Cómo apoyar a un empleado en apuros

Piense en la última vez que tuvo problemas en el trabajo. Si decidió compartir su angustia con un colega, ¿a quién acudió? Muchos de nosotros recurrimos intuitivamente a nuestros colegas que han tenido nuestros mismos problemas, pero nuestro investigación publicada recientemente sugiere que debería replantearse este enfoque. En una serie de tres estudios, más de 600 empleados de varios sectores de los Estados Unidos nos contaron sus experiencias al compartir su angustia relacionada con el trabajo con otras personas y cómo respondieron a otras personas que tenían esas dificultades. Nuestra conclusión: no siempre es prudente buscar el apoyo de colegas que han estado en la misma situación.

Tomemos como ejemplo a Amanda, una empleada de ventas de una mediana empresa de medios de comunicación. Cuando empezó su trabajo, le encantaba cada minuto. Pero después de seis meses difíciles, se dio cuenta de que su entorno de trabajo actual era insoportable. «Que me obliguen a ir a trabajar en un lugar donde no soy deseada, excluida, cotillean, conspiran e incluso me acosan francamente es una tortura absoluta», nos dijo. Cuando Amanda no pudo soportarlo más, acudió a un colega de otro departamento que también se ocupaba del ostracismo en el trabajo en el pasado. Amanda dijo: «Pensé que este colega me entendería y entendería la intensidad de esta situación, ya que sabe de primera mano lo difícil que es hacer su trabajo y sentirse alienado. Para mi sorpresa, y a pesar de sus mejores intenciones, salí sintiéndome peor conmigo y con la situación».

Los estudios muestran que más del 80% de las personas creen que quienes han superado las dificultades tienen más probabilidades de ofrecer compasión a las personas que están soportando algo similar. Pero aprendimos que estos últimos se centran más en sí mismos y es menos probable que validen a una persona que está teniendo una experiencia análoga. Por el contrario, los que tienen no soportados lo mismo son: (1) centrarse en la víctima en lugar de volver a contar su propia experiencia pasada, (2) validar más las experiencias únicas de la víctima y (3) más probabilidades de responder de una manera que sea realmente útil para la víctima.

Dado que está relacionado con el trabajo la angustia es inevitable, es crucial que los líderes de todos los niveles reconozcan su papel en la creación de organizaciones solidarias y compasivas que puedan apoyar mejor a los empleados. Un compromiso organizacional genuino con el cuidado y la compasión es importante beneficios, que incluyen reducir el absentismo y la rotación, aumentar la satisfacción laboral, mejorar la colaboración en los equipos de trabajo, mejorar la adaptabilidad y la creatividad organizativas y una mayor satisfacción de los clientes.

En lugar de hablar de boquilla sobre este problema, o «lavado de cuidado» — con solo ofrecer clases de yoga o entrenamiento de atención plena, nuestras investigaciones sugieren que deberían adoptar cuatro estrategias.

1. Concéntrese en la persona en apuros.

Nuestras investigaciones muestran que, al responder a los empleados con problemas, solemos dar por sentado que lo que nos ha funcionado para superar nuestras dificultades del pasado sin duda funcionará para otros que están teniendo problemas similares. Con eso en mente, la próxima vez que tenga la tentación de decir: «Déjeme hablarle de cuando me pasó eso», anime a la otra persona a compartir más sobre sus experiencia específica. Por ejemplo, puede preguntarles: «¿Estaría dispuesto a compartir un poco más sobre lo que fue para usted?» o diga: «Puedo ver lo mucho que le afecta esto. Quiero saber más sobre ello».

2. Valide su dolor.

La gente tiende a subestimar la gravedad de sus propios desafíos del pasado y de dificultad implicado en superarlos. Por lo tanto, al responder a otras personas en apuros, demuestran un brecha de empatía y no reconoce la gravedad de sus experiencias. Como descubrimos en nuestra investigación, cuando las personas minimizan o trivializan las experiencias de los demás, pueden agravar su dolor sin querer.

En cambio, los líderes pueden validar explícitamente el dolor de los demás y tener cuidado de no juzgarlos. La validación implica reconocer que las ideas, sentimientos y comportamientos del empleado son comprensibles dadas las circunstancias actuales y pasadas. Puede decir: «Comprendo lo molesto que está. Es comprensible teniendo en cuenta lo que ha pasado» o «Teniendo en cuenta lo que ha pasado, tiene mucho sentido que se sienta así». Este tipo de declaraciones ayudarán al empleado a sentirse comprendido y apoyado.

3. Haga preguntas.

Descubrimos que a menudo hay un desajuste entre la eficacia que las personas piensan que son a la hora de ayudar a quienes sufren un dolor emocional y la eficacia que realmente son. Así que, resista la tentación de llegar a una conclusión precipitada sobre cuál es la causa. Tómese su tiempo para escuchar su historia completa. Antes de pasar al modo de resolución de problemas, recabe los datos del empleado.

Una vez que tenga una idea firme de la situación, pregunte qué ayudaría al empleado. Podría decir: «Quiero que solucionemos esto juntos. ¿Cómo podemos mejorar esta situación para usted?» o «¿Cuál es la mejor manera de ayudarlo a superar estos momentos difíciles?» Estas preguntas abiertas reducirán las oportunidades de malentendidos y facilitarán un diálogo abierto. Centrarán su atención en los puntos débiles específicos del empleado para que su respuesta se adapte mejor a las necesidades únicas de esa persona.

4. Considere quién puede ayudarlos mejor.

Nuestra investigación demuestra que quienes han sufrido un tipo diferente de angustia están en mejores condiciones de ofrecer compasión. Con este fin, los líderes podrían vincular a la persona en cuestión con un mentor que tenga no soportó algo parecido antes.

Una forma de hacerlo es mediante un programa de tutoría de recursos humanos. Por ejemplo, si el empleado tiene problemas para ser acosado en el trabajo, emparejar a esa persona con un mentor que haya sufrido la pérdida de un padre puede, paradójicamente, ser útil y reducir la probabilidad de una brecha de empatía. Otra forma es pasar grupos de recursos para empleados (ERG). Los líderes pueden reestructurar sus ERG para que, además de fomentar la colaboración y el apoyo dentro cada grupo (por ejemplo, un ERG para veteranos y un ERG para padres o cuidadores), también crean conexiones entre los empleados al otro lado dominios.

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Muchos empleados pasan la mayoría de sus horas de vigilia en sus trabajos y, a menudo, buscan en su trabajo no solo un cheque de pago, sino también un sentido de pertenencia y conexión. Por estas razones, el lugar de trabajo es un lugar natural para que los empleados reciban apoyo cuando tienen dificultades, especialmente las relacionadas con el trabajo. Con eso en mente, vuelva a evaluar la forma en que su organización se preocupa por los empleados en apuros. Con pequeños cambios en la forma en que brindan apoyo a los demás, los líderes pueden crear organizaciones más compasivas.