Cómo decidir si despedir a alguien

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Uno de sus subordinados directos no funciona a la altura. Ha hecho todo lo que se le ocurre para ayudarlos a mejorar, pero no está viendo ningún progreso significativo. Y ahora está angustiado por saber qué hacer. ¿Debería despedirlos? ¿Cómo puede saberlo con certeza? ¿Es mejor actuar con rapidez? ¿A quién más debe consultar? ¿Y cuáles son los costes de retrasar la decisión?

Qué dicen los expertos
Decidir si se despide o no a un empleado es difícil. «Es una tarea difícil desde el punto de vista emocional», afirma Jay Conger, profesor del Claremont McKenna College y coautor de La ventaja del alto potencial: hacerse notar, impresionar a sus jefes y convertirse en uno de los principales líderes. La decisión es especialmente difícil si el empleado en cuestión no ha infringido ninguna norma y no tiene un rendimiento muy inferior, pero está claro que no lo está haciendo. «El modo predeterminado es pensar que tal vez esta persona se dé la vuelta», dice. «Muchos gerentes tienden a esperar y dar más margen de maniobra a la persona». Pero retrasar una decisión no es aconsejable, afirma Patty McCord, exdirectora de talentos de Netflix y autora de Poderoso: construir una cultura de libertad y responsabilidad__. «Su objetivo es crear un gran equipo que haga un buen trabajo», afirma. Y para ello, «se necesitan empleados productivos y comprometidos». Si uno de ellos no está a la altura, tiene que tomar una decisión difícil. He aquí cómo pensarlo detenidamente.

Reflexionar
¿Cómo pasa de tener una idea ¿Debería despedir a un empleado para que lo sepa con certeza? Francamente, «Si ya está pensando en despedir a alguien, es una mala señal», dice Conger. «Está de pie al borde del trampolín». McCord está de acuerdo. «Lo sabe en sus entrañas antes de lo que su cabeza pueda alcanzarlo», dice. Para que su cerebro e intuición estén en sintonía, le recomienda que reflexione sobre una serie de preguntas sobre cómo esta persona contribuirá al éxito futuro de su organización. «Imagínese su equipo perfecto. ¿Está esa persona?» O considere un escenario en el que haya una vacante en su organización para el puesto que ocupa actualmente este empleado. «¿Contrataría a esa persona?» Por último, «si la persona le dijera que se va, ¿cuánto lucharía para que se quede?»

Tenga en cuenta la causa principal
También es importante pensar en la «causa principal del bajo desempeño del empleado», afirma Conger. Pregúntese: «¿Esta persona entiende perfectamente todas sus responsabilidades? ¿Han recibido suficiente formación?» Piense también en cómo puede estar contribuyendo al problema. «Pregunte: ¿No hay suficiente supervisión? ¿Las expectativas no están claras?» Comprender el motivo del bajo rendimiento de su empleado es fundamental para determinar cómo abordará el problema, afirma McCord. Puede que no sea culpa de nadie per se. Tal vez, al empleado le iba bien, pero debido a los cambios en las necesidades empresariales o a los cambios en la tecnología, las habilidades del empleado ya no son necesarias. O tal vez, «el puesto ha superado a la persona» y su empleado «no está preparado desde el punto de vista del desarrollo» para lo que necesita. Por otra parte, «puede que haya contratado a la persona equivocada», dice. Es comprensible que sea difícil de tragar. Despedir a alguien que ha contratado hace que cuestione su juicio. «Pero si este es el caso, es importante reconocer el error y despedirse rápidamente».

Busque información
La introspección en solitario es un buen comienzo, pero a menudo puede llevar a» sesgo de confirmación» en la que «ve todo lo que hace esta persona de una manera determinada», dice Conger. Para comprobarlo, le recomienda solicitar la opinión de colegas de confianza. Sin embargo, sea juicioso en su redacción. «No querrá empezar a hacerles preguntas». Sugiere decir algo como: Me he dado cuenta de que nuestro equipo no actúa en esta zona en particular. ¿Cuál cree que es el motivo? «Pídales sus observaciones y compruebe si mencionan a la persona. Si lo hacen, pida ejemplos específicos y concretos de lo que la persona ha hecho o no ha hecho». Su objetivo es tener una perspectiva de la situación. Piense también en el lugar en el que se encuentra este empleado en «la escala móvil» del desempeño, añade. «Si esta persona tiene ocho objetivos y le va bien en la mayoría, pero tiene dos que son preocupantes», entonces su carrera en su organización podría salvarse, afirma.

