Cómo gestionar un equipo multigeneracional

Hace unas semanas, mi padre y yo tuvimos una conversación sobre el respeto en el lugar de trabajo. Hablamos de lo difícil que es gestionar generaciones cuando es mucho mayor o más joven que su equipo.

Mi padre no entendía por qué sus subordinados directos respondían a sus correos de voz con correos electrónicos en lugar de devolverle la llamada, mientras que no entendí su preferencia por las llamadas de teléfono cuando se podía comunicar la misma información por mensaje de texto.

Nuestro desacuerdo arrojó luz sobre un desafío que es común en la fuerza laboral actual: aprender a colaborar y apreciar las preferencias, hábitos y comportamientos únicos de los colegas que crecieron en tiempos diferentes a los nuestros.

La triste verdad es que las diferencias de edad entre los directivos (como mi padre) y los miembros de su equipo (como yo) pueden obstaculizar nuestro respeto mutuo el uno para el otro.

Cuando, fundamentalmente, no podemos identificarnos con alguien debido a las brechas generacionales, a menudo recurrimos al uso de estereotipos dañinos y nos echamos la culpa unos a otros de los problemas que se pueden resolver en lugar de esforzarnos por entender (y valorar) las diferencias que nos distancian. Nuestra desempeño laboral y productividad Como resultado, se ven afectados negativamente.

Para obtener orientación sobre cómo podemos superar esto y aprovechar los muchos beneficios del trabajo intergeneracional, hablé con la profesora Megan Gerhardt, directora de desarrollo del liderazgo de la Escuela de Negocios Farmer de la Universidad de Miami y autora de Gentelligence.

1) Desafíe los estereotipos dañinos.

Por primera vez en la historia moderna, hay cinco generaciones en la fuerza laboral. Al parecer, cada uno de nosotros exhibir rasgos y valores de personalidad únicos.

• La generación silenciosa (nacida de 1925 a 1945; leal pero tradicional)
• Los baby boomers (1946 a 1964); colaborativos, pero reacio al cambio)
• Generación X (1965 a 1980); independiente, pero sombrío)
• Millennials (1981 a 2000); impulsado pero con derecho)
• Generación Z (2001 a 2020); progresista pero desleal)

Estas generalizaciones son, en su mayor parte, problemáticas. Gerhardt me dijo que el primer paso para superar los prejuicios de edad y desarrollar un respeto mutuo es desacreditarlos.

«Muchas de las conversaciones generacionales que aparecen hoy en las noticias se basan en falsos estereotipos y titulares de ciberanzuelos, en lugar de tomarse el tiempo para entender las importantes diferencias que forman parte de nuestras identidades generacionales», dijo Gerhardt. Cuando asignamos características negativas o generales a cada grupo, damos a entender que sus valores, creencias y objetivos tienen defectos fundamentales.

Es valioso educarnos sobre las realidades a las que se han enfrentado las diferentes generaciones a lo largo de sus carreras.

En realidad, lo que valoramos como individuos a menudo está influenciado por acontecimientos que están completamente fuera de nuestro control, dictado por nuestras experiencias al principio de nuestras vidas y carreras. Cada generación ingresó a la fuerza laboral en ciertas condiciones, lo que, en última instancia, ayudó a moldear nuestro sentido de propósito, nuestras preferencias y nuestros impulsores del éxito.

Por ejemplo, un recién graduado universitario, que comenzó su primer trabajo durante la pandemia y es acostumbrado a una configuración remota, podría dar un gran valor al trabajo flexible y preferir comunicarse digitalmente. Por otro lado, alguien que ingresó a la fuerza laboral en 2008, durante la Gran Recesión, podría valorar la seguridad laboral y la rutina, y preferir trabajar con un horario predecible de nueve a cinco, cinco días a la semana.

El problema es que los estereotipos de edad van demasiado lejos al suponer que cada persona ha reaccionado a los hitos de su generación de la misma manera. Son suposiciones, a menudo falsas, y pueden hacer que los trabajadores se sientan aislados y juzgados incluso antes de ir a la oficina. Esto, a su vez, afecta al rendimiento. Un estudio de 2017 publicado por los NIH encontró que «los empleados amenazados por los estereotipos basados en la edad sobre el desempeño laboral son menos capaces de comprometerse con su trabajo actual, se orientan menos hacia objetivos profesionales a largo plazo y, en última instancia, se adaptan menos psicológicamente».

Si bien Gerhardt dijo que debemos evitar hacer suposiciones sobre las personas basándonos únicamente en su edad, es valioso informarnos sobre las realidades a las que se han enfrentado las diferentes generaciones a lo largo de sus carreras. Entender estos matices es esencial para aceptarse el uno al otro, y es aún más importante para quienes ocupan puestos directivos (como mi padre) y para quienes se esfuerzan por ser líderes algún día (como yo).

