Cómo tratar a un colega condescendiente

¿Qué hace con un colega que siempre le dice cómo hacer su trabajo? ¿O alguien que parece tener siempre la respuesta, lo que implica que usted no la tiene? ¿O un compañero de trabajo que usa un tono condescendiente cada vez que habla con usted? Tratar con un colega condescendiente puede resultar frustrante, desmoralizante e incluso exasperante. Y aunque desde luego no se siente bien interactuar con alguien que monopoliza las conversaciones o posiciona sus ideas de manera constante en una posición superior, estas interacciones también pueden afectar negativamente a su reputación y a su carrera.

Puede ser especialmente turbulento cuando su sabelotodo compañero de trabajo está de hecho, cierto. Incluso si su argumento apasionado —aunque condescendiente— tiene mérito, reconocerlo puede parecer que está cediendo ante su comportamiento o incluso concediéndole permiso para volver a ser grosero en el futuro.

Entonces, ¿cómo aborda su comportamiento de manera que lo proteja de sus consecuencias negativas y le permita tener una sensación de integridad? En este artículo, voy a explicar lo que suele haber detrás de la condescendencia de un colega, compartir algunas preguntas que puede hacerse y, a continuación, ofrecer algunas tácticas que puede probar.

¿Por qué son condescendientes?

Empecemos por entender las motivaciones comunes detrás de la conducta condescendiente. ¿Es un mecanismo de defensa, una falta de conciencia o incluso un problema de comunicación? Este entendimiento puede servir de base para su respuesta.

No me sorprenderá que su comportamiento tenga poco que ver con usted y más probablemente tenga que ver con sus propias inseguridades o miedos. Muchos de los sabelotodos con los que he trabajado han estado intentando encubrir su incompetencia o inseguridades, inconscientemente o no. Esto puede ser especialmente pronunciado cuando alguien es nuevo en la organización o en un puesto, piense en los directivos primerizos.

Trabajé con un cliente de entrenamiento, el director de logística de una empresa de fabricación, que intentaba demostrar su valía ante sus nuevos colegas. El director de Recursos Humanos me contrató por la tensión que asoló al equipo directivo en los pocos meses transcurridos desde que Boris (nombre ficticio) se incorporó a la empresa. Explicó que Boris alejaba a sus compañeros al empezar las frases con: «En mi último trabajo…», lo que hacía que la gente pensara que se sentía superior a ellos.

Cuando me senté con Boris y sus colegas, repitió este estribillo dos veces en los primeros 15 minutos de la conversación. Cuando lo denuncié con calma (algo por lo que sus compañeros se esforzaban por hacer porque sentían que estaba siendo grosero), admitió que no tenía ni idea. Más tarde, me confesó que había estado intentando demostrar su valía. «Pensé que me habían contratado por lo que había hecho y aprendido en ese puesto anterior», explicó. Era un hábito difícil de dejar y seguía cayendo de vez en cuando, pero sus compañeros, al saber que no presumió intencionalmente, eran mucho más indulgentes.

Hablar de sus logros es una táctica comprensible, pero equivocada, que suelen emplear personas que, como Boris, no están seguras de sí mismas y quieren establecer su valor en un nuevo puesto o equipo.

También podría ser una cuestión de cultura empresarial. Muchas culturas empresariales recompensan a las personas que actúan como si tuvieran todas las respuestas. ¿Los empleados que exponen sus ideas con convicción suelen recibir más apoyo para esas ideas en su lugar de trabajo? Si las personas parecen inciertas, ¿se las considera débiles? En muchas organizaciones, la toma de decisiones es un deporte competitivo, más que un esfuerzo colaborativo, y actuar como si lo supiera todo —y los demás sepan poco— es una astuta técnica de supervivencia.