Sea transparente con el empleado
Antes de tomar una decisión, por supuesto, necesita mantener varias conversaciones con el empleado en cuestión. «Sea honesto y respetuoso», dice McCord. «Quiere que el empleado mantenga su dignidad». Lo ideal es que haya mantenido conversaciones sobre su actuación durante todo el tiempo y ellos estén al tanto de sus preocupaciones. Reflexione sobre estas conversaciones. Quiere creer que este empleado realmente «es el dueño del problema» y que tiene la «iniciativa y el impulso» para solucionarlo. Si es así, el empleado puede tener futuro. Si no ha sido transparente, ahora es el momento de serlo. Conger sugiere abrir la conversación con una pregunta sencilla. «Diga: ‘No está alcanzando los objetivos que nos hemos fijado. ¿Cuál cree que es la causa principal? ‘» Esperemos que «usted y su empleado estén bastante bien alineados en cuanto a cuál» es el origen del problema, afirma. De hecho, la respuesta de su empleado será reveladora. Tenga en cuenta «qué tan a la defensiva» está el empleado y si «culpa o no a otras personas o a eventos externos» por sus defectos. Es bueno tener esta información.

Consulte con Recursos Humanos
Conger afirma que es inteligente «involucrar a los recursos humanos con bastante antelación» en este proceso para obtener su opinión sobre cómo gestionar la situación y consejos sobre la documentación que necesita en caso de que decida despedir a la persona. Empiece por mantener una «conversación informal» con Recursos Humanos en la que hable sobre «el desarrollo de la persona» y los objetivos. Según el momento del proceso de toma de decisiones, «es posible que RRHH exija que elabore un plan de mejora del rendimiento (PIP)», por lo que tiene «pruebas» de su incapacidad para mejorar en caso de que demanden, afirma Conger. En un mundo ideal, no tendría que preocuparse por los litigios (y McCord cree que la mayoría de los departamentos de recursos humanos están demasiado preocupados por las demandas), pero muchas empresas lo exigen, así que asegúrese de seguir el protocolo de su organización o abogar por cambiarlo, si es necesario. Por ejemplo, McCord le insta a que se lo piense dos veces «si pone a alguien en un plan de mejora del rendimiento de 90 días porque su objetivo final es deshacerse de esa persona». Hay» nada más cruel», dice. «Lo más humano es pagarles durante 90 días, darles la mano y despedirnos». Conger está de acuerdo. «Un PIP es desmotivador», dice. «Es una formalidad en la que está a punto de salir y le indica al empleado que ha acabado».

Reunir más datos
La mayoría de los directivos quieren sentir que han hecho todo lo posible antes de tomar la decisión de despedir a un empleado. Si cree que el empleado está motivado y que se puede entrenar, puede resultar útil recopilar más datos antes de tomar la decisión final. Conger sugiere implementar un» plan de desarrollo », que no debe confundirse con un PIP, centrado en «tres o cuatro áreas en las que la persona tiene que trabajar». El plan también debe incluir «cómo medirá su progreso en esas dimensiones». Digamos, por ejemplo, que el principal problema de su empleado es que no trabaja bien de forma interdisciplinaria a pesar de tener un trabajo que lo requiere. «Tiene que trabajar con esta persona para identificar las actividades que le ayuden a entablar relaciones, como participar en diferentes proyectos, unirse a un comité o ir a tomar un café con sus colegas». A continuación, establezca los parámetros para sus expectativas. «Piense en un plazo razonable en el que esta persona pueda mejorar. Dígales que lo comprobará en dos o tres semanas para ver cómo van las cosas». Ofrezca su ayuda. «Pregunte: ‘¿Qué ayuda necesita de mi parte? ¿Puedo hacerle unas presentaciones? ¿Puedo ayudarlo a encontrar [un mentor] que sea bueno haciendo networking? ‘» Su objetivo es ser duro pero alentador. «Reconozca que será un desafío», dice. «Y logre una confianza equilibrada de que la persona alcanzará sus objetivos».

Una vez que haya tomado su decisión, no posponga las cosas
Una vez que tenga tomó la decisión de dar por terminado, es importante actuar con rapidez, dice Conger. Procrastinar tiene un coste. «Su credibilidad está en duda», dice. «El equipo ve que se estanca, parece que no tiene el coraje de tomar una decisión difícil». Mientras tanto, la moral se debilita y el rendimiento del equipo se ve afectado. Puede que tenga que presentar el caso a Recursos Humanos para que actúe con rapidez (y, si es posible, saltarse el PIP). Explique «el comportamiento perjudicial del empleado y el daño que causa al equipo», afirma McCord. El coste de prolongar el proceso debería estar claro. Después de todo, «nadie dijo nunca que debería haber esperado un par de años antes de despedir a ese tío», dice. Aun así, recuerde que despedir a alguien puede tener graves consecuencias para su sustento y su carrera. Intente hacerlo como lo más humanamente posible.

Principios que debe recordar

Hacer:

• Tenga en cuenta las necesidades empresariales futuras de su organización y si el empleado en cuestión tiene las habilidades necesarias.
• Intente entender la causa principal del bajo rendimiento. Le proporcionará información útil que le ayudará a tomar una decisión.
• Sea transparente con su empleado en cuanto a sus preocupaciones.

