Cómo establecer valores en un equipo pequeño

MINORU KIDA/Getty Images

Cuando le preguntaron a Tony Hsieh, fundador de Zappos, qué haría de otra manera si pudiera reiniciar su empresa desde cero,él respondió con esto: «Si pudiera volver a hacer Zappos, se me ocurrirían nuestros valores desde el primer día».

Desarrollar los valores corporativos al principio de la historia de la empresa puede tener un efecto positivo y duradero en la organización y su cultura, y es más fácil hacerlo cuando el equipo es pequeño. Al fin y al cabo, es mucho más fácil conducir una lancha rápida para cuatro personas que un crucero para 2000 personas. Una vez que su equipo crezca, puede que sea difícil llegar a un consenso en torno a cuáles deben ser sus valores.

He trabajado con un puñado de pequeñas organizaciones a medida que establecían los principios culturales de sus negocios. Más recientemente, pasé por el proceso de desarrollo de los valores corporativos en mi propia empresa tecnológica. Cuando redactamos e integramos nuestros valores por primera vez, éramos un equipo de cuatro personas. Pasamos unas semanas desarrollando juntos nuestros valores corporativos, discutiendo cómo deben interpretarse (y, por lo tanto, aplicarse) los valores y, luego, integrarlos en nuestros procesos y cultura. Un año después, somos 21 personas y seguimos creciendo, y nuestro equipo sigue haciendo referencia a estos valores varias veces al día.

Ya sea que dirija una empresa emergente o una pequeña empresa, aquí le explicamos cómo puede hacer lo mismo.

Desarrolle sus valores corporativos juntos

Redactar una declaración de valores de forma aislada y luego ordenar al equipo que la siga rara vez es eficaz. No se le puede decir a una persona lo que encuentra significativo: un sistema de valores es algo que se desarrolla a lo largo de los años y no es fácil de cambiar de la noche a la mañana. En el caso de mi empresa, incluimos a todos los miembros de nuestro pequeño equipo en el proceso para poder aprovechar los valores que las personas ya tenían y descubrir los valores fundamentales que, como organización, ya vivíamos. Esto nos ayudó a evitarlos valores aspiracionales pero esencialmente sin sentido que los líderes suelen imponer a una organización en un intento de volver a esculpir la cultura. Los valores revelados con la participación de todos tienen más probabilidades de ser exclusivos de su empresa, y los valores diferenciados son correlacionado con un mejor rendimiento.

Ofrezca a la gente la oportunidad de reflexionar y contribuir con reflexión. Empezamos el proceso reflexionando de forma independiente sobre nuestros valores corporativos actuales (y aún tácitos), así como nuestras opiniones sobre los sistemas de valores que mejor se adaptarían a nuestra empresa. Pedimos a todos los miembros del equipo que empezaran a pensar en preguntas como: ¿Qué valora? ¿Qué valores tácitos han contribuido a nuestro éxito hasta la fecha? ¿Qué tienen en común los empleados de éxito? ¿Qué valores deben regir la forma en que interactuamos entre nosotros y con nuestros clientes? Le enviamos una lista completa de estas preguntas unos días antes de la reunión programada.

Difunde todas las ideas. Y luego organícelos. Cuando nos sentamos juntos, empezamos por enumerar todos los valores posibles en una pizarra blanca. Era un ejercicio independiente en el que todos garabateaban en la pizarra al mismo tiempo y, cada vez que el movimiento del marcador se ralentizaba, lanzaba otro prompt to Spur more ideas. Después de unos 15 minutos (cuando se nos acabaron las sugerencias), pedimos a todos que cogieran una hoja de papel, que seleccionaran de forma independiente diez valores que creyeran que tendrían éxito y que los clasificaran por orden de importancia para ellos.

Identifique una lista corta de valores de forma colaborativa. Comparamos nuestras listas y asignamos valores de puntos a cada valor: si un valor era #1 en la lista de una persona, se le daban 10 puntos; si era #10, recibía 1 punto, y así sucesivamente. Analizamos los números, analizamos nuestro razonamiento y utilizamos las sumas de puntos para empezar a crear una lista corta. A partir de ahí, mantuvimos una conversación abierta sobre lo que valorábamos como empresa. Los temas generales surgieron de nuestras listas y descubrimos y discutimos áreas de desacuerdo. Tras una hora de debate, finalmente nos pusimos de acuerdo en siete valores fundamentales.

