Cómo generar confianza a la hora de mostrar vulnerabilidad

Fabian estaba ansioso al salir del curso de formación en liderazgo. Sabía lo que tenía que hacer y, sin embargo, no sabía cómo hacerlo realmente.

Fabian había ascendido en las filas de una empresa de construcción global, empezando en 1994 en su universidad como parte de un programa de gestión de rotaciones. Allí aprendió que los mejores líderes exigen eficiencia operativa y perfección de sus equipos. A lo largo de su carrera, trató de emular a las personas que ascendieron al liderazgo actuando como «la persona más inteligente de la sala».

Pero durante los últimos cinco años, Fabian había estado perdiendo negocios a manos de la competencia. Su equipo no respondía con la suficiente rapidez a las expectativas cambiantes de los clientes y vio a tres de sus mejores miembros del equipo dejar la empresa, a pesar de que igualó sus ofertas. Le resultaba cada vez más difícil «tener todas las respuestas».

Su empresa lo había enviado a un curso de liderazgo, en el que se hacía hincapié en que, para que las organizaciones se adaptaran rápida y frecuentemente, los empleados tenían que estar dispuestos a probar cosas nuevas. Fabian se dio cuenta de que solo lo podía conseguir de su equipo si creaba una cultura en la que los empleados se sintieran seguros para experimentar y aprender.

Pero mientras empacaba sus cosas, Fabian se puso ansioso por saber cómo podría demostrar que estaba de acuerdo con el aprendizaje y los errores sin perder su credibilidad. ¿Cómo podría modelar su propia vulnerabilidad sin parecer débil?

Cómo mostrar confianza en la vulnerabilidad

A muchos líderes les resulta difícil utilizar su incertidumbre y vulnerabilidad en su beneficio. A pesar de que este estilo de liderazgo funciona mejor que el dominio en entornos de muchos cambios, eso no significa que se sienta bien. De hecho, la sensación de querer ocultar nuestras limitaciones es exactamente lo que hace muchos líderes sufren el síndrome del impostor en primer lugar, especialmente cuando los ascienden a nuevos puestos y están entablando nuevas relaciones.

Por supuesto, un gran liderazgo no consiste en ser débil. Incluso en entornos que cambian rápidamente y en los que se necesita una mentalidad de humildad y aprendizaje, los líderes que solo anuncian sus debilidades pueden parecer desconfiados. Entonces, ¿cómo se logra el equilibrio adecuado? He aquí cómo demostrar la vulnerabilidad con habilidad.

Normalice el aprendizaje.

¿Cómo se habla a sí mismo y a su equipo cuando intenta algo nuevo? Nuestro diálogo interno y el idioma que utilizamos son importantes. Si no tenemos cuidado, podemos hacer que el aprendizaje parezca un fracaso tan pronto como no vaya a la perfección.

Durante el bloqueo de Covid, muchos de nosotros tuvimos que aprender a hacer nuestro trabajo de nuevas maneras. Por ejemplo, tuve que empezar a enseñar con una cámara en lugar de con una sala llena de gente. En los primeros intentos, me perdí por completo todas las señales de la interacción social, se me secó la boca y no sabía dónde poner las manos. La cámara me hizo sentir antinatural y no estaba impresionando a los altos directivos como quería hacerlo. Mi cerebro empezó a decirme que estaba fallando. Pero en realidad, estaba aprendiendo.

El primer paso para confiar en la vulnerabilidad es utilizar el lenguaje, con nosotros mismos y con los demás, que nos ayude a recordar que el aprendizaje viene con la práctica. En estos momentos cruciales en los que nos sentimos vulnerables, necesitamos hablar con nosotros mismos y con los demás con frases como: «El cerebro es un músculo que se hace más fuerte con la práctica» y «Nadie ha caminado antes de caer». El idioma permite a los líderes modelar que es humano, y normal, aprender y cometer errores.

Comparta momentos del crisol.

A continuación, puede crear mejoras a largo plazo en la seguridad psicológica de su equipo de la siguiente manera compartir parte de su trayectoria de desarrollo personal. Hable con su equipo sobre las ocasiones de su vida en las que tropezó y recibió comentarios constructivos de que necesitaba mejorar y adaptarse. Cuando los líderes revelar sus tropiezos y fracasos — en lugar de ocultarlos, se les considera más accesibles y menos arrogantes. Revelar estos momentos de aprendizaje también indica que no se siente amenazado por los comentarios.

Por ejemplo, un estudio pidió a los directores ejecutivos que denunciaran sus comportamientos al compartir y buscar comentarios a su equipo directivo superior. Las organizaciones representaban a una amplia gama de sectores, incluidos los productos farmacéuticos, la salud, los servicios empresariales, la tecnología, el software, las telecomunicaciones, los servicios gubernamentales, la fabricación y los productos y servicios de consumo. Los resultados sugirieron que los directores ejecutivos crearon una mayor seguridad psicológica en sus equipos cuando les hablaron de las críticas constructivas que habían recibido en el pasado. Revelar historias de momentos cruciales en los que tuvo que adaptarse y aprender le ayuda a normalizar y cristalizar la vulnerabilidad y el aprendizaje en su equipo.

