Cómo motivar a su equipo cuando la gente sigue renunciando

Mantener una buena moral y el compromiso es parte integrante de un liderazgo fuerte. Cuando hay rotación en su equipo, es especialmente imperativo que tome medidas para mantener a su equipo positivo y motivado. Las investigaciones han demostrado que, debido al contagio social, cuando un compañero de trabajo renuncia, puede propagarse y afectar al comportamiento de renuncia de otros empleados. Es decir, cuando una persona abandona su equipo, aumenta la probabilidad de que otros hagan lo mismo.

Teniendo esto en cuenta, he aquí seis estrategias para mantener motivado a su equipo cuando alguien renuncia:

Cree tierra firme.

El cerebro humano no fue construido para la cantidad de incertidumbre a la que nos enfrentamos en el trabajo y en nuestras vidas, escriben la psicóloga social Heidi Grant y el Director de Aprendizaje de EY Américas Tal Goldhamer. Con los cambios constantes en el panorama empresarial, las expectativas de los clientes y los empleados, los acuerdos laborales y un final poco claro de la pandemia, puede dar la sensación de que el suelo se mueve continuamente bajo nuestros pies. Esta incertidumbre produce un estado de amenaza en el cerebro, que puede dar lugar a una disminución de la motivación, la cooperación, el autocontrol y el bienestar general. La rotación en su equipo no hace sino agravar este estado de amenaza.

Para contrarrestarlo, cree certidumbre para su equipo siempre que pueda. Si no tiene planes de abandonar la empresa, déjelo claro. Podría decir: “Para que lo sepáis, no tengo planes de marcharme. Estaré aquí para ustedes”.

O, si su equipo está buscando claridad sobre la dirección estratégica de la empresa y usted también tiene preguntas al respecto, en lugar de decir algo como “Estoy seguro de que pronto lo sabremos”, ofrezca seguridad en el proceso informando a su equipo de su plan para buscar la respuesta y de una fecha concreta en la que se pondrá en contacto con ellos.

Esto ayudará a crear un terreno más sólido y una sensación de estabilidad para los miembros de su equipo.

Solicite opiniones para evaluar la capacidad individual y colectiva.

Consulte regularmente a los miembros de su equipo para saber qué trabajo tienen actualmente entre manos. Esto le dará una idea tanto de cómo podría reequilibrar parte del trabajo entre los miembros del equipo como de cuál es la capacidad colectiva del equipo en un momento dado. Si su equipo está cerca (o por encima) de su capacidad y algo tiene que ceder, invite al equipo a ayudar a resolver el problema y a volver a priorizar. Las personas se sienten motivadas cuando tienen voz en la creación de los objetivos del equipo y en lo que pueden y no pueden asumir - y, pueden tener algunas ideas geniales que a usted no se le ocurrirían por sí solo.

Los comentarios continuos de los miembros de su equipo también pueden ofrecer oportunidades para ayudarles a liberar capacidad comprendiendo mejor lo que podrían delegar en otros, o dejar de hacer del todo, de modo que puedan liberar tiempo para un trabajo de mayor valor. Sus comentarios también aumentarán su visibilidad sobre su carga de trabajo, lo que puede obligarle a ajustar sus expectativas sobre lo que puede conseguir de forma realista. También le ayudará a construir un caso más sólido ante su jefe para obtener recursos adicionales para su equipo, dados los objetivos del mismo.

Permita la autonomía.

Una vez queusted y su equipo se hayan alineado en los objetivos colectivos, permita que los miembros de su equipo decidan cómo, cuándo y dónde completan su trabajo. En un estudio reciente de 5.000 trabajadores del conocimiento, el 59% indicó que la flexibilidad es más importante para ellos que el salario u otros beneficios. Junto con la seguridad, la autonomía es uno de los cinco impulsores clave de la amenaza y la recompensa en el cerebro. Cuando las personas sienten que tienen el control y que pueden elegir, están más motivadas y experimentan un mayor bienestar. Por el contrario, la falta de autonomía puede provocar una fuerte reacción negativa que puede disminuir la capacidad de concentración y colaboración.

