargar, tiempos de permanencia prolongados, ya que los operadores de terminales tuvieron que hacer frente a la escasez de equipos y personal, y retrasos en la descarga y devolución de los contenedores vacíos o en su reposicionamiento para las cargas de exportación. Esto se ha extendido a las redes ferroviarias intermodales que llevan los productos a los centros de distribución del Medio Oeste con retrasos y recargos por congestión adicionales. Esto también se ha convertido en un problema para los exportadores, ya que la escasez de contenedores y los retrasos se han extendido a las exportaciones agrícolas de los EE. UU. Sin embargo, a pesar de este conocido cuello de botella, muchas organizaciones parecían atrapadas en la geografía de este flujo del sur de California. A pesar de que los importantes proveedores se desplazan de China al sudeste asiático y el sur de Asia, muchas empresas han tardado en aprovechar las nuevas alternativas o en presionar a los transportistas marítimos para que rediseñen sus bucles de servicio.

Alternativas sin explotar

La idea arraigada sobre las redes logísticas ha hecho que los importadores estadounidenses pierdan oportunidades de diversificación geográfica y de mayor resiliencia. La expansión del Canal de Panamá, que se inauguró en 2016, dio a los barcos con una capacidad de hasta 15 000 unidades equivalentes a 20 pies (TEU) —un 50% más de lo que el canal podía gestionar anteriormente— acceso directo al Golfo y a la costa este de los Estados Unidos. El tamaño medio de los barcos que atraviesan las esclusas aumentó casi a la mitad, y la expansión estuvo acompañada de políticas comerciales más flexibles por parte de la Autoridad del Canal de Panamá para promover el tráfico, incluidos descuentos a través de un programa de fidelización para los cargadores más grandes.

Además, el aumento de los precios de los contenedores marítimos relacionado con la pandemia tuvo el efecto indirecto de reducir el «diferencial de Panamá», la brecha entre el transporte marítimo a la costa oeste y el este. Esto pasó de 1300 a 1400 dólares por contenedor a principios de 2020 a entre 600 y 750 dólares a principios de 2021. Se acerca algunos de los recargos por congestión que los operadores ferroviarios intermodales han aplicado al tráfico que viene del sur de California.

Esto no ha disminuido la primacía de Los Ángeles y Long Beach para las importaciones asiáticas tanto como cabría esperar. Un gran flujo de importaciones con destino a los centros de distribución del Medio Oeste sigue circulando por el cada vez más congestionado complejo portuario, incluso cuando podrían existir alternativas mejores. Si bien los puertos de la costa este y el Golfo de México se enfrentan a tiempos de tránsito marítimo más largos y a costes más altos en tiempos normales, tener en cuenta los retrasos sufridos en los últimos seis meses podría hacer que estas diferencias sean relativamente insignificantes. Los puertos de la costa este se han esforzado mucho para mejorar su infraestructura y ofrecer un mejor servicio. El puerto de Nueva York y Nueva Jersey invertirá 3 000 millones de dólares en 15 años en mejoras, mientras que el puerto de Virginia ha invertido en una combinación de grúas apilables automáticas, nuevos apartaderos ferroviarios, nuevo software de operaciones y plataformas que ayudan a los camiones a entrar y recoger su carga en poco más de media hora sin hacer cola. En comparación, el tiempo medio de giro de un camión en los puertos de Los Ángeles y Long Beach promediado entre 60 y 90 minutos en 2019, pero le ha ido mucho peor desde mediados de 2020.

Los gerentes deben prestar atención a la geografía. Con muchas empresas trasladando parte de su producción al sudeste asiático, las rutas marítimas a través del Canal de Suez y los puertos de la costa este se han vuelto mucho más competitivas. De Singapur a Nueva York y Nueva Jersey en dirección oeste por el Canal de Suez pueden tardar tan solo 25 días frente a 20 días hasta Los Ángeles y Long Beach por la Transpacífica en dirección este. Incluso Yantian, en Shenzhen (China), solo está 31 días en dirección oeste. Cuanto más al oeste de China se encuentren las actividades de producción, más corto será el intervalo de tiempo para llegar a la costa oeste de los Estados Unidos frente a la costa este. En lugares como Singapur, donde el tiempo en el mar es un poco más largo, la menor congestión y el mayor rendimiento de los puertos del Este y la proximidad a los grandes centros económicos del Medio Oeste y el valle de Ohio podrían hacer que la ruta de Suez fuera muy competitiva en cuanto a tiempos de tránsito de extremo a extremo, especialmente si se incluyen los retrasos causados por la congestión ferroviaria en el sur de California.

Los puertos de la costa del Golfo también podrían tener más sentido. Si bien las importaciones estadounidenses que transitan por los puertos del Golfo fueron del 8,7% en 2017 y no han cambiado mucho, el rápido crecimiento de la población en Texas debería hacer que los cargadores se lo piensen dos veces. El puerto de Houston se está mejorando para recibir barcos más grandes (hasta 18 000 TEU) y se espera que los gastos de capital se dupliquen en 2021 en comparación con 2020. Se puede llegar a Houston en 28 días desde Yantian por el Canal de Panamá. Se está llevando a cabo una expansión similar en el puerto de Nueva Orleans, para gestionar barcos de hasta 14 000 TEU, junto con un aumento de la capacidad intermodal. Hapag-Lloyd, Ocean Network Express, Yang Ming y HMM son instituir servicios directos entre Asia y la Costa del Golfo.