Estos resultados se replicaron en otro estudio — un experimento de campo longitudinal, en el que se demuestra que la asignación aleatoria de líderes para que compartan comentarios vulnerables aumentó la seguridad psicológica del equipo un año después (mientras que asignar a los líderes para que solicitaran la opinión de los empleados no). Y escuche esto: los datos muestran que el hecho de que los líderes compartan comentarios sobre lo aprendido en el pasado no pone en peligro su reputación de eficacia y competencia.

Por supuesto, compartir las deficiencias no fue fácil para los líderes. De hecho, las entrevistas con los líderes y empleados que participaron en el estudio sugirieron que muchos consideraron que la vulnerabilidad asociada a compartir comentarios provocaba ansiedad e incómoda. Estos líderes informaron que se sentían mariposas antes de la sesión y que estaban ansiosos por socavar la percepción de los empleados sobre su competencia y confianza. Como dijo un líder: «Estaba un poco nerviosa por compartir áreas de desarrollo… Esto reforzó todas las inseguridades que he tenido a lo largo de mi carrera… Siempre he tenido el síndrome del impostor. No me siento lo suficientemente bien».

Además, los efectos positivos en la seguridad psicológica no surgieron de inmediato. Si bien algunos empleados se mostraron sorprendidos e incómodos, otros al principio se mostraron escépticos o incluso desconfiaron de las intenciones de los líderes. «La mayoría eran grillos», así describió un líder la reacción inmediata de los empleados al compartir comentarios. «Miré alrededor de la habitación y todos estaban callados». Otro líder dijo que «había una pequeña mirada de ‘ciervo en los faros’ y ‘¿por qué hace esto?’ mira».

Sin embargo, el solo hecho de que compartir momentos de aprendizaje vulnerables sea difícil es lo que hace que funcione. Tradicionalmente, se espera que los líderes proyecten fuerza, confianza y competencia. Así que cuando un líder admite sus defectos y fracasos, es probable que los empleados se sorprendan y tengan que entender la situación. En otras palabras, les hace pensar más en lo que hace el líder. En el estudio, tanto los líderes como los empleados se convencieron de que, con el tiempo, el intercambio de comentarios ayudó a normalizar la vulnerabilidad. El intercambio de comentarios motivó a los líderes a mantener el compromiso de compartir y motivó a los empleados a corresponder con sus propios momentos de aprendizaje. Con el tiempo, fueron esas interacciones y conversaciones las que hicieron que los líderes se sintieran más cómodos al abrirse y que los empleados se sintieran más cómodos alzando la voz.

Demuestre humildad moral.

Los líderes saben que los vigilan por su atención a las cuestiones morales y éticas. Y, dada la frecuencia de los errores éticos en el lugar de trabajo, los líderes necesitan formas de motivar el comportamiento ético en sus equipos.

Lamentablemente, sus esfuerzos por influir en los demás para que se comporten moralmente pueden provocar reacciones negativas. Por ejemplo, cuando los líderes promueven un alto nivel de valores morales, a veces pueden llevar a percepciones de hipocresía y desencanto. Esto puede hacer que los seguidores se «separen» moralmente o trivializar las normas morales.

Irónicamente, cuando se trata de promover los estándares morales, funciona mejor para que los líderes muestren humildad moral. Los líderes pueden hacerlo de dos maneras. En primer lugar, puede demostrar que es consciente de las veces que cometió errores al resolver cuestiones éticas. En segundo lugar, puede demostrar que está abierto a las ideas de los demás a la hora de resolver cuestiones éticas. Al mostrar aprecio por las fortalezas morales de los demás y al reconocer que los demás tienen los conocimientos y las habilidades para resolver dilemas éticos, el líder inicia la concentración moral y el diálogo, pero desarma la percepción de superioridad moral de los seguidores.

Por ejemplo, en un estudio de 13 organizaciones en China, incluidas la fabricación, el sector inmobiliario y la alta tecnología, los investigadores estudiaron a 64 líderes y 295 seguidores en diferentes funciones, incluidas la investigación, la producción, las ventas y otras funciones. Se llevó a cabo un segundo estudio de seguimiento con 250 participantes en los Estados Unidos. Los resultados de ambos estudios mostraron que los seguidores tenían menos probabilidades de cometer conductas poco éticas (como falsificar recibos para obtener un reembolso) cuando los líderes hablaban de las veces en que habían cometido errores al resolver cuestiones éticas, y estaban más abiertos a las opiniones de los seguidores a la hora de resolver cuestiones éticas.

Los seguidores también contribuyeron a un comportamiento más prosocial cuando percibieron que sus líderes eran humildes en lo que respecta a las cuestiones morales. Por ejemplo, los seguidores tenían más probabilidades de ayudar a otras personas que se habían ausentado del trabajo y estaban más dispuestos a ayudar a las personas que tienen una gran carga de trabajo. Estos esfuerzos discrecionales no remunerados eran más probables porque los seguidores lo veían como lo correcto, lo que era más probable cuando el líder mostraba humildad moral en lugar de superioridad moral.

Humildad ha sido llamado «esa cresta de la excelencia humana entre la arrogancia y la bajeza». Pero eso no lo hace fácil, y muchos líderes se preguntan: «¿Qué puedo hacer realmente para crear una mayor seguridad psicológica y adaptabilidad en mi equipo?» Al final, la vulnerabilidad segura significa que los líderes pueden ser dueños de su síndrome del impostor haciendo que sus dudas sobre sí mismos trabajen para ellos.