Además de permitir acuerdos laborales flexibles, considere qué decisiones puede dejar a discreción de los miembros de su equipo. Aunque algunas decisiones pueden beneficiarse de su orientación, otras probablemente no. Por ejemplo, ¿podría permitir que los miembros de su equipo elijan algunos de los proyectos en los que trabajan o con quién trabajan? Siempre que pueda proporcionar a los miembros de su equipo autonomía o capacidad de elección, hágalo.

Dé permiso a su equipo para que se oponga.

Haga saber a los miembros de su equipo que está bien decir “no” y cuestionar los plazos. Invíteles a cuestionar sus suposiciones y a decirle cuánto trabajo llevará en realidad realizar algo que “parece sencillo”.

Tendrá que darles permiso explícito para hacerlo y repetir este mensaje a lo largo del tiempo. A los jefes de equipo les puede resultar fácil perder de vista la dinámica de poder que puede hacer que a algunas personas les resulte intimidante alzar la voz, por no hablar de oponerse. Cuando la gente hable o se oponga, asegúrese de escuchar, reconozca lo que ha oído y entable una conversación (o negociación) bidireccional sobre lo que se puede y no se puede hacer, los plazos y cómo puede ayudar a eliminar los obstáculos pertinentes para su equipo.

Si no concede este permiso y no crea esta seguridad psicológica para su equipo, sólo conseguirá que se callen, lo que permitirá que decaiga la moral y aumente el agotamiento, lo que en última instancia provocará que más miembros del equipo se marchen. Al conceder este permiso, también puede reconocer abiertamente su humanidad común con los miembros de su equipo - que todos tenemos limitaciones y que el agotamiento no sirve a nadie - facilitando que los demás le hagan saber si se sienten demasiado forzados o abrumados.

Proteja a su equipo.

Aunque los buenos líderes suelen proteger a sus equipos de peticiones poco realistas o de baja prioridad, esto es más esencial que nunca cuando hay menos personas para soportar la misma carga de trabajo. Es primordial realizar una priorización despiadada, que incluya un rápido triaje del trabajo innecesario o de escaso valor y que se oponga a las demandas de baja prioridad en nombre de su equipo.

Asimismo, proporcione a su equipo criterios claros para la toma de decisiones en cuanto a las solicitudes que deben atenderse y facúlteles para decir no a las solicitudes no esenciales cuando sea necesario. Sea proactivo a la hora de ayudar a los miembros de su equipo a esquivar las demandas que su equipo no pueda satisfacer de forma realista. A los miembros de su equipo puede resultarles difícil decir “no”, especialmente a los stakeholders más veteranos o externos, y su implicación demostrará a los miembros de su equipo que usted les cubre las espaldas. Tome la iniciativa, si es necesario, para decir un “no” bien razonado o un “ahora no” al stakeholder que hace la petición.

Cree conexión.

Afrontar juntos grandes retos y saber que los demás le cubren las espaldas puede levantar la moral. Intente fomentar un espíritu de “estamos juntos en esto” en el que los miembros del equipo se ayuden mutuamente, lo que puede servir de modelo y recompensar a los demás. En última instancia, esto puede crear un esprit de corps o camaradería que genere amistades duraderas entre los miembros del equipo que se extiendan más allá del lugar de trabajo. Según Gallup, las amistades en el trabajo aumentan tanto la productividad como el compromiso.

Además, asegúrese de dedicar tiempo a conectar como equipo a un nivel más personal, ya sea haciendo una comprobación personal al comienzo de las reuniones de personal, celebrando el cumpleaños de un miembro del equipo, organizando una hora feliz del equipo o planificando una actividad divertida para fomentar el espíritu de equipo. Crear espacios en los que los miembros del equipo puedan conectar a nivel personal es una palanca para prevenir los sentimientos de aislamiento que pueden contribuir al agotamiento. Jennifer Moss comparte en su libro, The Burnout Epidemic, que “la conexión personal no sólo es buena para el compromiso y la felicidad en el trabajo; es lo que nos hace humanos”.

Cuando los compañeros de equipo se van, es una oportunidad para recalibrar y solidificar sus cimientos como equipo para ayudar a mantener, o incluso mejorar, la moral y el rendimiento individual y colectivo de los miembros del equipo. Tomar las medidas anteriores puede ayudar a mitigar el desgaste posterior y a mantener a todos motivados y comprometidos.