Cómo superar el sesgo que tenemos hacia nuestras propias ideas

Steven Taylor/Getty Images

Los fabricantes innovadores animan de forma rutinaria a los empleados a generar ideas para mejorar los productos y los procesos. En Toyota, por ejemplo, los empleados presentan más de 700 000 puestos en práctica kaizen ideas de mejora de procesos cada año. El operador de una máquina puede proponer una modificación de la herramienta que ayude a aumentar la tasa de rendimiento, o el conductor de una carretilla elevadora puede sugerir que apilar los contenedores de una forma diferente podría mejorar el flujo de materiales.

Sin embargo, al evaluar ideas como estas para su desarrollo, las empresas suelen confiar en la experiencia de la persona que presenta la idea. Esto no está mal, en sí mismo: los ideadores suelen ser los expertos más relevantes, saben «de qué se trata la idea» y «cómo funciona realmente». En palabras de un director de innovación de procesos que conocimos: «Incluso un especialista en métodos tardará dos días en entender perfectamente la idea de otra persona». Empresas de fabricación que se esfuerzan por implementación rápida de la idea incluso permiten a los empleados del taller seleccionar e implementar sus ideas de inmediato y sin interferencias de la dirección.

El problema es que los empleados expertos pueden sobrevender o subvender sus ideas, lo que lleva a la empresa a dejar pasar las buenas ideas e invertir en las malas. Para entender las causas de este «sesgo del ideador», analizamos una amplia muestra de ideas de innovación de procesos dirigidas por los empleados de un fabricante de automóviles europeo. Además, realizamos entrevistas en profundidad con expertos de la empresa y llevamos a cabo varios experimentos conductuales.

Nuestra primera conclusión, y quizás la más predecible, fue que la sobrevaloración de las ideas es un problema mayor que la infravaloración, ya que el 74% de todas las ideas de nuestro conjunto de datos están sobrevaloradas, frente a un 20% infravaloradas y un 6% valoradas más o menos correctamente. Dos factores impulsan este exceso de confianza por parte de los empleados con ideas:

Estado

En otro hallazgo relativamente predecible, nuestros datos muestran que el sesgo del ideador es, de media, un 53% más fuerte entre los empleados que trabajan en un nivel organizativo superior que en el inferior. Las ideas de los directivos están sobrevaloradas, de media, un 42%, mientras que las de los trabajadores de primera línea están, de media, un poco infravaloradas (un 11%). Esto coincide con nuestra intuición: instintivamente creemos que es probable que una idea esté más sobrevalorada cuando la presenta un gerente que la de un trabajador de primera línea.

Nuestra investigación sugirió que este efecto se debe al papel y la identidad social del ideador en la empresa a la hora de generar una idea. Los directivos tienden a proyectar su mayor confianza en sus habilidades personales en su idea, incluso cuando la ideación no es la competencia clave de un gerente. Validamos este efecto en un experimento de comportamiento controlado, en el que pedimos a los participantes (pero no al verdadero personal de fabricación) que se pusieran en la piel de un gerente o de un trabajador de primera línea. Para que se pusieran de buen humor, mostramos a los participantes fotos de creadores de ideas gerenciales (con trajes) o con ideas de primera línea (con un mono azul).

El comportamiento de los participantes resultó ser notablemente coherente con el de los empleados correspondientes de la empresa: al promulgar un «gerente» (frente a un «trabajador»), calificaron la misma idea significativamente más alto que al promulgar la contraparte de nivel inferior.

Números

En un hallazgo aún más sorprendente, los datos de la empresa muestran que el sesgo del ideador es un 37% más fuerte entre los empleados que generan ideas en grupo que en solitario. Los empleados que trabajaban solos sobrevaloraban sus ideas, de media, un 4% frente a las de los equipos un 41%. Esto va en contra de la intuición: la gente espera que los grupos sean más imparciales que los individuos, y cuanto más grande es el grupo, más sabio es.

Pero nuestras entrevistas con los creadores de ideas de la empresa y nuestros experimentos sugieren que, durante las intensas sesiones de ideación, los miembros del grupo no solo desarrollan fuertes vínculos con la idea, sino también con los miembros del grupo. Esta «sensación de nosotros» —que es un objetivo explícito en los ejercicios de formación de equipos— se convierte en un problema para la evaluación de las ideas.

En un caso, un grupo de especialistas en fabricación de talleres desarrolló un enfoque para reemplazar un material compuesto de los componentes fabricados por un ingrediente plástico más económico. Aunque la idea básica era factible, los miembros del grupo pasaron por alto las difíciles modificaciones necesarias para garantizar la durabilidad de las piezas que utilizaban el nuevo material. Como explicó un miembro del grupo: «En el equipo se siente más protegido y fuerte […] Creíamos en nuestra experiencia colectiva. Al mismo tiempo, restamos importancia a los riesgos de tensión mecánica en las piezas que la mayoría de nosotros conocíamos de alguna manera».

Curiosamente, el sesgo ideativo no era más fuerte en los equipos compuestos por directivos que en los compuestos por trabajadores manuales. Esto concuerda con la mayoría de las teorías sobre la construcción de la identidad, que sugieren que la mayoría de las personas no vinculan a más de una identidad a la vez cuando realizan una actividad. La confianza de uno surge de ser un gerente de alto nivel o de formar parte de un grupo (más grande), pero no de ambos a la vez.

Nuestras entrevistas también revelaron que la mentalidad más competitiva de los directivos suprimió la aparición de identidades grupales sólidas en los equipos. Como explicó un director de planta, las sesiones de ideación de nivel superior se caracterizaron por «una fuerte competencia entre el personal de dirección de la planta que dirige las diferentes unidades de la planta. […] Nadie quiere que parezca que va a la zaga de sus colegas».

Entonces, ¿qué sugieren nuestros dos hallazgos?

Separar la ideación y la evaluación de ideas

Todos sabíamos que confiar en la genialidad del jefe era una estrategia arriesgada. La mala noticia es que los empleados empoderados no son necesariamente mucho más sabios. Pero también hay buenas noticias: aunque es probable que la gente que tiene una idea la sobrevalore, esa sobrevaloración es menos probable si los ideadores se alejan un poco del proceso de generarla.

Dado eso, pida a sus creadores de ideas que evalúen su idea después de un descanso y en otro lugar. Además, pida a sus evaluadores que analicen con un poco más de crítica las ideas presentadas por los directivos o los equipos; estas ideas ya son las favoritas por el poder de sus creadores o por la expectativa común de una creatividad superior en el equipo. Por el contrario, sea un poco más comprensivo a la hora de evaluar las ideas de los empleados de primera línea, ya que es mucho más probable que las evalúen con precisión las personas a las que se les ocurren.