Cómo pueden los líderes abrirse a sus equipos sin compartir demasiado

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En la era del intercambio social, las personas que trabajan juntas se conocen cada vez más. En general, esto es bueno para los compañeros y los líderes. La investigación muestra nuestro cerebro responde positivamente a las personas cuando sentimos una conexión personal con ellas. Nos esforzamos más, tenemos un mejor desempeño y somos más amables con nuestros colegas. La gestión del mando y el control está a punto de desaparecer, y los jefes que practican la empatía y se esfuerzan por conectar con sus subordinados están dentro.

Esta voluntad de los líderes de ser abiertos y honestos, aunque eso los haga vulnerables, es importante porque fomenta la confianza — la gente puede percibir fácilmente la falta de autenticidad. Tendemos a supongamos que los líderes nos están haciendo marketing. Si un líder nunca muestra sus emociones, esa convicción solo se hace más fuerte. Pero cuando una líder revela su lado más personal y percibimos que es auténtico, sentimos una conexión y es más probable que creamos sus palabras.

Sin embargo, las personas que exagerar esto logra justo lo contrario y puede terminar completamente socavándose a sí mismos. Si los líderes comparten información que sugiere que no están a la altura (por ejemplo, «Tengo miedo y no tengo ni idea de qué hacer ahora mismo»), es muy probable que su equipo sienta la misma emoción o, lo que es peor, pierda la fe en su capacidad de liderazgo. Los responsables tienen que pensar más y con más ahínco que el resto de nosotros en cuanto a cuándo ser transparentes, porque tienen más ojos puestos en ellos. Cada vez que son vulnerables (o no lo son), sus informes observan y analizan sus palabras y acciones para obtener un significado más profundo. Entonces, ¿cuándo se convierte compartir? compartir en exceso? Sostenemos que la manera de encontrar un equilibrio entre ambas es ser selectivamente vulnerable — o ábrase a su equipo sin dejar de priorizar sus límites, así como los suyos propios.

Este problema se presenta a menudo cuando hay nuevas iniciativas o cambios en una organización. Por lo general, los líderes se preguntan qué parte de sus propias preocupaciones deben revelar al llevar a su equipo por un camino difícil o desconocido. Los mejores líderes son honestos en cuanto a lo que sienten y, al mismo tiempo, presentan un camino claro a seguir.

A continuación encontrará algunos consejos que le ayudarán a hacerlo:

• Averíguese usted mismo. Los mejores líderes son capaces de pulsar un botón de pausa cuando se ponen emocionales. En lugar de actuar de inmediato, pregúntese: «¿Qué es lo que siento exactamente? ¿Por qué? ¿Qué es lo que se necesita detrás de esta emoción?» Por ejemplo, un gerente promedio podría decir que se siente irritable por un proyecto porque la carga de trabajo es molesta, pero un gran gerente se tomará su tiempo para reflexionar sobre esta emoción. Al hacerlo, podría darse cuenta de que la causa principal de su irritabilidad es la ansiedad por cumplir una fecha límite.
• Regule sus emociones. Una vez que identifique sus sentimientos, tendrá que saber cómo gestionarlos. Esto es tan importante como gestionar sus informes. Lo que usted considera un mal humor momentáneo puede arruinarle el día a alguien. Los gerentes reactivos y de mal genio son hirientes, desmoralizantes y la razón principal por la que la gente deja sus trabajos. La investigación muestra que los empleados que se enfrentan a un gerente enojado están menos dispuestos a trabajar duro, especialmente si no entienden de dónde viene el enfado. Pero cuando los gerentes controlar sus palabras y su lenguaje corporal en situaciones tensas, los niveles de estrés de sus informes disminuyen significativamente. «Una parte importante de ser líder es entender cuánto peso pueden soportar las personas que lo rodean», nos dijo Laszlo Bock, fundador y director ejecutivo de Humu y exdirector de recursos humanos de Google. «No puede agobiar a sus empleados con más de lo que pueden llevar ni esperar que lo detengan todo el tiempo».
• Aborde sus sentimientos sin perder información emocional. A menudo se nos da peor esconder nuestros sentimientos de lo que pensamos. Si se siente frustrado o molesto, lo más probable es que sus empleados se den cuenta de su mal humor y asuman que son responsables de ello. «La idea de que nunca va a tener un mal día como jefe es una tontería», Kim Scott, autora de Candor radical, nos lo dijo. «Lo mejor que puede hacer es arreglárselas. Dígale a su equipo: «Estoy teniendo un mal día y hago todo lo que puedo para no desquitarme con usted. Pero si parece que estoy teniendo un mal día, sí. Pero no es por su culpa que esté teniendo un mal día. Lo último que quiero es que para mi mal día empeore su día». No tiene que entrar en más detalles, pero reconocer sus sentimientos le ayuda a evitar crear una ansiedad innecesaria en sus informes.
• Proporcionar un camino a seguir. Cuando aborde un proyecto desafiante, practique cómo va a compartir sus emociones con su equipo y asegúrese de hacerlo con intención. Poner sus sentimientos en ellos de una manera reactiva o irreflexiva deja mucho margen para malinterpretaciones. Intente ser realista pero optimista. Una buena fórmula a seguir es:» Por ______, siento _____ y _____. Pero esto es lo que planeo hacer a continuación para hacerlo mejor: _________. Y esto es lo que necesito de usted: _______. ¿Qué necesita de mí?» Esto le ayudará a abordar su ansiedad sin proyectar emociones negativas en su equipo. «Es la promesa de trabajar para encontrar una solución a pesar de emociones», afirma Jerry Colonna, antiguo capitalista de riesgo y entrenador, también conocido como el «CEO Whisperer».
• Evite compartir en exceso. En general, una buena regla para saber si está a punto de compartir de más es preguntarse: «¿Cómo me sentiría si mi gerente me dijera esto?» Si es algo que agradecería escuchar, es probable que sus informes tengan el mismo tono. Si se trata de algo que le permita hacer una pausa, actúe con cautela. Tenga curiosidad por conocer sus propias intenciones. ¿Comparte desde un punto de vista auténtico o intenta crear una conexión con los demás? A veces compartimos en exceso experiencias personales solo para sentirnos cerca de otra persona. Pero a menudo, esto no es útil ni eficaz.
• Lea la habitación. Si cree que los miembros de su equipo podrían estar ansiosos por el proyecto, está bien sacar a la luz esos sentimientos para ayudarlos a sentirse menos aislados. Por ejemplo, si todo el mundo ha trabajado muchas horas para cumplir una fecha límite inminente, usted podría decir algo como: «Hoy me siento un poco cansado, pero agradezco lo bien que hemos trabajado juntos y por haber enviado al cliente una propuesta de la que todos podamos sentirnos orgullosos». De nuevo, trate siempre de combinar el realismo con el optimismo y comparta cuando sienta que puede ayudar a los demás.

Encontrar el equilibrio adecuado entre compartir y compartir en exceso no es fácil. Pero con la práctica, se puede hacer. Como líder, su trabajo es entender el poderoso papel que desempeñan sus emociones y aprovecharlas de manera que ayude a su equipo a tener éxito.

Nota del editor: Hemos actualizado parte del texto de este artículo.