Cómo dejar de fumar cuando dirige un equipo

Si es un líder que acaba de aceptar un nuevo trabajo, probablemente tenga muchas cosas en la cabeza. Es normal preocuparse por cómo se pondrá al día en su nuevo puesto, especialmente si deja un puesto que tiene desde hace tiempo y se pone nervioso por el cambio. También puede que le consuma la logística de la reubicación o el impacto del nuevo trabajo en su familia.

Centrarse en el futuro es comprensible, pero es importante no pasar por alto su salida. La forma en que gestione su salida tiene un gran impacto en su equipo y en su organización. Influirá en la forma en que sus compañeros de trabajo y su organización lo recuerden y mejorará o perjudicará su reputación.

Tomemos estos dos ejemplos.

Hace poco le pidieron a David*, un ejecutivo financiero de una gran empresa de bienes de consumo, que recomendara a un antiguo colega que buscara un nuevo trabajo. El colega había sido un empleado estrella, pero había dado un aviso mínimo y había dejado un lío a su paso. Basándose en esta experiencia, David dudó en recomendarlo y, al final, decidió no hacerlo. No quería arriesgar su propia reputación.

Anna*, directora de tecnología de una empresa de servicios profesionales, trabajó muchas horas antes de su último día, intentando terminar un proyecto importante por su cuenta. Por lo tanto, no pasó suficiente tiempo con su sucesor ni tuvo un cierre significativo con su equipo. Como resultado, el apasionante proyecto, que pensaba que sería su legado, se suspendió. Solo después del hecho reconoció que no había allanado el camino para su continuación. Estaba tan concentrada en intentar terminar el proyecto, que se había olvidado de su equipo.

No se deje caer en trampas similares. Gestionar su licencia es esencial para garantizar su legado. Basándonos en nuestros más de 20 años de experiencia como entrenador de líderes durante las transiciones profesionales, le recomendamos que siga los siguientes pasos después de dar su aviso.

1. Identifique sus prioridades.

Sea realista en cuanto a lo que puede lograr antes de su último día. Concéntrese en los temas en los que realmente es la única persona con los conocimientos, la experiencia y las relaciones para mantenerlos. Hágase estas preguntas para identificar sus «prioridades de salida»:

• ¿Cuáles son los temas más delicados a los que me enfrento y quién tiene que participar?
• Qué es posible que se pierdan conocimientos históricos, técnicos o políticos cuando me vaya y ¿cómo debo preparar a los demás para cerrar esta brecha?
• ¿Qué es lo que aún tengo que lograr para sentirme bien con mi mandato?
• ¿Qué proyectos o batallas debo dejar sin terminar aunque me duela?

2. Comunique sus límites.

Una vez que haya aclarado sus prioridades de salida, establecer límites personales para garantizar que se concentra y evita que se deje llevar por nuevas crisis. Comparta sus prioridades con todo el mundo: su jefe, sus compañeros, los subordinados directos y las partes interesadas. Su partida generará una nueva dinámica, tanto en su antiguo grupo de compañeros como entre las personas que dirige, ya que otros tratarán de llenar el vacío de poder. Es importante aclarar las funciones de cada uno en la transición y su relación con las partes interesadas y los clientes. Tendrá que estar atento a la hora de redirigir las solicitudes de participación a la persona adecuada, asegurarse de que incluye a otras personas en la toma de decisiones y de que cada día se centra menos en las operaciones.

Una vez que anuncie su partida, debe anticipar que no tomará decisiones en el futuro y tendrá menos capital político. Tendrá que confiar en los demás para empezar a tomar las decisiones correctas.

3. Cree un plan de transición detallado para su jefe.

Asegúrese de que su gerente entiende las prioridades a las que habrá que prestar atención cuando se vaya. También puede resultar útil ofrecer: 1) información sobre el liderazgo y la estructura futuros de su departamento; 2) información sobre los desafíos futuros de la empresa y 3) asesoramiento sobre el mejor proceso para transferir las responsabilidades a su sucesor y a otros miembros del personal clave. Resuma todo esto en un documento de trabajo y compártalo con su jefe. Su plan también dependerá de la preparación de su gerente y su equipo para asumir algunas de sus responsabilidades, así como de si lo sustituyen, sus responsabilidades se dividen o se elimina su puesto.