No:

• Confíe únicamente en sus propias observaciones; solicite la opinión de colegas de confianza.
• Deje a Recursos Humanos fuera del proceso: solicite su opinión y consejo para tomar una decisión
• Tarde en perder el tiempo una vez que haya tomado la decisión de despedir. El coste de la procrastinación es alto para todos.

Caso práctico #1: Reflexione sobre el problema y tome medidas rápidas si es necesario
Joshua Evans, fundador y director ejecutivo de Culture Consulting Associates, la firma de compromiso de los empleados con sede en Houston, tuvo que tomar recientemente la decisión de despedir o no a un empleado.

El empleado —lo llamaremos Tim— llevaba unos dos años en la empresa. «Tim vendía fenomenal nuestros servicios, pero recientemente se había vuelto muy tóxico para el equipo», afirma Joshua.

Joshua sabía que tenía que hacer algo, y rápido. Primero, reflexionó sobre el problema. «Había habido algunos cambios en nuestra estructura organizativa y Tim se oponía. Como resultado, añadía mucho drama y ansiedad al equipo».

En segundo lugar, Joshua solicitó la opinión del presidente de la empresa, quien estuvo de acuerdo en que Tim era un problema. Juntos, se hicieron una serie de preguntas que esperaban ayudaran a tomar una decisión clara.

«Preguntamos: ¿Seremos capaces de encontrar un sustituto que pueda gestionar su carga de trabajo? La respuesta fue: Sí. Si no trabajara para la empresa ahora, ¿lo contrataríamos, conociendo su personalidad? La respuesta fue: No. ¿Se verían afectados los negocios por su partida? La respuesta fue: Posiblemente. Y, por último, ¿subiría o bajaría la moral con su partida? Confiábamos en que aumentaría».

Los dos también sopesaron otros factores. Tim no era exactamente un empleado nuevo. «Pero su mandato fue un factor menor que el impacto de su presencia», afirma. «Queríamos restablecer un equipo cohesionado y optimista».

Luego, Joshua y el presidente hablaron con Tim sobre el tema. «No se habló de un PIP», dice. «Hemos discutido los cambios esperados y los hemos dejado claros de forma explícita».

Pero después de un mes, Tim no mostró ningún signo de progreso. «Sin ningún cambio en su actitud, no nos quedaban otras opciones», dice Joshua.

Dejaron ir a Tim con una indemnización de seis semanas, que incluía servicios de colocación para ayudarlo a encontrar un nuevo trabajo.

Mirando hacia atrás, Joshua no se arrepiente. Era necesaria una acción rápida. «Ahora el equipo es más fuerte que nunca y es mucho más productivo».

Caso práctico #2: Confíe en sus instintos
Al principio de su carrera, Josh Waldrum se dio cuenta de que tenía un empleado problemático en sus manos. Esta empleada en particular —la llamaremos Janet— formó parte del equipo de optimización de motores de búsqueda de Josh en una empresa de marketing online.

«Janet se entrevistó muy bien y llegó al puesto con muchos conocimientos previos», recuerda Josh. «Sin embargo, después de unas semanas de trabajo, se hizo evidente que no era la adecuada para la organización».

Josh reflexionó sobre cuál era el problema. La actuación de Janet fue mala y sus modales desagradaron a otros colegas. Pero también se culpó a sí mismo. «La realidad entre la persona a la que pensaba que había contratado y la persona que realmente trabajaba para mí era cruda y discordante», afirma.

Habló con Janet sobre la situación. Sin embargo, cuando abordó el tema, Janet apenas reconoció que tenía dificultades. Aun así, Josh estaba decidido a ayudarla. Pensó que con más estructura y supervisión, mejoraría.

«Le pregunté: ‘¿Qué herramientas necesita para facilitar su trabajo? ¿Cómo puedo ayudarlo a cumplir sus objetivos? ¿Y qué necesita para tener éxito? ‘»

Josh también habló con un representante de recursos humanos sobre sus inquietudes. Juntos crearon un PIP para motivar a Janet. «Queríamos ver algunos cambios en el rendimiento o en la personalidad», afirma. «Pero al cabo de cuatro meses, simplemente no hubo ningún cambio».

Había vuelto a donde había empezado: tenía que despedir a Janet. «Hice todo lo que se me ocurrió para que Janet siguiera en la empresa», dice. «En retrospectiva, me di cuenta de que había dejado que la situación durara demasiado tiempo. Al principio hubo señales de que el problema no tenía solución y solo creó más problemas en el futuro».

En la actualidad, Josh es el vicepresidente de SEO y estrategia de contenido en The Zebra, un motor de búsqueda de seguros de automóviles. Su consejo para los gerentes que tienen empleados límite: «Arranque la curita. Tiene que confiar en sus instintos».