2) Comunique sus preferencias abiertamente.

«Del mismo modo que no esperaríamos que nuestras acciones se entendieran con precisión o se acordara universalmente cuando viajamos a otros lugares», dijo Gerhardt, «no debemos esperar que nuestras razones para abordar nuestro trabajo, en particular, las personas que han crecido y han comenzado su vida profesional en diferentes momentos».

En cambio, deberíamos hablar abiertamente sobre nuestras preferencias, sobre todo en lo que respecta a los métodos de comunicación. Los directivos de varias generaciones pueden dar el ejemplo ayudando a los miembros de su equipo a encontrar formas de comunicarse claramente entre sí. Si tiene subordinados directos que son mayores y más jóvenes que usted, pregunte a sus empleados qué tipo de interacciones les resultan más cómodas.

Llévese a mi padre y a mí: Tiene décadas de experiencia laboral en su haber y entiende que hablar con los clientes y colegas por teléfono y reunirse con ellos en persona es importante para construir relaciones agradables y duraderas. Sin embargo, pasé mis años de formación comunicándome a través de mensajes de texto y correos electrónicos. El formato me parece más rápido y eficaz (similar a El 65% de la Generación Z).

Así como no hay un estilo de trabajo correcto o incorrecto, no hay un método de comunicación correcto o incorrecto. Demuestre a sus subordinados directos que está dispuesto a salir de su zona de confort y reunirse con ellos a mitad de camino. El compromiso es la clave para encontrar un punto medio sin prejuicios, así que trate de pensar en sus diferencias como oportunidades de aprendizaje.

Por ejemplo, puede cambiar de un método de comunicación según el objetivo de la conversación. Intercambie correos electrónicos para lograr un enfoque más rápido y eficaz, pero reúnase cara a cara cuando la conversación requiera mayor intimidad y construcción de relaciones.

3) Respete los límites.

Una representación más amplia de los grupos de edad en el trabajo ha introducido nuevas creencias y valores en la oficina. Los temas tabú del pasado, como la diversidad y la inclusión, la salud mental y los roles de género, se están convirtiendo en ampliamente discutido en entornos profesionales.

Al igual que la raza, el origen étnico, el género, el sexo, la orientación sexual, la religión, la discapacidad, la clase, la personalidad y el nivel educativo de una persona afectarán a la comodidad con la que se sienta hablando de estos temas en el trabajo, también lo harán su edad y su educación.

Gerhardt lo explicó investigación ha mostrado “ las generaciones más jóvenes tienden a ser más progresistas en cuanto a los temas sociales y se sienten más cómodas hablando de temas que antes se consideraban tabú en el lugar de trabajo». Ella me dijo: «La voluntad de los empleados más jóvenes de aceptar y normalizar el debate sobre estos importantes temas se está traduciendo en una disminución del estigma que tradicionalmente ha rodeado a hablar de ellos en el trabajo».

También es importante tener en cuenta que cómo sus empleados sentir sobre estos temas va a variar.

No es necesario que todas las personas estén de acuerdo, pero es importante que entiendan por qué la organización valora tanto los temas que se discuten.

Sobre todo en lo que respecta a la raza y el género, un informe sobre tendencias sociales de Pew Research realizado en 2020 demuestra que hay algunos patrones mensurables en torno a las creencias que las diferentes generaciones tienen en los Estados Unidos. «En lo que respecta a las relaciones raciales», afirma el informe, «la generación Z y los millennials tienen casi la misma probabilidad de decir que los negros reciben un trato menos justo que los blancos en este país. Aproximadamente dos tercios de la generación Z y los millennials dicen esto, en comparación con aproximadamente la mitad de la generación X y los boomers y las acciones más pequeñas de The Silent Generation».

Además, según el mismo informe, «Aproximadamente seis de cada 10 miembros de la generación Z (el 59%) afirman que los formularios o los perfiles en línea deberían incluir opciones de género adicionales, en comparación con la mitad de los millennials, alrededor de cuatro de cada 10 miembros de la generación X y los boomers (el 40 y el 37%, respectivamente) y aproximadamente un tercio de los de La generación silenciosa (el 32%)».

La hazaña más difícil a la que se puede enfrentar como gerente de empleados mayores y jóvenes será respetar los distintos límites de cada uno de los miembros de su equipo y, al mismo tiempo, mantener su propio conjunto de valores, límites y reglas básicas.

