¿Es usted la causa de la fatiga por el cambio de su equipo?

Que el cambio organizativo puede abrumar a los empleados hasta el punto de resultar perjudicial no es un concepto nuevo. Sabemos desde hace años que un cambio mal gestionado y no integrado no sólo puede reducir el rendimiento, sino que también pone en riesgo el bienestar de los empleados. Por ejemplo, un estudio de 632 empleados del sector público descubrió que “las preocupaciones sobre el cambio, medidas durante la fase de anticipación de un proceso de cambio organizativo, se relacionan con un mayor agotamiento y un menor compromiso laboral”.

Mucha gente en el lugar de trabajo hoy en día está informando de una fatiga sustancial por el cambio gracias a las políticas de flexibilidad laboral en constante cambio, la llegada de tecnologías como la IA, los despidos caprichosos, el trabajo a través de múltiples generaciones con diferentes valores y, en general, una carga cognitiva consumida por la angustia sobre lo que todo este cambio significará para ellos. Llevo mucho tiempo diciendo que la creencia de que los humanos temen el cambio es un mito. Lo que los humanos temen en realidad es el cambio que les excluye. Y parece que esta reciente oleada de cambios implacables lo confirma: El 49% de los trabajadores sienten que se quedarán atrás por el ritmo del cambio. (Hace poco escribí sobre los temores de los empleados a quedarse obsoletos, y lo que pueden hacer para sortear las amenazas percibidas a sus ambiciones).

Toda esta fatiga intensificada no será un buen augurio para los esfuerzos legítimos de las organizaciones por mejorar las culturas, crear nuevas capacidades y productos, y reforzar el rendimiento del mercado. Una investigación de Gartner reveló que el aumento pospandémico de iniciativas de cambio de gran envergadura provocó un fuerte descenso de la disposición de los empleados a apoyar los esfuerzos de cambio de la empresa: del 75% en 2016 a sólo el 43% en 2022.

Con demasiada frecuencia, las semillas del fracaso se siembran en una concepción defensiva del cambio, mucho antes de que cualquier actividad se ponga en marcha. Pero no tiene por qué ser así. No tenemos por qué agotar nuestras organizaciones hasta la extenuación con un cambio implacable que nunca cumple su promesa. Si es usted responsable de dirigir un equipo a través de una transformación sustancial y está observando signos de fatiga, he aquí algunas formas de asegurarse de que no es usted quien la está provocando.

Investigue su motivación para el cambio

Una nueva investigación de Declan Fitzsimons, Jennifer Louise Petriglieri y Gianpiero Petriglieri del INSEAD muestra que muchas iniciativas de cambio a gran escala no nacen de la relevancia estratégica o la importancia competitiva, sino más bien de la necesidad de un líder de alejar su propia ansiedad ante los retos de rendimiento. Se refieren a esto como “organización defensiva”.

Hablé con el coautor del estudio , Gianpiero Petriglieri, quien me dijo que la organización defensiva hace su aparición en cuatro fases. En primer lugar, el líder está preocupado por algún reto de rendimiento persistente que no ha remitido. Después, el líder reúne a la gente para discutir el problema e identificar posibles remedios. dice Petriglieri:

La gente se agarra a una idea como a una balsa salvavidas en la tormenta. Esa idea puede ser formar un grupo de trabajo, adoptar una nueva tecnología o alguna otra noción muy atractiva. En cuanto se aporta esa idea, todo el mundo piensa: “¡Esto es increíble! Va a funcionar absolutamente”. Este abrazo acrítico de una idea genera un cambio repentino de la preocupación al entusiasmo, haciendo que todos se sientan unidos contra el problema que está “ahí fuera” en alguna parte.

