Un enfoque más humano para despedir a personas

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Todos los gerentes conocen el manual de despido: sea directo, sea breve, saque al empleado por la puerta, cierre el acceso al correo electrónico, etc. Tras haber dirigido tres empresas, gestionar miles de empleados y haber supervisado cientos de despidos, siempre había seguido el manual que me habían enseñado los profesionales del derecho y los recursos humanos.

Sin embargo, hace un par de años decidí probar un nuevo enfoque, uno que fuera a la vez más humano y mejor para la cultura empresarial y la empresa. Yo lo llamo «separación transparente». Con las separaciones transparentes, no se sorprende a un empleado con bajo rendimiento ni lo despide directamente. En cambio, lo alienta a irse por su cuenta haciéndole saber que lo van a despedir a tiempo y que tiene que empezar a buscar un nuevo trabajo lo antes posible. Ya he mantenido esta conversación con muchos empleados y los resultados han sido radicalmente diferentes a la respuesta que recibí en el pasado. Con este enfoque, inevitablemente me dan las gracias.

Antes de analizar las ventajas de una separación transparente, veamos detenidamente cómo se hace:

Como ocurre con una terminación típica, la ambigüedad es inaceptable. Deje claro que su decisión es definitiva (presumiblemente la discusión tendrá lugar después de que se haya establecido un plan de mejora del rendimiento, pero la mejora necesaria no se ha materializado). Esta claridad anima al empleado a iniciar una búsqueda de empleo de forma inmediata, en lugar de intentar negociar con usted la posibilidad de conservar su trabajo.

No recomiendo fijar una fecha límite de salida estricta al principio, pero sí que proporciono un plazo para avanzar con claridad en la búsqueda de empleo: normalmente seis semanas para los empleados más subalternos y de dos a tres meses para los sénior. También pido al empleado que mantenga la confidencialidad del acuerdo. Si al final de este período de búsqueda el empleado no está cerca de conseguir un trabajo, fijaré una fecha límite estricta para encontrarlo. La fecha dependerá del nivel de contribución del empleado y del momento en que contratemos a un sustituto. Lo ideal sería que el sustituto interviniera antes o al mismo tiempo que el empleado que se va.

Por supuesto, se debe permitir a los empleados salir de la oficina durante el horario de trabajo para realizar entrevistas u otras actividades relacionadas con la búsqueda, pero les pido que minimicen estas ausencias y sean breves para evitar hacer preguntas. Y aclaro que su rendimiento durante este período de búsqueda puede no verse afectado.

Por último, ayudo activamente al empleado durante este proceso. He revisado sus currículums a petición suya, he hecho presentaciones y me he ofrecido a servir de referencia. Aunque el empleado no es una buena opción para su empresa, puede que sea una buena opción para otra. Ayudarlos fomenta la confianza y el arduo trabajo continuo, y aumenta las posibilidades de que encuentren un nuevo puesto rápidamente y se pongan de pie.

Hay tres grupos clave que se benefician de este enfoque. Los empleados que se van, sus gerentes y un grupo que rara vez se tiene en cuenta cuando alguien se queda sin trabajo: el resto de los empleados.

Cómo se benefician los empleados que se van

En pocas palabras, es mucho más fácil encontrar un trabajo si ya tiene empleo. Los candidatos desempleados son desafortunadas víctimas de un sesgo natural durante el proceso de contratación; aunque es injusto, los directores de contratación tienen más probabilidades de tener en cuenta el talento empleado que de hurgar en una proverbial papelera de personal desechado. Y pedirle a alguien que empiece a buscar un nuevo trabajo en otro lugar mientras aún trabaja para usted ayuda a preservar su dignidad y reputación, beneficios que también le servirán.

Cómo se benefician los directivos y la empresa

Hay cinco beneficios clave para los gerentes y la empresa cuando dan tiempo a un empleado para que busque un nuevo trabajo:

Mejora de las relaciones : Puede que cueste creerlo, pero mis relaciones con los empleados que han pasado por separaciones transparentes a menudo se han fortalecido. Hace poco contraté a una mujer con la que había trabajado hace algún tiempo. Por diversas razones que no fueron del todo culpa suya, tuvo problemas en el nuevo puesto. Nuestra relación personal se hizo tan tensa que empezamos a evitarnos porque la situación nos decepcionó y nos avergonzó un poco. Cuando le informé de que debía empezar a buscar otro trabajo, apreció tanto el aviso que nuestra relación personal se restableció rápidamente y le serví de referencia para encontrar un nuevo puesto.

