Cómo el «lavado de cuidados» aleja a los empleados

Tras la pandemia, los empleados han sufrido niveles sin precedentes de estrés y agotamiento y se sienten cada vez más atraídos por las organizaciones con culturas que apoyan el bienestar en el trabajo. Una encuesta de Gallup de 2024 indica que el porcentaje de empleados que están totalmente de acuerdo en que su organización se preocupa por su bienestar general se ha hundido del 49% en 2020 al 21% en 2024, mientras que un encuesta anterior descubrió que mejorar el bienestar y la cultura tenía una calificación mucho más alta que aumentar la compensación entre las cosas que a las personas que «dejan de fumar silenciosamente» les gustaría cambiar de su trabajo.

Demasiadas organizaciones con culturas insostenibles de «trabajar duro, jugar duro» creen que marcar la casilla de bienestar ofreciendo clases de yoga o entrenamiento de atención plena las califica como de tener una cultura positiva y segura cuando, de hecho, solo están «lavando preocupaciones». Como el término más conocido lavado de verde, el lavado de cuidado se deriva del encubrimiento: encubrir o dar un giro engañoso al incumplimiento de algún compromiso, afirmación declarada o norma.

En un momento en que el bienestar de los empleados ha sido vinculado inequívocamente al desempeño organizacional y, sin embargo, los trabajadores son históricamente infeliz, sobre todo tras el trauma compartido de una pandemia, los líderes deben hacer todo lo que esté en sus manos para ofrecer lugares de trabajo saludables y motivadores.

Además, las organizaciones que afirman tener una cultura solidaria deben alinear la retórica con la realidad para evitar tanto el riesgo reputacional externo como los obstáculos operativos internos, desde el estancamiento de la innovación y el compromiso de la seguridad psicológica hasta un clima emocional negativo plagado de cinismo. Si no se controla, esto puede llevar a un entorno en el que los que pueden irse, se vayan y los que se quedan se desconecten y se desmotiven, lo que da lugar tanto al absentismo como al presentismo en lugar de a un compromiso real.

El lavado de autos como desalineación cultural

En este artículo, nos centramos en el lavado de preocupaciones como un desajuste entre lo que los líderes describen como culturas del cuidado (a menudo haciendo referencia a los valores declarados de la organización) y las experiencias diarias reales de los empleados en el trabajo.

Las emociones son los impulsores invisibles de la cultura laboral, es decir, actitudes, comportamientos, normas y prácticas en el lugar de trabajo. Uno de los impulsores más poderosos de la motivación es la sensación de parentesco, que ejerce una influencia convincente tanto en los patrones cognitivos como en los procesos emocionales. La relación implica preocuparse por el bienestar del otro y da lugar a la pertenencia.

Una auténtica cultura del cuidado es un poderoso imán para los mejores talentos, especialmente para las generaciones más jóvenes. Pero el lavado de preocupaciones, ya sea que se utilice para crear una marca falsamente positiva para el empleador o simplemente sea el resultado de líderes sordos, conduce inevitablemente a la erosión de la confianza en el liderazgo, así como a una reducción del compromiso, la satisfacción laboral y el bienestar de los empleados y, finalmente, a la rotación de los empleados.

Cómo ocurre el lavado de cuidados

Estas son algunas de las razones de la desconexión entre lo que una organización dice que va a hacer y lo que realmente hace con respecto a la cultura laboral:

Líderes mal equipados

El lavado de preocupaciones inadvertido o incluso involuntario se produce cuando los líderes carecen de la voluntad, las habilidades o la perspicacia para hacer frente a los problemas actuales de la cultura organizacional. Algunos líderes sobrevaloran la óptica de la armonía en el lugar de trabajo y pueden carecer de conciencia de sí mismos, lo que subestima el impacto potencialmente devastador que su falta de atención a las espinosas cuestiones culturales puede tener en sus subordinados directos.

