Cómo prevenir la fatiga estratégica

Cecily, controladora financiera de una empresa tecnológica en fase inicial, describe lo que suele ocurrir cuando su CEO regresa de una conferencia. “Siempre vuelve con una idea ‘genial’. Y durante un tiempo todos arrimamos el hombro intentando ponerla en práctica. Pero normalmente, su atención se desplaza hacia alguna otra cosa nueva y brillante, y se desvanece”.

Cecily sufre de fatiga estratégica, un fenómeno que va en aumento. Estudios recientes muestran un notable aumento de la frecuencia de los cambios de estrategia. Una encuesta realizada a 1.284 ejecutivos reveló que el 85% de los altos dirigentes han observado “un aumento explosivo” de los proyectos de transformación en los últimos cinco años. Gartner informa de que la organización típica ha emprendido cinco reorientaciones importantes en toda la empresa en los últimos tres años y casi el 75% de los encuestados espera un aumento del número de iniciativas importantes en los próximos tres.

La fatiga de estrategia no es lo mismo que la fatiga de cambio. La fatiga del cambio se desencadena por las frecuentes alteraciones de los procesos en el lugar de trabajo. Es el resultado del gran volumen de cambios en la forma de trabajar de las personas. La fatiga de estrategia, por el contrario, está provocada por cambios frecuentes y caprichosos en la dirección estratégica de una organización. Cuando los líderes cambian continuamente de prioridades, los empleados se esfuerzan por comprender el propósito y los objetivos de la empresa. Esto da la impresión de que los líderes no saben lo que están haciendo. La falta de un progreso coherente genera incertidumbre y acaba minando la confianza. La fatiga estratégica no discrimina: puede asolar a las startups rascacielos, a los gigantes corporativos e incluso a las instituciones públicas. Repasemos dos ejemplos para ilustrarlo:

• **Una start-up tecnológica que cambia constantemente de rumbo
  **La CEO de una empresa tecnológica cuya estrategia está a punto de estallar entorpece los resultados porque cambia de rumbo “de un momento a otro”, persiguiendo nuevas ideas antes de que la última haya cobrado fuerza. Al principio, este enfoque creaba expectación y energía. Pero con el tiempo, los empleados se frustraron con el constante latigazo. Un mes, la prioridad era la expansión internacional; al siguiente, pivotar hacia un nuevo producto, todo ello sin razones claras. La productividad dio paso al caos. Como señaló un antiguo miembro del equipo, “el CEO chocó contra un muro y la empresa también”. Esta es la fatiga de la estrategia en su forma más aguda: gente con talento que se vuelve ineficaz porque el liderazgo no puede mantener una dirección el tiempo suficiente para llegar a una línea de meta con éxito.
• **Una empresa de moda que no para de dar bandazos sobre su dirección estratégica
  **Jennifer había sido directora de cuentas de una empresa que vende ropa, bolsos y accesorios de moda femenina de alta gama. La habían contratado para “expandir el negocio internacionalmente a través de la venta al por mayor” (B2B) y había identificado un camino crítico pero complicado para conseguirlo. Pero al cabo de sólo dos años se había marchado debido a la fatiga estratégica provocada por los vaivenes de su CEO sobre la dirección de la empresa. Cuando le pregunté por qué el CEO cambiaba continuamente de rumbo, Jennifer dijo que “carecía de experiencia en el sector minorista, procedía de una gran empresa de consultoría estratégica y no tenía conocimientos del sector”. La CEO tenía problemas para seguir el plan y “cambiaba la estrategia cada tres meses”, pasando de la expansión internacional a centrarse más en el comercio minorista (B2C), a abrir más tiendas, a utilizar una marca diferente para un determinado producto… a cualquier cosa que la junta aprobara. “El CEO siempre buscaba una bala de plata para obtener unos resultados financieros poco realistas”, observó Jennifer, y nada de eso funcionó. Al final, el CEO fue despedido un año después de que Jennifer se marchara.