Reputación mejorada: Hace que los empleados se pongan nerviosos crónicamente cuando sus gerentes son conocidos por sus despidos abruptos. Con las separaciones transparentes, los gerentes no tienen este papel adverso; los empleados que se van hablan del nuevo trabajo por el que se van en lugar de que se queden sorprendidos por un despido sorpresivo.

Transiciones más suaves: Las separaciones que dan tiempo a un empleado para encontrar un nuevo puesto también dan tiempo a los gerentes para contratar a un buen sustituto. Y según mi experiencia, los empleados siguen trabajando lo mejor que pueden hasta el final; solo he tenido un empleado que se fue descaradamente. (Como esta persona claramente ha incumplido nuestro acuerdo, tuve que acelerar su transición.)

Reducción del riesgo legal: Muchos despidos corren el riesgo de litigios, y la responsabilidad del gerente es minimizarlo. Los empleados pueden demandar cuando están enfadados, cuando sienten que los han tratado injustamente o cuando tienen dificultades para encontrar trabajo, y una demanda parece una forma de llegar a fin de mes. Si un empleado tiene el tiempo y el apoyo necesarios para encontrar un nuevo trabajo y los tiene, la amenaza de una demanda se desploma.

Nuevos clientes y clientes: Las separaciones transparentes pueden beneficiar a cualquier empresa basada en relaciones. En consultoría, derecho, publicidad o contabilidad, cualquier empleado despedido puede convertirse en cliente, pero es más probable que lo haga si su partida fue positiva y se gestionó con humanidad. Por el contrario, un empleado despedido enojado puede tratar de debilitarlo de su nuevo puesto, llevándose clientes consigo, por ejemplo, o, si se une a una de las firmas de su cliente, con el objetivo de sabotear su relación con el cliente.

Cómo se benefician todos los empleados

Todos los empleados han sufrido la «desaparición» de un colega. Su amigo y colega está sentado a su lado un día y al siguiente el asiento está vacío, la foto de su familia sonriente sustituida por una planta anónima en maceta. La gente susurra furtivamente sobre los fallecidos y los directivos esquivan las preguntas incómodas. Sin embargo, los colegas supervivientes descubrirán inevitablemente la verdad, incluso si el despido fue abrupto e inesperado, o esperado y gestionado con respeto. Como se ha mencionado, los empleados que sienten que un despido los puede sorprender en cualquier momento están un poco ansiosos crónicamente. Según mi experiencia, responden a la amenaza persistente que sienten haciendo más autopromoción y política, evitando el desacuerdo con sus directivos y evitando la innovación porque fracasar parece muy arriesgado. Los empleados que se sienten a salvo de la amenaza de un despido inesperado tienden a ser más felices, más creativos y tienen menos probabilidades de marcharse preventivamente.

He descubierto que las separaciones transparentes son una buena estrategia en unos dos tercios de los casos. Pero hay algunas situaciones en las que evito este enfoque. Una es cuando una empresa hace una reducción masiva de su fuerza y despide a un grupo de empleados. En estos casos, no siempre es posible ofrecer una separación transparente a todo el mundo y, si no puede ofrecérsela a todo el mundo, no es recomendable proporcionarla a unos pocos. Entre otras cosas, tratar a las personas que están sueltas de diferentes maneras tiene ramificaciones legales. Otra situación en la que la separación transparente no funciona es cuando se despide a un empleado por un problema activo que perjudica a otros empleados o a la empresa, y no, simplemente, por un desempeño subóptimo. Por ejemplo, si la toxicidad de un gerente tiene un impacto negativo en sus empleados, el gerente tiene que marcharse. Inmediatamente. Sin embargo, según mi experiencia, la mayoría de las terminaciones no se deben a problemas activos, por lo que una separación transparente es la mejor opción.

Mientras escribía este artículo, llamé a algunos colegas de otras empresas para ver qué tan común (o no) puede ser la separación transparente. Por casualidad, mi mentor durante 20 años, que es el CEO de una importante empresa de comercio electrónico, recientemente creó él mismo las terminaciones transparentes. Aunque para los dos el enfoque ha tenido más éxito que no, es evidente que somos una minoría en cuanto a su uso.

Si bien no creo que las separaciones transparentes sean una panacea y deban emplearse en todos los casos, sí creo que están muy infrautilizadas dado su bajo riesgo y sus enormes beneficios. Yo recomendaría a todos los directivos que hicieran el experimento, convirtiéndolos en el enfoque de facto para la mayoría de las separaciones. Los resultados positivos hablarán por sí solos.