4. Prepare a su equipo.

Tómese un tiempo para asegurarse de que los miembros de su equipo están preparados para la siguiente fase con un nuevo líder. Si trabaja como siempre, no está preparando a su equipo para la transición. Esfuércese por fomentar la confianza de su equipo capturando y compartiendo lo que han logrado juntos. Mantenga una conversación con ellos sobre lo que esperan lograr en el futuro. Y pídales que identifiquen las partes interesadas que son fundamentales para su éxito y qué puede hacer para reforzar estas relaciones antes de que se vaya.

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Tenga en cuenta que puede ser más difícil despídase de su equipo de lo que había pensado. Puede sentirse bien cuando la gente acude a usted en busca de soluciones o se pregunta qué harán cuando no esté. Sin embargo, esto puede crear dependencia justo en el momento en que su equipo necesita adoptar la independencia.

Sea creativo a la hora de planificar su cierre. Por ejemplo, un líder de una empresa farmacéutica invitó a su equipo a crear un cronograma en una pared que indicara cuándo se unieron a la división y sus altibajos juntos. El equipo pasó tres horas juntos, recordando sus experiencias y lo que habían aprendido.

5. Prepare a su sucesor para el éxito.

Su sucesor debería beneficiarse de su experiencia, no tener que empezar de cero. Reconozca que hay decisiones que es mejor que tome su sucesor, pero que necesitan la información correcta para tomarlas. Si no es deliberado en sus acciones y comunicación, defraudará a la gente sin saberlo. ¿Cuál es la historia oculta de por qué las cosas son como están? La presión de las partes interesadas, la política interna, los recursos limitados, los valores culturales, las conexiones geográficas y otros factores pueden haber hecho que se tomen decisiones menos obvias. ¿Qué hay que reconocer, aceptar o cambiar para lograr un mayor éxito? ¿Cómo diagnostican usted y las principales partes interesadas los desafíos a los que se enfrenta el equipo? ¿Cuáles son las tres ideas que puede compartir sobre lo que su equipo necesita para cambiar con éxito en la cultura y el contexto actuales?

Al mismo tiempo, no deje problemas a su sucesor que pueda resolver mejor. Por ejemplo, ha necesitado conversaciones sobre bajo rendimiento con miembros del personal más débiles y permitirles mostrar cómo quieren responder a su sucesor. Algunas de las decisiones correctas, como reestructurar el equipo o dejar ir a un jugador con un rendimiento inferior, pueden no ser populares, por lo que puede que sienta la tentación de evitarlas. Tenga cuidado de no justificar la inacción racionalizando: «El estilo de mi sucesor podría dar mejores resultados» o «Si las cosas salen mal ahora, arruinará mi reputación» o «Quizás el jefe y los recursos humanos apoyen más a la nueva persona». Tener el coraje de mantener conversaciones cruciales y tomar las decisiones correctas prepara a su sucesor para hacer lo correcto.

6. Sea respetuoso y receptivo.

Puede que esté tan entusiasmado con su nuevo puesto o que quiera escapar lo antes posible que corre el riesgo de ganarse una reputación por «haberse ido ya». En este caso, puede que no responda a sus antiguos colegas y a otras personas que siguen dependiendo de su dirección. La reputación de distante, poco preocupado, demasiado ambicioso o demasiado ensimismado puede llevarlo a su nuevo puesto. Reconozca que sus colegas tal vez quieran pasar tiempo con usted para conseguir un cierre y gracias por el papel que ha desempeñado en sus vidas.

No todos los finales son felices. Puede que se vaya por motivos que lo hagan sentir magullado o maltratado. A menos que haya violaciones éticas o legales, piénselo dos veces antes de utilizar su renuncia como protesta o como oportunidad para vengarse. Dar a conocer públicamente sus quejas rara vez brinda una satisfacción personal duradera y puede tender puentes con las personas de la organización que están dispuestas a ayudarlo. La mayoría de las veces, la dirección se une en torno a las personas que permanecen en la organización. Intente compartir lo que ha logrado con la ayuda de otros y lo que ha aprendido de esta experiencia laboral. Al reforzar estos aspectos positivos, usted elige el tono de su partida.

En resumen, no descuide el imperativo de salir bien porque está muy centrado en el nuevo comienzo. Esto es cierto tanto si va a hacer el «trabajo de sus sueños», se jubila tras una larga carrera o se marcha debido a una reestructuración. Las transiciones provocan inevitablemente una serie de emociones, desde la emoción y el orgullo hasta la pérdida y la inseguridad. La fase final de un puesto no es solo un punto de partida, sino una oportunidad para solidificar su legado, preparar a su antiguo equipo para el éxito futuro y reforzar la integridad de sus relaciones y redes.

* Se han cambiado los nombres