No todos los compañeros de trabajo condescendientes quieren demostrar algo, por supuesto, pero es muy probable que el egoísmo de su colega esté compensando alguna deficiencia o miedo. Tener en cuenta sus inseguridades subyacentes puede darle algunas pistas sobre cómo afrontarlas. Por ejemplo, cuando la directora de Recursos Humanos entendió que Boris estaba intentando demostrar su valor en un nuevo puesto, se esforzó por validar las contribuciones que ya estaba haciendo, liberándolo de la necesidad de promocionar sus logros pasados. ¿Su compañero de trabajo también está intentando confirmar su valía?

Preguntas que debe hacerse

Antes de decidir cómo responder a la conducta egoísta, hay algunas preguntas más que debe hacerse.

¿Está justificada su confianza?

Su colega sabelotodo puede tener motivos de peso para confiar en sus afirmaciones o afirmaciones, aunque su comportamiento deje que desear. Tenga en cuenta la experiencia o los conocimientos que aportan. ¿Cuáles son sus mejores habilidades? ¿Su nivel de confianza está alineado con su nivel de talento? ¿Saben realmente las cosas que dicen saber? ¿Podría ser que su entrega sea abrasiva y grosera, pero sus puntos subyacentes tienen mérito? Tenga en cuenta que algunos de nosotros somos alérgicos a la certeza en otros. Admito que cuanto más fuerte se siente alguien acerca de algo, más me resisto a su argumento. Tenga en cuenta su propia sensibilidad a la confianza. ¿Quizás creció con padres que hacían hincapié en la humildad? Interrogue su reacción ante su colega. ¿Hay algo —además o además de su grosería— que le dificulte las cosas?

¿Los prejuicios desempeñan un papel en la forma en que los percibo?

Todos tenemos estereotipos sobre quién está hecho para ocupar puestos de poder. Y cuando alguien no se ajusta a nuestras ideas preconcebidas sobre el liderazgo, tendemos a preguntarnos si su confianza está justificada. ¿La persona que considera condescendiente es de un grupo subestimado? ¿Pertenecen a una cultura o grupo demográfico sobre el que tiene prejuicios inconscientes y negativos? Si cree que su compañero de trabajo actúa como «demasiado grande para sus pantalones», considere si su comportamiento se percibiría de la misma manera si formara parte de un grupo demográfico dominante. Puede utilizar una técnica, llamada «voltearlo para probarlo», que me presentó Kristen Pressner, una ejecutiva global de recursos humanos. En su charla TEDx de 2014, confesó tener ciertos prejuicios sobre las mujeres líderes y, para interrumpir su propio sesgo, especialmente cuando se da cuenta de que juzga a una mujer en el poder, sustituye a un hombre en la situación y comprueba si tiene el mismo punto de vista.

¿He considerado las diferencias culturales?

Tenga en cuenta las diferencias culturales en los estilos de comunicación. Las culturas varían en cuanto a su preferencia por la comunicación directa o indirecta. Algunas culturas valoran la franqueza y la claridad, mientras que otras pueden priorizar la comunicación indirecta y matizada. Un comentario directo que pueda tener buena acogida en una cultura podría considerarse contundente o condescendiente en otra. Es crucial ser consciente de estas diferencias para evitar malentendidos e interpretaciones erróneas.

Tácticas para probar

Lamentablemente, no hay una respuesta correcta ni un camino comprobado que pueda seguir para que su condescendiente colega cambie su tono o deje de actuar de manera superior. Lo que funcione dependerá del contexto: quién sea, quién sea la otra persona, la naturaleza de su relación, las normas y la cultura de su lugar de trabajo, etc.

Dicho esto, se sentirá mucho más manejable si empieza por tener dos o tres ideas que quiera poner a prueba. A menudo, las pequeñas acciones pueden tener un gran impacto. Así que diseñe un experimento: determine lo que va a hacer de forma diferente, fije un período de tiempo durante el que probará su enfoque y verá cómo funciona. Luego, organice otro experimento y modifique su enfoque con el tiempo. Estas son algunas tácticas que puede probar.