Por ejemplo, piense en un líder que contrata a un consultor para que ofrezca un taller de bienestar para su equipo. Las recomendaciones de salud mental del consultor incluyen establecer límites adecuados entre el horario de trabajo y el tiempo personal. Durante el taller vespertino, el líder envía correos electrónicos con las tareas que los empleados deben completar para la mañana siguiente. El líder sabe que tendrá que hacer estas tareas por la noche, después del taller, para terminarlas a tiempo. Estas solicitudes, de nuevo, enviadas durante el taller: infringe directamente las recomendaciones de bienestar de la consultora y los mensajes contradictorios crean estrés para el equipo.

Falta de seguimiento

El lavado de preocupaciones también ocurre cuando los líderes, para hacer frente a los desafíos inmediatos de contratación y retención, afirman que priorizan el bienestar de los empleados, pero no lo hacen para garantizar que sus empleados tienen las habilidades y los recursos necesarios para cumplir esos compromisos.

Por ejemplo, piense en un CEO que, como parte de sus esfuerzos por mejorar el perfil de contratación de su organización, insiste en que los líderes de recursos humanos incluyan un lenguaje en las descripciones de los puestos que haga referencia a una cultura solidaria, segura e inclusiva y promocione el compromiso de la organización con la flexibilidad. La idea es atraer a mujeres candidatas, quiénes son más probable tener funciones de cuidador que limiten su capacidad de pasar de ocho a 10 horas consecutivas en la oficina, cinco días a la semana. Las horas de cuidado no remuneradas casi se triplicaron entre 2020 y 2023, y los millennials se han convertido ahora en la cohorte más grande de cuidadores que también trabajan a tiempo completo, lo que amplía el grupo de candidatos que pueden buscar organizaciones con políticas flexibles.

Sin embargo, si bien esta táctica puede mejorar la diversidad y los indicadores de contratación a corto plazo, los nuevos empleados pueden marcharse rápidamente si no se cambia nada en la organización para garantizar que los directivos sepan cómo crear entornos psicológicamente seguros en los que los miembros del equipo puedan solicitar apoyo y flexibilidad cuando sea necesario.

Interés propio

El lavado de cuidados también puede incluir decoloración ética y ceguera motivada, cuando el interés propio lleva a minimizar o pasar por alto una conducta poco ética. Las organizaciones y sus líderes se enfrentan a veces al dilema de abordar los problemas de conducta y correr el riesgo de dañar su reputación, o proteger su reputación ignorando u ocultando el problema.

Otra (y una de las más atroces) formas de lavado de preocupaciones se produce cuando los líderes que fingen preocuparse por el bienestar y la seguridad de los empleados ignoran revelaciones de acoso laboral y trivializar el daño causado. Piense en un oficial superior que haya sido elogiado públicamente por «hacer de la organización un lugar más solidario». Parece que les importa, pero cuando un empleado revela el acoso, utiliza frases trilladas como «su bienestar es nuestra prioridad» y ofrece apoyo psicológico «si lo necesita», todo ello sin reconocer explícitamente ningún delito. Peor aún es que esa fingida preocupación se transforme en intimidación y amenazas veladas como «no queremos que esto afecte a sus posibilidades de conseguir un ascenso».

Por último, algunas personas buscan puestos de liderazgo específicamente para hacerse con el control y el poder. Estas personas suelen estar presentes rasgos oscuros de personalidad (narcisismo, maquiavelismo, psicopatía) y son hábiles para crear una imagen pulida que se adapte a su entorno. Estas personas tóxicas pueden usar el lavado de cuidado como táctica manipuladora de gestión de impresiones llegar a lo más alto de las organizaciones. Puede que digan todo lo correcto, pero sus acciones no se alinearán con sus palabras, solo ellos» [sabe la letra pero no la música](https://escholarship.org/content/qt2sh1w1s1/qt2sh1w1s1_noSplash_1907d31c5427665a30a61faba62a6b67.pdf?t=op9xpz#:~:text=Johns%20and%20Quay%20(as%20cited,reaction%20in%20a%20nonpsychopathic%20individual.)» de empatía e inteligencia emocional.