Para crear el tipo de entorno en el que cada persona esté dispuesta a pedir ayuda, compartir sus mejores ideas y correr riesgos, Gerhardt dijo que tiene que priorizar la seguridad psicológica. «La gente acude a estas conversaciones con diferentes experiencias y diferentes niveles de voluntad de participar», me dijo. «La función del gerente es brindar oportunidades continuas para mantener estas conversaciones, no obligar a la gente a adoptar un punto de vista determinado o a marcar una casilla».

Y añadió: «Al abordar este tipo de temas difíciles, puede resultar útil para los gerentes basar la conversación en un debate sobre cómo los temas son relevantes para los valores y la misión general de la organización».

Por ejemplo, en lo que respecta a la diversidad y la inclusión, hay importantes perspectivas legales, morales y estratégicas que tener en cuenta. No es necesario que todas las personas de la organización estén de acuerdo o compartan las mismas prioridades, pero es importante que entiendan por qué la organización valora tanto los temas que se discuten.

Gerhardt sugirió facilitar el debate sobre las normas compartidas que mejor funcionan para su equipo, en lugar de seguir la forma en que siempre se han hecho las cosas o favorecer las preferencias de un grupo de edad sobre otro. También puede intentar generar un cambio a nivel organizativo hablando con su empleador sobre el desarrollo de iniciativas que fomenten tanto a las generaciones mayores como a las más jóvenes a conectarse y compartir sus conocimientos, como los programas de tutoría mutua.

4) No tenga favoritos.

Por último, para crear una cultura en la que las personas de todas las edades puedan ser vulnerables y aprender unas de otras, Gerhardt aconsejó que los directivos crearan un proceso de toma de decisiones inclusivo que fomente el diálogo abierto.

Durante las reuniones, haga un esfuerzo adicional para asegurarse de que se escuchan y se tienen en cuenta todas las voces. Si bien esta suele ser una buena práctica, los líderes de equipos multigeneracionales pueden enfrentarse a desafíos únicos. Por ejemplo, un estudio sobre más de 6000 millennials reveló que El 50% de los participantes cuestionaron su capacidad de éxito en el lugar de trabajo, lo que hace que se preocupen dos veces más por sus habilidades que a las generaciones mayores.

Según mi experiencia, estos temores pueden provocar la deseo de demostrar nuestra valía, especialmente en grupos. Mis compañeros y yo solemos compartir nuestras opiniones y puntos de vista sin que necesariamente nos lo pidan. También he visto cómo los trabajadores y directivos más experimentados malinterpretan nuestro deseo de que nos escuchen como arrogancia. Los miembros de las generaciones mayores a veces nos pasan por alto rápidamente, citando nuestra falta de experiencia.

En lugar de perpetuar la dinámica de «nosotros contra ellos» en el trabajo, cambiemos la narrativa en el futuro.

Si observa que estos patrones se están desarrollando en su propia reunión, o se da cuenta de que está promulgando estos sesgos, cambie su enfoque. La próxima vez que se sienta frustrado con sus empleados más jóvenes por ser francos, compruébelo. En lugar de cerrarlos, deles espacio para que demuestren sus habilidades con respeto haciendo preguntas y animándolos a opinar. Del mismo modo, si un trabajador mayor se apresura a despedir a un miembro más joven del equipo, aborde el problema sugiriendo que el miembro más joven del equipo hable en ese momento. Por ejemplo, podría decir: «Michelle, ¿tenía alguna idea que quisiera añadir?»

Haga un seguimiento privado con el miembro mayor del equipo y recuérdele que, aunque alguien tenga menos experiencia, sus ideas son bienvenidas y valiosas. Este consejo va en ambos sentidos. Si ve a un miembro más joven del equipo haciendo suposiciones sobre su colega más experimentado, pídale que cambie su comportamiento. Recuerde a su equipo que la diversidad de pensamiento ayuda a aumentar la escala de los nuevos conocimientos y permite a las organizaciones tomar mejores decisiones y completar las tareas con más éxito.

«Cuando nos alejamos de la mentalidad de que las interacciones generacionales son una propuesta en la que todos ganan y pierden, surge la posibilidad de que las colaboraciones intergeneracionales se traduzcan en un mayor aprendizaje y éxito para todos los involucrados», dijo Gerhardt. «Cada generación tiene algo que enseñar y algo que aprender. Todos tenemos experiencias y conocimientos que compartir».

En lugar de perpetuar la dinámica de «nosotros contra ellos» en el trabajo, cambiemos la narrativa en el futuro.

Hay maneras de cerrar la brecha generacional. Empieza con la comunicación, la humildad y una curiosidad más profunda por los puntos fuertes y las limitaciones de los miembros de nuestro equipo y de nosotros mismos. Empieza con la aceptación de que somos personas fundamentalmente diferentes con ideas igual de valiosas que ofrecer.

Termina con respeto y comprensión. Termina con el progreso.