Permítase un momento de poner los ojos en blanco por dentro

Cuando su colega dice algo condescendiente, está bien tomarse un momento para sentir su reacción. Intente ser desenfadado al respecto y decirse algo como: «¡Eso me suena familiar!» o «¡Diversión! Esto otra vez». Y recuerde no tomárselo como algo personal, ya que es probable que tenga más que ver con ellos que con usted y con lo que piensan de usted. Puede ayudar a recordar que no vale la pena dejar que la condescendencia de una persona defina su autoestima.

Elija sus batallas

No todos los comentarios condescendientes requieren una respuesta. Evalúe la importancia de la situación y decida cuándo es importante (o apropiado) abordar la conducta. Pregúntese si se trata de un patrón recurrente o si ocurre una sola vez. Distinga entre las declaraciones o acciones que son irritantes y las conductas que le impiden hacer su trabajo. No es necesario abordar todas las declaraciones molestas y vigilar su tono puede resultar agotador. ¿Sus modales son tan disruptivos que hay que enfrentarlos? ¿Impide que otras personas propongan ideas? Hay veces en las que lo mejor sería ignorar su arrogancia. Así que considere qué batallas vale la pena librar y cuáles es mejor dejarlas ir.

Al mismo tiempo, ignorar el comportamiento condescendiente sin abordarlo puede permitir que persista. Si bien es esencial elegir sus batallas, si la conducta afecta a su trabajo o a su bienestar, es importante abordarlo de manera constructiva.

Separar la emoción del mensaje

Si decide no abordar la condescendencia en ese momento en particular, extraiga la información o los comentarios que sean relevantes para la tarea o la situación e ignore el tono condescendiente. Y evite repartir lo mismo, aunque sea tentador hacerlo. Tomar represalias con una conducta condescendiente o irrespetuosa por su parte no es una solución productiva ni profesional. Perpetua un ciclo negativo y no contribuye a un entorno laboral positivo.

Tener una meta-conversación

También puede elegir un camino más directo y fijar una hora para hablar con su colega sobre cómo su comportamiento le afecta. Podría decir algo como: «A veces tengo la sensación de que no cree que sé cómo hacer mi trabajo o que cree que podría hacerlo mejor. Podría equivocarme. Pero cuando me dice cómo hacer algo que ya sé hacer, siento que no confía en mí. No creo que sea su intención, pero como me importa nuestra relación laboral, quería decirle el impacto que está teniendo en mí». Prepárese para dar ejemplos específicos de momentos en los que fueron condescendientes. Planificar con antelación (tanto lo que dirá como la forma en que podría responder a cualquier rechazo) aumenta las posibilidades de transmitir su mensaje con tacto.

No digo que encuentros francos como este no vayan a ser incómodos, probablemente lo sean, pero lo ideal es que inicie una conversación sobre cómo volver a encarrilarse. Su colega puede responder negándolo («No creo que haya nada malo en la forma en que le hablo») o a la defensiva («¿Por qué pensaría eso?») o incluso iluminación con gas («¿Por qué es tan sensible?») pero al menos habrá dicho su parte y les habrá avisado de que no tolerará ese comportamiento en el futuro.

Instancias de documentos

Es útil tener un registro de los incidentes condescendientes, especialmente si al final usted quiere hacer el caso a los que están en el poder que su colega está haciendo mucho daño. Para cada delito posible, anote la hora, el lugar, lo que dijo o hizo, quién y quién estuvo presente en ese momento. Y anote también lo que dijo e hizo en respuesta. Los líderes estarán más dispuestos a intervenir si ven un patrón de comportamiento y saben que usted —y quizás otros— ya han intentado tomar medidas para abordarlo.

Trabajar con un compañero de trabajo condescendiente es irritante en el mejor de los casos y limita su carrera en el peor. Pero no necesita sentarse y sufrir. Puede tomar medidas para frenar la fanfarronería de su colega o, al menos, reducir su impacto en usted y en su carrera.