Cómo combatir la fatiga de estrategia

Tener demasiadas iniciativas en juego o cambiarlas rápidamente sin motivo aparente diluye el enfoque y produce fatiga estratégica. Entonces, ¿cómo combatirla? Para los líderes, esto puede ser una especie de juego mental. Necesita canalizar las respuestas reactivas a las nuevas ideas brillantes a través de procesos de prueba sobrios:

Establezca criterios de selección

Cree criterios de selección claros para evaluar si una nueva idea o proyecto se ajusta a su dirección estratégica. Esté dispuesto a decir “no” o a aplazar las ideas que no se alineen. Por ejemplo, a su regreso a Apple, Steve Jobs llevó a cabo una revisión exhaustiva de la gama de productos de la empresa eliminando el 70% de los modelos existentes para volver a centrarse en los productos principales. Esta acción decisiva racionalizó las operaciones y reorientó la atención de los empleados hacia la innovación. La posterior introducción del iMac G3 ejemplificó este enfoque renovado, conduciendo a un éxito comercial significativo y revitalizando la posición de Apple en el mercado. En un momento en el que la proliferación de oportunidades en el sector tecnológico inundaba Silicon Valley, Jobs optó por mantener el mensaje ofreciendo una gama limitada de productos sencillos, elegantes y taquilleros.

Utilice marcos de puntuación basados en datos

Adopte un método basado en datos para clasificar las ideas según su impacto y viabilidad. Técnicas como la puntuación ponderada o una matriz de valor frente a esfuerzo ayudan a cuantificar el valor empresarial de una idea frente a los recursos que requiere. Netflix, por ejemplo, emplea el marco de Priorización por Resultados de la Innovación (PIO), que aprovecha los datos de uso de los clientes, los estudios de mercado y las métricas financieras para evaluar el impacto potencial de las innovaciones de productos. Otras organizaciones utilizan marcos como el modelo de puntuación RICE (Alcance, Impacto, Confianza, Esfuerzo) para evaluar y priorizar sistemáticamente los productos, garantizando que los esfuerzos de desarrollo se centran en iniciativas de gran impacto. Al integrar metodologías estructuradas, las empresas pueden evitar la fatiga estratégica y mantener una ventaja competitiva en el mercado.

Emplear experimentos de prueba de concepto

Una de las razones por las que las empresas caen en la fatiga estratégica es el miedo a perderse la Próxima Gran Cosa. Así que dan luz verde a numerosos proyectos con la esperanza de que uno tenga éxito. Una forma más inteligente de proceder es adoptar un enfoque de prueba de concepto (PdC):una prueba a pequeña escala de una idea para validar su viabilidad antes de comprometer grandes recursos. Por ejemplo, en el desarrollo de software, una PdC puede ayudar a determinar la viabilidad de un nuevo producto evaluando su funcionalidad y su adecuación a las necesidades de los usuarios, garantizando que sólo las soluciones viables avancen hasta su implantación a gran escala. Este enfoque tiene dos ventajas: evita que toda la empresa se vea arrastrada a cada aventura no probada y mantiene una cultura innovadora al fomentar una mentalidad de prueba y aprendizaje.

Mantenga una canalización única y visible

Mantenga un pipeline de ideas o proyectos donde se enumeren y rastreen todas las iniciativas no habituales para evitar la fatiga de la estrategia. Esto proporciona visibilidad sobre cuántas ideas están en juego y evita la duplicación o la competencia de esfuerzos. Revise periódicamente esta lista con la alta dirección para descartar los proyectos de menor prioridad. Cuando las organizaciones trazan un mapa de todos los proyectos e iniciativas de cambio en curso, a menudo se sorprenden por la enorme cantidad y deben entonces detener o posponer algunas iniciativas para dejar que las prioridades más altas tengan éxito. Algunas empresas adoptan una regla como “uno dentro, uno fuera” para los proyectos importantes con el fin de imponer este equilibrio. Crear un sistema de seguimiento de proyectos no sólo proporciona visibilidad para priorizar los proyectos, sino que también fomenta una cultura de responsabilidad y concentración.

. . .

En un entorno empresarial incierto, muchas organizaciones caen en la trampa de adoptar estrategias reactivas bajo la impresión errónea de que cuantas más iniciativas, más posibilidades de éxito. Pero como ha visto, la proliferación incontrolada de prioridades estratégicas conlleva un alto coste: la fatiga estratégica puede minar sigilosamente la fuerza de su organización, erosionando el compromiso de los empleados y embotando el rendimiento. Puede evitar este resultado y restaurar la energía y el propósito de su organización aplicando filtros juiciosos a las nuevas iniciativas estratégicas. Sus empleados se lo agradecerán con un compromiso renovado. Y su empresa cosechará los frutos de una estrategia meditada y deliberada que inspire en lugar de agotar.