Cómo evitar las trampas del lavado de cuidados

En lugar de permitir, tolerar, recompensar y modelar conductas tóxicas que contribuyen al lavado de preocupaciones, los líderes deben abordar con valentía la cultura emocional, incluso cuando es desordenada. Comprometerse con la cultura funciona como algo más que un ejercicio de marcar casillas requiere humildad, autoconciencia, autenticidad e integridad en todos los niveles de interacción.

Para protegerse contra el lavado de preocupaciones, las organizaciones deben fomentar un cultura resiliente basado en la confianza, la empatía, la seguridad psicológica y la integridad. Con ese fin, tenemos cuatro recomendaciones:

Sea quien dice ser

Garantizar la alineación entre los compromisos y las capacidades. Seleccione un número limitado de compromisos relacionados con la atención que sepa que puede cumplir en un plazo específico y asegúrese de que la implementación está a la altura del mensaje. Sea transparente en sus esfuerzos de cuidado y reconozca lo que no son suficientes.

Pregunte y prepárese para escuchar de verdad

Conozca el poder y el payoff de fomentar un clima de agencia emocional dentro de su equipo y de la organización en general. Realice evaluaciones periódicas en toda la organización para llegar a la raíz de la cultura de cuidado deseada. Las evaluaciones deben preservar el anonimato de los empleados y utilizar medidas validadas científicamente para garantizar que los resultados son precisos, fiables, creíbles y éticos.

Hay muchos tipos de evaluaciones culturales disponibles. Aquellos que llegan al meollo de cómo se siente la gente en (y acerca de) el trabajo, como el Auditoría de clima emocional de Emergy, producen resultados significativos que permiten a las organizaciones cocrear de forma proactiva culturas sanas y seguras, que apoyen el bienestar de los empleados.

Reconozca que puede recibir noticias difíciles de escuchar. Como tal, puede que sea necesario trabajar con los altos directivos y Recursos Humanos para salvaguardar la integridad de los resultados de las evaluaciones. Hemos visto casos en los que los resultados se modificaron porque «la dirección necesita que esto se vea bien», lo que ha generado cinismo entre los empleados que no ven reflejadas sus respuestas o preocupaciones. Comprométase a compartir su proceso de mejora continua con las partes interesadas e involucre a los empleados en el proceso de creación conjunta de una cultura del cuidado.

Alinear los criterios de liderazgo con los valores organizacionales

Las organizaciones que se centran especialmente en los beneficios a corto plazo pueden basar su selección de líderes en competencias como el carisma, la extraversión, la capacidad de influir en los demás, la orientación a los objetivos, la capacidad de tomar decisiones difíciles y la alta tolerancia al riesgo, ignorando las habilidades interpersonales positivas. El problema con este perfil es que puede corresponder a personalidades oscuras.

Para crear un lugar de trabajo seguro y saludable, las organizaciones deben evaluar valores basados en las personas y competencias (empatía, capacidad de escucha, apertura a los demás, cariño) y comportamiento ético a la hora de contratar y ascender; evaluar el desempeño en función de criterios que van más allá de los resultados superficiales a corto plazo; e implementar (en acción, no solo con palabras) políticas y procedimientos que reconozcan y aborden las señales de alerta en el comportamiento de los líderes.

Sea consciente de sí mismo

Los altos líderes que quieren evitar el lavado de preocupaciones necesitan la sabiduría y la humildad de admitir no tienen todas las respuestas, estar dispuesto a ser vulnerable y a mostrar curiosidad y una mentalidad de aprendizaje. No reconocer el impacto de la cultura emocional en la productividad de los empleados es una característica central del lavado de cuidados.

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En una verdadera cultura del cuidado, los líderes crean un sentido de confianza bien ajustado que permite a los empleados compartir sus dificultades, necesidades y aspiraciones en un entorno seguro. Utilizar afirmaciones sin fundamento sobre el bienestar de los empleados como herramienta de marketing es una solución rápida que tendrá consecuencias profundamente negativas a largo plazo. Pero reunir el coraje para abordar la cultura emocional como una realidad de equipo compartida, en la que preocuparse es un hecho más que una ficción, ayudará a los líderes a organizar de forma sostenible las organizaciones que atraigan, motiven y retengan a los mejores talentos.