Con el tiempo, la idea se adopta de forma más generalizada y más personas se implican para lograr su aceptación. Pero a medida que la idea no consigue mejorar el reto de rendimiento, los esfuerzos intensificados derivan en la tercera fase de organización defensiva - el agotamiento que anula el estallido de entusiasmo inicial - y finalmente se instala en la fase final: el resentimiento generalizado por la energía y los recursos malgastados. “Durante todo ese tiempo, el verdadero propósito de la iniciativa es difuminar y desplazar la ansiedad de los dirigentes por el reto de rendimiento que no pueden resolver”, reflexiona Petriglieri. “Y cuando las cosas se ralentizan, vuelven a sentir la preocupación, y entonces tienen que volver a poner en marcha la máquina y hacer más, lo que provoca más agotamiento, manteniendo el círculo vicioso en movimiento”.

Si está patrocinando un cambio para abordar algún reto obstinado de rendimiento y de repente se encuentra con una oleada de entusiasmo por una idea que parece una bala de plata, no se entusiasme ni se sienta aliviado: desconfíe y detenga el proceso. Reconozca que su motivación para alimentar tal entusiasmo bien puede ser dispersar su ansiedad entre más gente, evitando así_,_ no resolviendo, el verdadero reto de rendimiento.

Confronte su negación y sus limitaciones

“No puede cambiar el mundo si no está dispuesto a cambiar su mundo”, dice Petriglieri. “Trabajamos en un mundo en el que las organizaciones creen que los líderes tienen más capacidad para predecir y afectar al rendimiento de la que tienen. Los líderes no quieren mirarse al espejo y enfrentarse a los límites de su control”.

La ráfaga de actividad intensificada que rodea a las iniciativas de cambio sirve como agente adormecedor para evitar que los líderes sientan los dolores de los problemas reales. He visto cómo las organizaciones se lanzan a la innovación, invirtiendo decenas de millones de dólares en I+D para hacer frente a la hemorragia de cuota de mercado, ignorando la realidad de que sus productos básicos se están convirtiendo rápidamente en productos de consumo o en irrelevantes y que los consumidores no están interesados en versiones novedosas de productos obsoletos. Pero cuando el CMO aparece con análisis de mercado que sugieren que las “mejoras” en las ofertas principales podrían revitalizar las ventas y aumentar los márgenes, la empresa se apunta al carro.

Para los líderes, el dolor de reconocer el fin de su cuota de mercado monopolística, su negativa a reconocer las causas del descenso de las ventas y la incapacidad de admitir que el tipo de transformación necesaria para tener éxito a largo plazo les llevaría más años de los que los accionistas tolerarían, son demasiado abrumadores para tenerlos en cuenta. Este tipo de autoengaño, sin embargo, conspira para atraer a la organización al círculo vicioso de la organización defensiva.

Antes de lanzarse a una idea rompedora, reflexione largo y tendido sobre qué retos internos o externos puede estar evitando. Y más aún, mire en su interior para asegurarse de que no está evitando un reconocimiento honesto de sus propias limitaciones.

Haga aflorar los sentimientos sinceros de la gente sobre el cambio, incluidos los suyos propios

Después de más de tres décadas asesorando a organizaciones sobre el cambio estratégico, he visto mi buena dosis de esfuerzos de cambio mal concebidos. Y según mi experiencia, siempre hay personas en la periferia de los esfuerzos, y a veces directamente en el centro de los mismos, que albergan en privado pesimismo sobre las probabilidades de éxito. Muchos de ellos hablan en privado de lo absurdo de los esfuerzos a pesar de mostrar públicamente un apoyo entusiasta.

Hace poco vi esto en una organización a la que asesoraba mientras luchaban con sus cambiantes políticas de vuelta al trabajo. El CEO había impuesto lo que parecían normas arbitrarias sobre cuándo y con qué frecuencia la gente tenía que trabajar en la oficina. La Directora de Recursos Humanos estaba muy preocupada por cómo las reacciones negativas de los empleados mermarían su capacidad para retener a los talentos clave. Cuando le pregunté si había ofrecido alternativas al CEO, me dijo: “Ya sabes cómo es una vez que se ha decidido”. Dijo que muchos en el equipo compartían sus preocupaciones. Sin embargo, en la sala, los vi a todos asentir afirmativa y educadamente en apoyo del cambio.

