Si la estrategia es tan importante, ¿por qué no dedicamos tiempo a ella?

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Casi todos los líderes quiere hacer más tiempo para el pensamiento estratégico. En una encuesta de 10 000 altos directivos, el 97% de ellos dijo que la estrategia era el comportamiento de liderazgo más importante para el éxito de su organización.

Y sin embargo, en otro estudio, un 96% de los líderes encuestados dijeron que les faltaba tiempo para pensar estratégicamente. Por supuesto, todos estamos oprimido con las reuniones y abrumado por los correos electrónicos (una media de 126 por día, según un Análisis del Grupo Radicati).

Pero presumiblemente los líderes podrían tomar al menos algunas medidas para priorizar lo que afirman ser un imperativo. ¿Qué podría explicar un desajuste tan masivo entre sus objetivos declarados y sus acciones?

Una cuestión son los incentivos que ponen en marcha, a menudo de forma inconsciente, las empresas. Incluso para los profesionales sénior, con frecuencia hay presión cultural para trabajar muchas horas, lo que los investigadores han descubierto a menudo sirven como indicador de la lealtad y la productividad en la economía moderna. Las investigaciones han demostrado que los empleados que trabajan más de 50 horas a la semana ganan un Prima del 6% por encima de sus colegas que trabajan con un horario más regular.

Estar atado a su escritorio puede ayudarlo a procesar más correos electrónicos, pero rara vez es una receta para un pensamiento estratégico innovador. De hecho, la investigación revela que la productividad disminuye para quienes trabajan más de 50 horas a la semana. Lo que realmente parece impulsar el pensamiento creativo, según un Estudio de la Universidad de Stanford, son actividades como dar un paseo corto, especialmente al aire libre. Pero ese comportamiento bien podría penalizarse en un entorno empresarial que valora el tiempo cara a cara.

Otra barrera para el pensamiento estratégico puede ser la interna. Al menos en los Estados Unidos, programas de investigación, el ajetreo es una señal de estatus social. Como dijeron Silvia Bellezza, de la Escuela de Negocios de Columbia, y sus colegas: «Al decir a los demás que estamos ocupados y trabajando todo el tiempo, estamos sugiriendo implícitamente que nos buscan». Además de las exigencias muy reales de nuestros horarios, también hay un incentivo para dejarnos llevar por el frenesí: es un indicador de nuestro éxito profesional. Por lo tanto, los ejecutivos pueden mostrarse reacios inconscientemente a renunciar a los beneficios de autoestima que confiere estar ocupado.

Dadas estas presiones —tanto internas como externas— que nos empujan a mantener una actividad rutinaria y a alejarnos del pensamiento estratégico, estas son tres formas en las que los líderes individuales pueden contraatacar y crear el espacio en blanco que necesitan.

En primer lugar, es importante recordar que el pensamiento estratégico no requiere necesariamente mucho tiempo; no se trata de tomarse un sinfín de años sabáticos o de ir a retiros de liderazgo. Como me dijo el experto en productividad David Allen cuando lo entrevisté para mi libro Destacar, «No necesita tiempo para tener una buena idea, necesita espacio… No se necesita tiempo para tener una idea innovadora o para tomar una decisión, pero si no tiene espacio psíquico, esas cosas no son necesariamente imposibles, sino que no son óptimas».

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Incluso con un tiempo limitado y la misma cantidad de responsabilidades, es mucho más fácil pensar de forma estratégica si puede despejar las cosas haciendo cosas sencillas, como anotar todas sus tareas pendientes en un solo lugar, de forma que pueda clasificarlas correctamente y no se vea interrumpido constantemente por la sensación de que se ha olvidado de algo.

En segundo lugar, es útil tener claro a qué se dedica realmente su tiempo. A principios de este año realicé un experimento de seguimiento del tiempo, en la que anotaba cómo pasaba cada media hora a lo largo de un mes. No es el proyecto más fácil de mantener (estamos acostumbrados a vivir nuestras vidas, no a grabarlas), pero los datos resultantes tuvieron un valor incalculable porque me ayudaron a entender exactamente dónde y cómo pasaba mi tiempo. Es muy posible que haya tareas que pueda combinar, aplazar o subcontratar para que le ayuden a conseguir dos horas más a la semana, más que suficientes para dejar el ajetreo diario y entrar en estado de flujo de considerar una estrategia general.

Por último, una vez que conozcamos el marco implícito de «ocupado = importante» en nuestra cultura, será más fácil dejarlo de lado y adoptar otro marco que conduzca más a un pensamiento estratégico profundo. Un punto de vista alternativo, defendido por Derek Sivers, empresario y autor, es que «ocupado es lo que pasa cuando está a merced de la agenda de otra persona».

Por extensión, se podría argumentar que el verdadero estatus proviene de tener la facultad discrecional de excluirse del frenesí. Como Sivers compartía en uno entrevista en podcast, «Me parece gracioso cuando la gente comienza sus correos electrónicos diciendo: ‘Sé que debe estar muy ocupado’, y siempre los sorprende diciendo: ‘No, no estoy ocupado’… Es como: ‘No, no tengo que hacer nada por nadie, así que no hago nada que no quiera hacer… Tengo tiempo». Al cambiar nuestra forma de pensar sobre el ajetreo (de una señal de estatus a una señal de servidumbre), puede que sea más fácil decir no al desfile de un sinfín de obligaciones (desde llamadas para ponerse al día hasta entrevistas informativas) que se cuelan por nuestros escritorios todos los días.

Es poco probable que las responsabilidades que se nos imponen disminuyan pronto. De hecho, a medida que vayamos ascendiendo en nuestras carreras —y la competencia mundial aumente aún más— es casi seguro que se espera que hagamos más y produzcamos más. Sin un esfuerzo concertado, sería fácil que la estrategia —una vez más— cayera al final de la lista de tareas pendientes, a pesar de nuestras protestas por su importancia.

Al darse cuenta de los desincentivos para dedicar tiempo a la estrategia y tomar medidas proactivas para incorporar el pensamiento estratégico en su vida y en su agenda profesional, puede defender un objetivo que usted y el 97% de los demás líderes reconocen como fundamental.