Cómo su empresa puede fomentar la innovación de todos los empleados

Las empresas de todo el mundo se benefician de las ideas e innovaciones de sus empleados de primera línea para mejorar sus productos y procesos. El kaizen Este enfoque, que se originó en el Sistema de Producción de Toyota, ha sido fundamental para impulsar el rendimiento mediante la generación e implementación de ideas por parte de los empleados de primera línea. La idea básica detrás del kaizen es que un flujo continuo de mejoras prácticas se traduce en aumentos sustanciales de productividad y calidad con el tiempo.

Aunque la práctica tiene sus raíces en la fabricación, kaizen también ha demostrado ser eficaz para el trabajo de conocimiento como la auditoría, la publicidad y la banca, donde las aportaciones innovadoras de los empleados son especialmente valiosas. Los empleados entienden muy bien qué tareas requieren el toque humano y saben dónde y cómo la automatización puede realizar mejor un trabajo manual rutinario. Y a menudo tienen interés en automatizar las rutinas, lo que las libera para dedicarse a trabajos de conocimiento más interesantes.

Por supuesto, gran parte del trabajo de conocimiento ya está digitalizado. Pero el enfoque que presentamos aquí, kaizen digital, permite a las empresas con un uso intensivo de conocimientos aprovechar mejor la experiencia y los conocimientos de los empleados de primera línea a escala para ofrecer conocimiento, una automatización del trabajo que realmente funcione. Veamos cómo el gigante de la contabilidad PwC y otras firmas aplicaron el kaizen digital para acelerar la automatización efectiva de muchos procesos que consumen mucho tiempo.

Crear la participación de los empleados

En estudios anteriores sobre innovación, hemos visto cómo se ocultan las ideas buenas de primera línea, se presentan malas ideas y algunas ideas pueden perderse en la traducción, los niveles jerárquicos y los silos organizativos.

Los empleados rara vez perciben la evaluación y la selección de su idea como transparentes y, a menudo, no queda claro por qué una idea recibió puntuaciones bajas o fue rechazada. Y aunque los empleados de primera línea son los mejor posicionados para detectar las condiciones y oportunidades empresariales cambiantes, por lo general son los que menos se escucha (porque se encuentran en el nivel más bajo de la organización). En pocas palabras, conseguir la participación de los empleados para mejorar el kaizen es difícil, incluso si las empresas ya han digitalizado los procesos.

El enfoque kaizen digital implica crear una plataforma interna (piense en una «tienda de aplicaciones» interna) que permita a los empleados de primera línea presentar ideas, proporcionándoles kits de herramientas sin código o con poco código que les permitan convertir su idea directamente en un prototipo funcional que se pueda probar y mejorar fácilmente. En la firma de contabilidad PwC, por ejemplo, los auditores de primera línea utilizaron una plataforma de este tipo para desarrollar una multitud de algoritmos de «copiar y pegar» que leían automáticamente los datos de un conjunto de documentos fuente, aplicaban algunos cálculos aritméticos básicos y, a continuación, escribían la información procesada en otro documento o aplicación de destino.

Hasta la fecha, los desarrolladores ciudadanos de PwC, como se llama a los colaboradores de la plataforma, han creado más de 7 000 automatizaciones en su plataforma kaizen digital. Solo en la sucursal estadounidense, más del 95% de los socios y el personal (unas 55 000 personas) utilizan activamente la plataforma.

Soluciones de ampliación

Otro problema con las innovaciones de primera línea es que las soluciones no se distribuyen fácilmente entre ubicaciones o unidades independientes. Las ideas suelen ser «pegajosas» a su cliente específico, al creador específico y a las características específicas del proceso. Para complicar las cosas, las distintas unidades organizativas pueden sufrir el «síndrome de lo que no se ha inventado aquí». Como resultado, a menudo se pasan por alto o se ignoran las ideas que podrían ser buenas.

Las plataformas kaizen digitales pueden ayudar a evitarlo. Para empezar, los usuarios pueden buscar las soluciones propuestas por los desarrolladores ciudadanos y utilizar las herramientas de la plataforma para adaptar la solución a sus propias necesidades, convirtiéndose así en desarrolladores ciudadanos.

Pero esa funcionalidad por sí sola no basta. Una condición clave para la escalabilidad es que la solución resuelva un problema compartido por varios usuarios objetivo y cumplir esta condición normalmente requiere que el contribuyente a la idea compruebe el interés de sus compañeros por automatizar una tarea determinada (normalmente, un proceso lento y propenso a errores) y que comprenda cómo ejecutan la tarea los diferentes usuarios. También requiere un esfuerzo de desarrollo adicional para garantizar que la solución pueda adaptarse a varios y diferentes usos.

Para incentivar estos esfuerzos de recopilación y desarrollo de información, los líderes de automatización de PwC ofrecieron a los desarrolladores ciudadanos incentivos para que crearan soluciones escalables: tanto las bonificaciones, el avance profesional y el reconocimiento de una desarrolladora ciudadana estaban vinculados a la adopción y el uso de sus automatizaciones por parte de sus colegas. La plataforma rastrea las descargas, los niveles de uso y las valoraciones de los usuarios, lo que permite a PwC vincular de forma transparente el rendimiento de los usuarios en la plataforma con las recompensas.