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En ese momento, solo éramos cuatro y tuvimos la suerte de llegar a un consenso con relativa rapidez (y de descubrir valores que siguen resonando un año después). Sin embargo, para algunos equipos, una hora no será suficiente y puede que tenga que tomarse un tiempo para reflexionar y volver a reunirse varias veces. O puede ser una actividad que realice todo un día fuera de las instalaciones. Para los equipos medianos, esta actividad la pueden realizar un puñado de empleados clave, idealmente con representantes de diferentes departamentos. Y, si bien en algunas empresas los valores se consolidan en su primera reunión, en otras, una lista corta puede ser materia de debate y decisión final por parte de los altos ejecutivos. De cualquier manera, se ha incluido a los miembros clave del equipo y, por lo tanto, es más probable que defiendan los valores corporativos elegidos.

Discutir la interpretación

Entender lo que significan los valores que ha elegido es fundamental para la implementación. De hecho, un empleado que conoce y entiende sus valores corporativos es 51 veces más probabilidades de estar «plenamente comprometido» en el trabajo.

Una vez que su empresa tenga su lista de valores, reserve un tiempo para hablar sobre lo que significa cada valor para usted y sus compañeros de equipo y cómo podría y debería aplicarse cada uno de ellos en su trabajo diario. Tenga en cuenta que incluso el empleado más bien intencionado puede malinterpretar o aplicar mal un valor; lo que le resulta obvio ahora que está bien arraigado en el proceso puede no serlo para un empleado que se une al equipo dos meses después. Tómese su tiempo para explicar lo que realmente significa cada uno.

Para este debate, céntrese en abordar preguntas como:

• ¿Qué significa este valor para nosotros?
• ¿Qué aspecto tiene en acción?
• ¿Cómo podría malinterpretarse?
• ¿Cómo evaluaremos su cumplimiento?
• ¿Cómo cambiará nuestras relaciones o nuestras interacciones?

Intente sintetizar su visión compartida en explicaciones claras y directas de cómo verá, experimentará y vivirá esos valores en el lugar de trabajo. Tomemos como ejemplo el valor del «respeto». ¿Qué aspecto tiene eso en su empresa? ¿Cómo demostrarán sus empleados su respeto? ¿A quién van a respetar? ¿Cómo cambiará eso su comportamiento diario?

Durante este proceso, encargue a un miembro del equipo en el que todos confíen que recopile notas y, a continuación, envíelas para que determine la redacción y las interpretaciones precisas. La elección de palabras es importante, ya que afectará a la forma en que se leen e interpretan los valores. Distribuya un borrador anticipado entre su equipo y reúnase para discutirlo y finalizarlo unos días después.

Puede que tenga que pasar por este proceso varias veces (redactar, reunirse, debatir, modificar, volver a redactar y repetir) antes de llegar a una interpretación que todos puedan respaldar. Está bien. Cuanto más reflexivo e intencional sea este proceso, aunque sea lento, mejor.

Integre sus valores

Publicar sus valores en su sala de descanso no es suficiente. Es fundamental identificar los cambios que vaya a realizar o las prácticas que vaya a adoptar para apoyar su integración.

En nuestro caso, nuestro valor de «mantener una mentalidad de crecimiento» nos llevó a añadir objetivos de aprendizaje y desarrollo profesional independientes a nuestro proceso de revisión trimestral. Ahora a todo el mundo se le pregunta: «¿Qué aprenderá?» al principio del trimestre y, tres meses después, se hizo responsable de esos compromisos. Parte de nuestra interpretación de nuestro valor «orientado a los resultados» fue que «limitamos las reuniones a las que crean valor», por lo que se les pidió inmediatamente a todos los miembros del equipo que revisaran su agenda y que acortaran o eliminaran las reuniones siempre que fuera posible.

Reúna a su equipo para elaborar un plan de integración de sus valores. Vaya uno por uno para determinar cómo podrían convertirse en parte de su cultura o cómo podría crear un sistema de recompensas que se adapte mejor a ellos. En las empresas más grandes, puede invitar a todos los ejecutivos y directores a crear planes de integración independientes en sus equipos o a las personas a que presenten sus propios planes de integración personales.

Busque formas de integrar los valores en las prácticas de contratación, la orientación y la incorporación, las bonificaciones por desempeño y las oportunidades de ascenso. Asegúrese de destacar a los empleados que son ejemplos vivos de los valores y de reinterpretarlos para diferentes situaciones o departamentos, como lo hicimos para nuestro equipo de servicio de atención al cliente. Y deje que sus valores evolucionen con el tiempo. Una vez al año, podría reunir a un grupo de partes interesadas para discutir sus valores y determinar si es necesario revisar sus interpretaciones (o los propios valores) o cómo podría integrarlos mejor el año que viene.

Los valores reflexivos y bien implementados pueden servir de base para una cultura positiva y de alto rendimiento. Vale la pena tomarse el tiempo para que todos estén en la misma página estableciendo los valores corporativos, desarrollando un entendimiento mutuo de los mismos y, luego, convirtiéndolos en una parte integral de su experiencia laboral diaria, y todo esto es mucho más fácil de lograr cuando su equipo aún es pequeño.