Algunos cargadores renuncian por completo a los puertos estadounidenses y enrutan su carga a través de Vancouver o Prince Rupert en Columbia Británica. De Shanghái a Prince Rupert puede tardar tan solo nueve o 10 días, varios días menos que incluso los nuevos servicios exprés a Los Ángeles y Long Beach. Los dos puertos canadienses tienen aumentó su volumen de manera constante en los últimos años, impulsado por la reducción de los costes del transporte intermodal hacia el Medio Oeste de los EE. UU., con un ahorro de entre 400 y 600 dólares por contenedor. Prince Rupert debería poder gestionar 1,8 millones de TEU a mediados de 2022 (un 33% más que en 2018), mientras que Vancouver debería alcanzar una capacidad anual de 1,5 millones de TEU. Un estudio de Mercator señaló que tanto Vancouver como Prince Rupert podrían ganar el 15% de los TEU intermodales que actualmente transitan por la costa oeste de los Estados Unidos, y que las diferencias de costes utilizar los puertos de Columbia Británica es tan importante que es probable que siga erosionándose las acciones.

Cambiando la geografía de la demanda

Los cambios demográficos también deberían influir en el diseño de la red logística. Seis de los 10 principales estados de EE. UU. en términos de crecimiento numérico de la población estaban en el sur o el sureste, y seis de los 10 principales condados en términos de crecimiento de la población, el crecimiento estaban en Texas. Informes de CBRE  que si bien Inland Empire, que forma parte del interior de Los Ángeles y Long Beach, era el mejor en absorción neta y construcción de bienes inmuebles industriales, apenas superó a Dallas-Ft. Worth, Texas. Cinco de los 10 principales mercados en crecimiento estaban en el sur y el sureste. De los 33 grandes almacenes planeado por Amazon, solo ocho estarán en el oeste de los Estados Unidos. El resto se repartirá por la región del Golfo, la costa este y el Medio Oeste. El aumento de la construcción de almacenes y centros de distribución aboga por un traslado a los puertos de la costa este y del Golfo.

Preste más atención a la logística en el diseño de la cadena de suministro

Sospechamos que una de las razones por las que las organizaciones siguen las rutas comerciales establecidas en lugar de considerar las alternativas de manera más flexible es por una visión aislada del diseño de la cadena de suministro. Los enlaces logísticos no se consideran realmente parte de una estrategia de selección y abastecimiento de proveedores, sino que se ponen en marcha después. Con el aumento de los movimientos hacia» China + 1» estrategias para reducir la dependencia de China añadiendo fuentes en otros países del sudeste o sur de Asia, un estudio más exhaustivo de los mapas y la geografía puede ayudar a lograr un diseño más resiliente.

A medida que la producción se desplace hacia el oeste, hacia el Estrecho de Malaca y más allá, la demarcación del transporte en dirección oeste frente a este merecerá más atención. Los grandes transportistas y los propietarios efectivos de la carga también podrían hacer oír su voz en los transbordadores marítimos. La selección del puerto de última y primera llamada puede reducir varios días los tiempos de tránsito. En lugar de ir por puertos congestionados para llegar al Medio Oeste, nos imaginamos un servicio exprés desde el sudeste asiático a través de los puertos de Virginia que fuera muy competitivo en cuanto a tiempo y coste de tránsito. Solo tiene que ver el panorama general.

Con demasiada frecuencia, la logística se considera un servicio básico que añade poco valor a la cadena de valor de una empresa. Su gestión a menudo se subcontrata a una agencia de carga, donde los cargadores tienen varios grados de visibilidad. Cuando la logística se gestiona internamente, a menudo está aislada de otras partes de la empresa. Esto puede provocar la rutina de los procesos, lo que podría llevar a una visión estancada de la topografía general de la oferta y a perder oportunidades. A mediados de febrero, cuando normalmente 30 o más barcos esperaban hasta ocho días para descargar su carga en Los Ángeles-Long Beach, los puertos de Seattle-Tacoma tenían una capacidad de sobra. A medida que compañías navieras como CMA-CGM, Wan Hai y ZIM lanzaron servicios directos a los puertos menos congestionados del norte de California o Seattle, los transportistas que controlaban directamente su propia estrategia logística podían aprovechar de inmediato.

Ser propietario directo de la logística es cada vez más fácil gracias a la integración vertical (y a veces horizontal) que se está extendiendo actualmente en la industria del transporte marítimo. La gama de nuevos servicios que ofrecen las compañías navieras tradicionales facilita la ventanilla única con una mejor visibilidad de la carga.

El diseño logístico debe ser una parte fundamental del diseño y la planificación de la cadena de suministro. Para muchas empresas, especialmente las pequeñas y medianas, esto puede requerir mejorar las comunicaciones entre los directores de logística y otras partes de la cadena de suministro o hacer directamente a los gerentes responsables de la logística. Los desafíos expuestos por la pandemia de la COVID-19 han aumentado la necesidad de que los gerentes entiendan las alternativas y desarrollen una mejor comprensión de la geografía.