Y dado que la plataforma permite a los usuarios modificar una solución fácilmente por sí mismos, permite a otros crear nuevas «versiones» de cualquier solución determinada, lo que facilita aún más la ampliación de las ideas de automatización. Por ejemplo, una auditora de la oficina de PwC en San Francisco puede modificar la solución de su homóloga berlinesa, ya que sus negocios similares solo se diferencian según los formatos de entrada de datos específicos del país.

¿Cuál es el objetivo de difundir y absorber las soluciones kaizen digitales? Los aumentos de productividad pueden aumentar con el tiempo, ya que se pueden cosechar repetidamente con un coste marginal cero. En conjunto, las 7 000 soluciones de automatización de PwC se han descargado más de 5 millones de veces y han automatizado más de 7 millones de horas de trabajo (la medida aproximada de los aumentos de productividad de PwC).

Gestionar el proceso

Muchas empresas tienen una fuerza laboral deseosa de contribuir a la transformación digital de su trabajo. En este contexto, hemos identificado cinco factores fundamentales para mantener el éxito del kaizen digital.

Creando conciencia.

Como ocurre con cualquier iniciativa de cambio exitosa, es útil crear un amplio conocimiento del estado actual de las capacidades y los procesos digitales. En PwC, por ejemplo, la iniciativa kaizen digital comenzó con una autoevaluación de las habilidades digitales de los empleados a través de una aplicación digital de acondicionamiento físico. Para crear una sensación de urgencia y seriedad en torno al tema, los ejecutivos de nivel C publicaron los resultados de sus propias evaluaciones, incluidos sus defectos.

Mejorar las habilidades de primera línea.

La mayoría de los empleados de primera línea no son programadores, ni programar es su trabajo principal. Pero a menudo es más fácil transferir —mediante formación o hackatones— las habilidades digitales a los usuarios que transferir información sobre los problemas de los usuarios a los especialistas en digitalización. Y los trabajadores de primera línea están deseosos de mejorar sus habilidades. En PwC, los cursos de habilidades digitales tenían un exceso de suscripciones de tres veces. A medida que el enfoque cobró impulso en PwC, la formación que originalmente se impartía a través de «aceleradores digitales» se sustituyó por un conjunto de módulos de formación disponibles para toda la fuerza laboral.

Actualización de las funciones organizativas.

El papel de «desarrollador ciudadano» es mucho más que una insignia. Debe ser reconocido oficialmente y respaldado por la formación. Las empresas pueden asignar tiempo pagado a los desarrolladores ciudadanos para que creen automatizaciones y rendir cuentas por los resultados. También pueden conceder títulos y diplomas que reflejen los diferentes niveles de expectativas, habilidades y funciones en el kaizen digital, en analogía con los niveles de «cinturón verde» o «cinturón negro» emblemáticos de la fabricación ajustada. En la empresa rumana de software UiPath, por ejemplo, el nivel más básico es el «consumidor de automatización», que no desarrolla, sino que aporta ideas para la automatización. En los siguientes niveles, los desarrolladores ciudadanos pueden ser «usuarios autónomos», que en su mayoría crean automatizaciones para sí mismos, o «usuarios avanzados», que crean automatizaciones para comunidades de usuarios más grandes.

Recompensante y motivador.

Como hemos visto, PwC vincula las tasas de descarga y las valoraciones de los usuarios con los incentivos monetarios y las evaluaciones del desempeño, lo que crea incentivos aún más fuertes para que los empleados se dediquen al kaizen digital. Sin embargo, orientar los incentivos a la difusión no requiere necesariamente incentivos monetarios. Por ejemplo, en la empresa global de marketing y publicidad Dentsu, algunos empleados estaban más motivados por la visibilidad en toda la empresa y por un «deseo fuerte y egoísta de deshacerse de las tareas aburridas», según el director de automatización de Dentsu. Los empleados se motivan poderosamente al hacer que sus trabajos diarios sean menos repetitivos, al defender sus herramientas digitales y, por lo tanto, al demostrar sus habilidades digitales. Muy a menudo, los desarrolladores ciudadanos incluyen sus herramientas en sus currículums, junto con las estadísticas de descargas y usuarios.

Gobernanza: equilibre la creatividad y el control.

Las empresas pueden introducir cierto nivel de control gerencial estableciendo los «derechos de los ciudadanos» adecuados para las plataformas kaizen digitales. Estos derechos giran en torno al desarrollo y la subida («¿quién puede desarrollar y subir qué herramientas?») , aprobación («¿qué soluciones necesitan la aprobación de un especialista?») , descargar («¿quién debe o puede descargar?») y adaptación («¿quién puede modificar qué partes de la herramienta?»). Responder a estas preguntas ayuda a las empresas a gestionar la tensión entre la creatividad de la generación descentralizada de ideas y la necesidad de mantener estándares coherentes en toda la empresa.

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Los pioneros del kaizen digital, como PwC y las otras empresas que mencionamos, han descubierto que el enfoque se puede aplicar a otras soluciones digitales más allá de la automatización de los procesos de trabajo con conocimiento estándar. Esto se debe a que, en esencia, la idea del kaizen digital tiene que ver con la voluntad de los directivos de aprovechar la motivación y las habilidades intrínsecas de sus empleados de primera línea e involucrarlos en la innovación autónoma para impulsar la transformación digital de sus empresas. Y eso consistirá en algo más que en automatizar los flujos de información.