Dice Petriglieri: “Cuando se esté produciendo un cambio cuestionable, pregúntese si le están invitando al cambio o si le están cooptando para el cambio. Porque si siente que le están cooptando, ya sabe que no va a funcionar”.

Si sus sentimientos privados sobre sus esfuerzos de cambio contradicen lo que está diciendo públicamente, reconozca que su mayor engaño es a sí mismo, no a aquellos a los que está afirmando el cambio o con los que está confabulando sobre sus trampas. Peor aún, en su traición a su propia voz, usted establece el ejemplo para que otros se unan a usted en sentir una cosa, pero decir otra. Sin la capacidad de ser honesto, su organización está inculcando la mayor forma de fatiga por el cambio: la disonancia cognitiva creada por tener que ocultar sus verdaderos sentimientos mientras finge una consideración positiva por el cambio. Es agotador y acaba dando paso a la fase final de la organización defensiva: el resentimiento.

Al principio de cualquier cambio importante, hago que mis clientes establezcan reglas básicas estrictas sobre cómo van a ser completamente sinceros entre ellos, definir qué criterios van a utilizar para medir objetivamente los progresos y cómo van a recabar amplias opiniones sobre los riesgos de los que están más abajo en la organización. Insertar salvaguardas contra el pensamiento de grupo, la colusión y el autoengaño en el proceso de cambio puede ayudar a reducir la amenaza de meses (incluso años) de esfuerzos y recursos malgastados.

Señale lo que no puede controlar

Gran parte de la ansiedad que alimenta la organización defensiva procede de los muchos factores que escapan al control de los líderes que intentan evitar el desastre o capitalizar las oportunidades del mercado. El crescendo del entusiasmo por las nuevas ideas nace en gran medida de la ilusión de que si los líderes unen sus fuerzas, podrán conquistar el reto o la oportunidad, sin tener en cuenta los precedentes, el alto grado de incertidumbre y las dinámicas incontrolables.

Uno de los mayores culpables del fracaso del cambio estratégico son los supuestos no probados que nunca salen a la superficie ni se cuestionan. Al comienzo de un cambio estratégico a gran escala, hago que mis clientes anoten todas las suposiciones que están haciendo sobre las perspectivas de éxito, de fracaso, las capacidades de cada uno, la capacidad de ejecución de la organización y los resultados futuros que desean obtener de las inversiones. El tema común entre las listas de suposiciones es inevitablemente una gran sobreestimación de cuánto control tienen sobre factores totalmente incontrolables. Nombrar la verdad de sus limitaciones colectivas libera a los líderes para centrarse en lo que pueden y deben controlar. Dice Petriglieri

Cuando esperamos que los líderes tengan conocimientos y sean capaces precisamente en los momentos en los que los demás se sienten inseguros y paralizados, dificultamos que pidan ayuda. Los momentos en los que los líderes deberían reconocer: “No sé lo que está pasando ahí fuera” o “No estoy seguro de qué hacer; ¿sabe usted?” son los momentos en los que les hacemos enfrentarse a las dudas existenciales: “Si no tengo la respuesta, no debo ser competente. ¿Cómo demostraré entonces que merezco este papel? ¿Soy realmente quien he convencido a los demás de que soy?”.

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Acepte que la oportunidad de introducir cambios en su equipo, departamento o empresa es un privilegio. Está dejando una huella indeleble en los clientes, los accionistas y las carreras de aquellos a los que dirige. Tómese en serio ese privilegio. No deje que los delirios de grandeza o la necesidad desesperada de calmar la ansiedad le cieguen ante lo que no puede controlar o ante sus propias limitaciones. En lugar de eso, comience el viaje del cambio con una postura de “no lo sé” frente a “ya lo sé”. Dé ejemplo admitiendo su angustia ante lo desconocido y lo que espera que usted y su equipo puedan aprender juntos, dándoles seguridad para que crezcan y le desafíen a lo largo del camino. Organice el cambio de ese modo e infundirá energía, no cansancio, a quienes dirige.